吉麥隆周新良:鄉鎮超市如何在美團與拼多多夾擊中給「進店理由」

鄉鎮零售是一個怎樣的存在？

拼多多的崛起，很意外地給了所有人一個巨大的surprise。然後，各大電商平臺都將目光瞄準了下沉市場。2018年，天貓新增用戶70%來自於三線及以下城市。剛剛結束的618大促，電商用各種手段加速度收割下沉市場尤其成為一個集中表現。

而全國2000多個縣域，應該都在遭遇相差無幾的風暴。經濟相對發達的江浙地區，只是稍稍靠前站了站。

在今年年初，《商業觀察家》&《零售研學社》組織了「走進吉麥隆」的零售遊學。從白天的座談交流、門店考察、乾貨物流中心、進口商品中心到晚上夜訪生鮮物流配送中心，一整天的密集交流下來後，隨行有全國性大賣場效益做最好的零售品牌企業高管，褒讚「吉麥隆可能是鄉鎮市場中大賣場業態做得最好的一家」。

2015年、2016年、2017年、2018年，鄉鎮市場超市吉麥隆保持了年雙位數增長、零虧損門店的業績。總結來看，應該得益于吉麥隆的商品功底紮實，且在與天貓、京東等傳統電商的競爭中差異競爭，從電商的銷售短板中找自身可以做強、做好的壁壘商品。所以，周新良稱，從過去來看，實質上天貓、京東等傳統電商並未給鄉鎮市場的大賣場造成多大影響。

而到了2018年、2019年，電商競爭形態風變催生了美團、餓了麼和拼多多這類新的移動網際網路企業，美團、餓了麼的外賣生意，拼多多的拼購模式，看上去成了鄉鎮超市的新的危機。美團、餓了麼的外賣到家在間接衝擊超市的晚間消費市場，乃至整個超市的餐食、生鮮、調料等品類消費，拼多多的低價，則在擠佔低線市場消費。

與此同時，擅長做大賣場、量販超市的吉麥隆，也因鄉鎮市場人口外流、成本高企、消費能力下降，必須適應業態小型化、專業化的轉型趨勢。周新良對此有清晰的認知。他在交流會上並不諱言：「量販店目前還有差不多四五年壽命，差不多要壽終正寢了。未來有生命力的應該是生鮮社區店，應該是做小業態店。」

吉麥隆的開放、分享，給我們展現了一個真實的鄉鎮零售市場的戰局。

吉麥隆董事長周新良的集中座談分享、交流長達4個小時，信息量不少，《零售研學社》經過編輯、整理成萬字長文。

（以下根據周新良口述整理）

經營

一）80%門店接手「倒閉店」

吉麥隆目前85家門店。80％以上的店鋪，是接手別人開虧損或倒閉的鄉鎮店。因為那個時候機會太大了——有很多鄉鎮超市都開倒閉了。

在2015年以前，為了找一個好物業非常困難。因為大家都在競爭。吉麥隆就去「買物業」，買了七個多億的物業。到2015年以後，吉麥隆再也沒有買過物業。因為很多鄉鎮超市在倒閉，倒閉後去接手別人的門店比較容易。物業開始變得豐富起來。所以，2015、2016、2017年，是吉麥隆發展最快的三年。

吉麥隆2000年開始創建，從第一家門店開始，就屬於合資型企業。吉麥隆第一家店是由5個投資人開的，發展到現在，公司已經有14個老闆。

在江南，「合資」是一種主流。

吉麥隆的每家門店都是獨立核算。因為每一家門店股份結構都完全不同。門店股權結構複雜，屬於特殊時期特殊產物。

目前，吉麥隆的經營情況還可以。

量販店應該是越來越不受到消費者的待見。最近五年內，商超銷售和客流都有所下滑。

去年吉麥隆還是取得了16.9%的增長，但是，對2019年我們也沒有把握。公司2019年的目標是同比同店增長10%，但是這個目標提出來也有點虛，也怕有問題。

二）2019年預期形勢嚴峻

去年定的目標是15%，完成是16.9%，同比是提升了。

今年心裡不踏實，一是因為現在的經營形式確實不容樂觀，從今年第一第二個月的經營來說非常不樂觀。二是今年春節銷售提升了，但是春節銷售沒有達到預期。今年銷售提升同比同店只有5.5%。而且所有提升的金額是生鮮提升的累積，食品、非食是持平，並且今年年節禮品下滑非常嚴重，下滑了1/5。原來每一年我們年節禮品的訂貨都是按照往年的銷售數據訂100％的貨，去年應該是訂120%，最後只訂了100％，但還是沒完成。歷年以來，今年的春節銷售是最差的。

這意味著，現在的消費結構在改變，雖然銷售沒下降，提升了生鮮部分，但是食品、非食沒有任何的增長，所以這種信號一發出來，我們對2019年的銷售就不能樂觀了。

如果百貨食品稍有提升，做個百分之十幾沒問題，現在三個品分類——食品、非食、生鮮，就只有生鮮一個區在提升，還有「兩條腿斷了」，走不動道了。三輛馬車齊發力，才有可能銷售提升。生鮮區域提升，提升到最高位也是有天花板的。

不過，現在有個好的銷售現象是，超市正在成為酒類銷售的主渠道。今年春節，酒類、飲料類銷售提升蠻大。除了紅酒、盒裝白酒，現在還比較疲軟，單瓶的黃酒、單瓶白酒、罐裝啤酒，高端啤酒現在在超市倒是成為主渠道，春節銷售都有提升。

從2019年春節銷售來看，2019年的形勢恐怕更加嚴峻。

如果沒有量的提升，怎麼來消化成本？春節銷售預期不達後，我們努力把三八節加大傾銷力度，原來三八節折扣是大量的8折，今年三八節大量做5.7折。同時，今年，公司重大的節日有五六個——三八節、618、雙11等等。

但是，促銷再怎麼控制還是會犧牲毛利，也是飲鴆止渴法，雖然有搶佔市場份額的成分。我認為現在還是問題嚴重。從現在的情況來說，2019年實體門店還是要想著法要度難關。

難關

一）鄉鎮市場消費能力在下降

吉麥隆目前面臨的最大的困境，是消費能力在下降。

吉麥隆超市門店所在的區域現在橫跨江蘇、浙江兩個省，目前是東到太倉瀏河、西到鎮江、南到嘉興湖州，北到如皋。

為什麼是這樣大的半徑範圍？主要是目前吉麥隆的配送能力、供應商的供貨能力，及聯營商的配套能力，都只能輻射180公裡。

前段時間，有安徽銅陵、界首等很多區域的合作夥伴企業邀約，都在希望找我們合作去當地拓店，但因為超出180公裡輻射，我們去不了。

為什麼？吉麥隆的生鮮商品是在晚上配送，且是晚上11點才能對外發貨。如果超過180公裡，或遇到極端天氣，生鮮就無法直發門店。而且生鮮的車輛若晚到門店，既會影響門店的生鮮銷售，也會影響到整個車的「換手」周轉。

吉麥隆的生鮮商品都是在晚上配送。圖為吉麥隆生鮮物流中心。

吉麥隆的物流方式跟同業不一樣——商品到吉麥隆的物流倉是不加價配送到店，但需要門店上倉庫自提。每家門店標配2臺車、4個駕駛員。

兩臺車，一臺車白天到物流倉來拉常溫商品，晚上是生鮮商品；另外一臺車晚上運輸魚等活鮮水產，白天解決團購送貨等各方面需求。人要換車不換，車延續性工作，每天至少要走兩趟以上，如此提高用車的周轉率。

公司運輸車隊有200多輛車，全部自有。同行應該很少像我們一樣——自購自建運輸車隊。現在很流行的用法是第三方物流。

目前，吉麥隆光在一個江陰縣，就開了二三十家超市。如果在我們覆蓋的22個縣市，按照在江陰的同等密度開店，門店能開到好幾百家。完全沒有必要再向外拓展了。目前涉及的地盤已經足夠。

但是，吉麥隆所處地區屬於經濟相對比較發達地區，崑山、江陰、張家港，包括常州等，都屬於國內百強縣縣域經濟發達地區。比如光一個江陰縣，主板上市公司前年就超過48家了。經濟發展起步較早，反而造成現在消費能力下降。

「消費能力下降」主要指，周邊鄉鎮工業發展從80年代就開始了，但目前由於貿易戰、產品過剩等，導致企業生產訂單不足，小微企業舉步維艱，倒閉或外遷較多。這對我們零售企業的衝擊是非常大。

因為，小微企業是我們超市的重點服務對象。比如，上市公司發一次福利都是需要招標的，可能是偏向找區域內的國際性賣場來供貨。而小企業主要的消費都是在吉麥隆超市。

企業不景氣，導致本地消費者的可支配收入大大降低。小微企業基本是家庭式，七大姑、八大姨等親戚朋友都在這家公司。原來效益好，工資就發得高。現在效益差了，收入同樣就會降低。可支配收入逐步走低，是消費能力的下降，對實體零售的打擊是比較致命的。

由於消費能力下降，企業訂單不足，造成了我們這塊消費人口的淨流出，也就是外籍人口不斷地在減少。與此對應，在與同行的交流中，現在反而是此前相對落後的中西部地區，例如江西、安徽等地，因為人口回流，現在超市的日子比較好過。

鄉鎮量販式管理比較粗獷，超市生意做得好，消費主力靠外籍人口。本地穩定居民如果一年掙十萬塊，最多只花3萬，還有7萬要用來給孩子教育、養老、醫療儲備、買房等。外籍人口掙了一萬塊錢，就要花8000，他會感覺比其他的同學工作累了，那就花錢找到平衡。來的時候提一個蛇皮包，回去的時候拉個拉杆箱。今年在這家企業，買個電風扇，買個電熱毯。明年換一家企業又需要買個新的。

但現在消費人口在淨流出。據不完全統計，前兩年最高峰時，江陰淨流出的外籍人口達20萬。這個數據來自電信移動，他的手機用戶減少了20萬。在江陰這麼小的城市，一下子減少20萬人口，消費動力當然提不起來。

經濟不景氣外，環保因素也有。現在對環保抓得非常之嚴。江陰縣很多企業都搬遷到江西、湖北等地。外遷之後環保成本就低了。

江陰經濟相對發達，面對的是法規也較健全。像吉麥隆是「全員社保」，加上員工工作意外險、僱主意外險、財產保險，一年交給保險公司的開支也非常巨大。

2014年左右，吉麥隆評定一家門店的好差，是客流如果達不到4000單，那這家門店肯定差。原來一家門店，每天的有效成交客流做到七八千單很正常。現在做到5000單已經很累。做的最差的只有4000單。

所以，人口淨流出、消費能力下降，對實體零售門店的影響，我感覺是非常之大。

二）非規模零售企業生存異常困難

我對零售行業的理解，在2019年，特別是像我們這些經濟相對發達地區，非規模零售企業生存會異常的困難。

為什麼？

像我們這裡的招工，現在的工資待遇支出非常之高。

目前吉麥隆公司有550號人，公司滿員，沒有缺編。門店接近11000人，門店滿員率也能達到97%以上，相對來說我們的人員還是比較穩定。

但是，現在為了穩定人員，成本提高了。今年從1月份開始，吉麥隆公司整體薪資提升了18%，或是減少員工工作時間，或是增加薪資，這意味著今年公司整體費用支出將增加5000多萬元。

人口淨流出增加，銷售在下滑，毛利在下降，作為鄉鎮民營企業，我們日子也不好過。但日子不好過，並不是不給員工提薪，不給員工增加福利的理由。如果不給員工增加薪資支出，可能下滑會更大。因為一旦沒有穩定的員工隊伍，零售行業將會陷入非常可怕的惡性循環。

現在有很多行業內的超市，由於銷售不好，減員、關燈、省電，通過「減人」來完成降本。我認為，企業「降本」要適度，增效才是唯一的解決辦法。

現在招工上，招一些裝卸工、賣蔬菜的臨時工沒太大問題，要求不高。

但收銀員、信息員等崗位招工，面臨很大的問題，這些崗位相對需要一些年輕的員工來做。面對年輕、有文化的一代，他需要的是企業對他的重視，應該要怎樣安排休息，怎樣去滿足他，讓他感覺到在你企業工作很快樂。所以，在這種環境下，我們在提高我們的薪資待遇。我們這樣為員工漲薪——增加成本，其實也間接地加劇了競爭。

也就是說，人口淨流出，消費能力下降，客流在減少了，毛利在減少了，由於線上銷售的衝擊，還要增加成本，那不是使得競爭更加殘酷？

大部分的單店，或有幾家門店的規模不足的，在相對發達地區，能熬過今年算非常不容易了。

三）美團、拼多多的衝擊巨大

現在線上對實體店的衝擊是巨大的。很多人已經不在我們實體店購物了。網上一點，送貨上門，感覺到方便。

客流在下降，實體經營門店勢必就是不講規則的競爭。原來做10個點，現在給你做8個點。原來做8個點，現在給你做6個點。反正先有了人再說，掙不掙錢無所謂。實體門店由於線上分流以後，同樣也會競爭。

但我認為，目前，拼多多、餓了麼、美團這類電商，對我們超市的衝擊是巨大的。之前傳統意義上的電商，我的感覺其實他對我們鄉鎮市場的實體門店的衝擊並不算太大。

為什麼現在衝擊最大？因為美團、餓了麼直接衝擊的是超市的晚間消費和補充飲食。原本不在餐飲時間點的消費——比如夜宵時間，餐飲時間過了，飯店打烊了，廚師已經下班了，原來，年輕人在晚上下個麵條，需要用到原料和調料，實在不行吃碗方便麵，都會帶動超市有一波晚間消費高峰。

現在的美團、餓了麼的這種競爭，是把年輕人晚上吃的夜宵和在家做飯的飲食消費等，都通過外賣平臺直送餐飲來替代掉原本可能在超市產生的成交銷售。大家知道餐飲的原料大都不是通過超市採購，是通過市場專業供應商提供。消費者通過網上消費還可以什麼食物都得到滿足，間接地對超市的生鮮、對調料等整個經營影響就很大了。

另外，對超市真正造成影響的，還有拼多多。拼多多發起的團購價，有些比超市都便宜。

之前的阿里、京東，他們賣大家電產品，我們本來就不賣，他們能影響我們的只是一些保溫杯、小家電等日雜百貨，美團、餓了麼、拼多多等主要影響的是超市的食品、快消品。超市銷售有問題，都是在這方面。

吉麥隆二期生鮮物流倉邊上有一家申通物流，在去年「雙11」的時候，整個公司周邊閒置的場所，通通都是物流車。我估計每一天都有幾百臺十噸以上的物流車，堵了半個多月時間。在前兩三年，他根本沒有這種壯觀的局面。

由於美團、餓了麼、拼多多的加入，電商的競爭也不是原來的競爭。

今年有人告訴我說，美團的平臺收費是8個點，我嚇一跳。由于吉麥隆在江陰地區網點布置比較密集，去年美團跟我們談判的時候，當時大家都是5個點，最終確定與我們合作是返3.5個點，但是我不願意。

為什麼？我知道，我們要擁抱電商，但是超市沒有那麼多的毛利來支撐。搶佔市場份額的時候，平臺也會不斷的補貼，一旦市場成熟後，企業過於依賴他了，今後怎麼活？如果電商平臺的份額佔有過大後，他提出無理要求，你有討價還價、談判的餘地嗎？

超市前後臺的毛利加起來有接近20個點。先給你3個點，到後來5個點，今年開始8個點，明年給你12個點很正常，等到15個點的時候怎麼辦？去掉15個點的平臺費，還剩5個點，還能夠養活員工、支付房租電費嗎？

相比給電商平臺返3個點，算能做到10%的銷售，我寧願把現在的商品毛利下降5‰，也不願意跟電商平臺合作。在吉麥隆的所有門店，只有購買了我們的購物卡，當銷售額達到幾萬元以上時才能享受九五折的最高上限優惠。

上美團等平臺，超市賣的並不是百貨服裝，又要會員積分，又要後臺扣點，這樣扣那樣扣之後，做的銷售沒有毛利的話，都就是虛假銷售，這種做法是沒有市場的。

新零售提出要解決「最後一公裡」，我認為除非是便利店、社區生鮮店才能做得到。解決「最後一公裡」是需要成本的，超市做的是幾個點的毛利的商品，成本怎麼消化？找一臺電瓶車，找一個員工，每送一趟需要兩塊錢，但送的貨物總價30塊錢，按9個點來算，總共能掙2塊7，配送費給兩元，只能掙7毛。這樣要如何解決「最後一公裡」？

每單30塊錢，就算前後臺毛利累計按照20個點計算，你可以賺6塊錢，配送費支付2元錢，2塊錢能送到嗎？如果客戶給一個差評，要消掉這個差評，那你的成本就更高了。當這筆訂單是30元錢的蔬菜時，要怎麼配送？送了後消費者認為不新鮮要退貨的話，要怎麼辦？超市毛利點不支撐解決「最後一公裡」。

我認為，「最後一公裡」的解決必須要現取自提。

應變

既然這些問題存在，是不可迴避的問題。

「人口淨流出」不可控，電商分流，包括經濟因素等很多內容我們都不可控。那怎麼辦？只有自我變化。

一）回歸經營本質，重視剛需民生快消品

吉麥隆現在正在做的應變，就是回歸經營本質，重視剛需民生快消品。

2015年以前開的吉麥隆超市，非食品佔比非常高。原來超市非常迷信於非食品的毛利高，且也有銷售。但是，人口的減少，電商的衝擊，現在非食日雜商品的動銷率、換手率持續地下降。

吉麥隆現在在商品上的變化是：重視剛需、民生快消品，貼近民生——

看消費者每天的餐桌需要什麼，消費者每天的日常剛需商品是什麼，這些就是吉麥隆現在非常重視的商品。而把非剛需、非民生快消品，即原來所謂的高毛利日雜商品都剔除出去。

量販大賣場業態，原來也是以收費，與供應商的扣點這些作為重要盈利手段，現在則在不斷轉變，把盈利重點轉化為依託自有商品。去年，吉麥隆自有商品銷售接近一個億。

吉麥隆的自有商品也有我們的特色——從來不打吉麥隆自有品牌。沒有叫吉麥隆牌的。在經濟相對發達地區，如果打自有商品牌，消費者一看就知道這是小廠家生產的，這是你們超市的高毛利商品。他懂這點。

吉麥隆通常選擇在銷售過程中，銷量比較好的品類、對品牌依賴度不是太高的商品，作為自有商品，並通過與廠方談判，包裝通過吉麥隆審核，大多採取定製、監製、專供等模式，打廠方品牌，吉麥隆現金現款，協議買斷條碼，買斷產品，籤署經銷協議，自有配送。比如新中為吉麥隆定製了腐乳，品牌打的是新中，產品不會帶有任何吉麥隆字樣或標識，只在外箱上打上了「吉麥隆專供」、或「吉麥隆專賣」。每箱12瓶，只要銷出去，賣一箱腐乳就能淨賺39塊。老恆河黃酒，醬菜、蜜餞等都是這樣做。

不打吉麥隆商標，一是消費者不認識，二是即使出現任何質量問題，不至於讓吉麥隆的品牌的損失率太大。我認為完全沒有必要去做吉麥隆品牌商品。

吉麥隆今年會大力研究和發展民生快消品的自有商品。今年目標是在整體快消品中要佔到10%的自有商品。這些自有商品能夠產生60~70%的毛利。

日雜品原來最多做到三十幾個點的毛利，現在做食品、快消品，也能做到40個點的毛利率。日常促銷做下來，也能保證每年35個點的毛利率。這些商品既能保證快銷，毛利率又能控制，比日雜更高，為什麼還要做日雜品？

吉麥隆日化用品貨架大部分是與廠家深度合作或定製的自有商品

吉麥隆正在找剛需的民生快消品與廠方合作，目前像肉鬆、真空包裝的雞爪、散裝食品等，與很多廠家都在談，這些商品在五六月份全部上市。正常的生意，銷售不好，大家都在血拼。血拼沒毛利。只有做自有商品是捷徑。

廠方做吉麥隆自有商品代加工，每一個單品條碼至少要交50萬元保證金。以此保證，商品銷量上升後，商品不會亂套。

二）與線上抗衡，尋找線上銷售的短板

我們已經意識到電商對我們的衝擊了。那現在與線上抗衡，要做的是「尋找線上銷售的短板」——我們要做短保商品、低溫商品、生鮮商品、溫度限制商品。

1）增加冷藏商品

吉麥隆現在85家門店有18家在進行調改——增加一倍的冷藏冷凍低溫商品的經營面積和投入（增加門店冷藏、冷凍設備），把原有的所謂高毛利日雜商品減少面積，不斷增加低溫短保商品、冷藏食品以及溫度限制商品。因為這些產品在線上還沒有找到解決方案。

在5年前，我們只有兩條島櫃做冷藏點心。當時，在鄉鎮市場冷藏島櫃月銷售額不到2萬元。現在，相對較好的門店，冷凍點心可以做到20萬元的銷售額。原來冷凍商品價格較高，廠商和供應商利潤較高，零售端利潤也較高，所以銷售相對不好。

原來在農村都是自己做湯圓、包水餃，隨著城鎮化推進加快，農民也住套房了，沒地方可以做了，只能是購買。原來一個月只能做2萬左右，現在好的門店可以做二十幾萬元，一般門店都能做十幾萬。因為電商沒法衝擊冷藏冷凍商品。

2）極端重視短保商品

現在吉麥隆已經有超過10%以上的散裝點心已經是短保商品，蛋糕已經可以做到15天-20天的保質期，現在正在嘗試做7天-5天的。

像奧利奧、好吃點等傳統型食品的銷售已經逐漸下滑了，因為這些食品在網上也可以買到。而散裝食品、散裝糕點等，我們做成短保產品，線上沒法做。我們極端重視短保產品，要求不能斷貨。

3）做有溫度限制的商品

在吉麥隆，溫度如果超過華氏14℃，就會讓運營人員檢查所有門店的巧克力，只要少一個品項，營運考核就不合格，就扣分了。因為巧克力如果超過14℃，物流是沒法走的。

當超過14℃時，所有的如巧克力、麥麗素等有溫度限制的產品，吉麥隆都會確保消費者到門店能買上想買的品種。

原來生意好做的時候，沒多少人會重視巧克力，巧克力原來是邊緣商品。吉麥隆開始重視巧克力等溫度限制商品的頭一年，吉麥隆該年內的巧克力銷售增長了300%。並且在夏季時，巧克力的價格還能適時調整一下，做更高毛利。因為整個鄉鎮周邊市場沒有競爭，其他門店很難買到巧克力，只有吉麥隆有。

4）低溫鮮品全線引進

其他低溫類的商品，比如低溫肉製品、低溫牛奶，吉麥隆現在的銷售額也比四五年前要翻了好幾倍。現在我們的卡式酸奶、明治酸奶等，系統內每家門店必查，且是要查到位。今年我們還會再低溫櫃增加設備以後，會推出低溫醬菜，低溫的其他產品都會全線引進。

因為低溫冷藏商品相對是「淨土」。電商要完成一個冷鏈的配送體系，相對是有門檻的。

比如現在有很多地方特色的蘿蔔乾、地方特色的醬滷小菜，網上也都在做，那實體店怎麼辦？

我們現在在通過生產方做低溫小菜。因為有溫度限制的商品，網上沒法做。吉麥隆在低溫冷藏方面的投入越來越高。所有道具、設備的選用，吉麥隆堅持不用便宜貨。且所有設備是系統統配。從設備到服務人員都講求穩定。

整體來說，實體店與線上抗衡的總結是：網上做不了的商品，我極端重視，我來做強、做好。對生鮮商品、短保商品、冷藏冷凍商品，這些商品我們是想著法子來研究。

三）避開線上銷售強項

對於電商分流，吉麥隆針對性的措施是避開線上銷售強項，每個品類要做好重點——百貨做好季節，生鮮做好時令，食品引進新品。

1）日雜商品做應季

電商的強項是日用百貨類商品、家用電器類商品，所以現在這些商品在吉麥隆門店所佔的份額越來越少。只是作為季節性商品的一個銷售補充。

目前，吉麥隆日雜百貨類只能做到佔比9%的銷售，最高峰值時是佔13%。現在下降了4個百分點。

銷售下滑，給的位置就只能減少。所以，吉麥隆門店在做大範圍的調改，非食以外的快消商品，所有的貨架都讓出來，把原來不合理的全部清出去。家用電器，比如加溼器原來都賣，現在已經沒有市場了，全部清出去。電話機再放上去，一年能賣幾個？飲水機？微波爐餐盒能賣多少？超市床上用品也是雞肋，幾乎是賣不動。

現在，吉麥隆的門店，常規商品大量縮減，日雜只做季節性商品、應季商品，比如取暖器、電熱毯、電風扇、拖鞋、防曬衣、泳衣等，因為這些銷售的主力還在超市。

公司管理重點，採購部的重點，到門店的重點都是做季節，而不是日雜全品項。網絡的品項全、價格低，該捨棄的要捨棄。

2）生鮮商品做時令

生鮮部門是根據1年春夏秋冬四季，12個月，24個節氣，根據節氣抓取最時令的蔬菜，有預判性的做。研究銷售走勢。抓住時令做採購和海報商品。

舉個例子，2月份的時令商品是青菜苔、毛筍、螺螄，清明節前的螺螄高峰值一天能銷50噸。8月是百合，5月是芋頭，3月是螺螄，2月是蒜苗、馬蘭頭，什麼季節賣什麼。應季時候無限放量。按照自然規律來做就是尊重了銷售規律。比如蔬菜大量上市的時候肯定是菜價下滑的時候，我們就抓住時令發出來海報，做大量上市的、顧客喜歡的。如果一天到晚做土豆、山芋、大白菜、洋蔥，是白白損失毛利。

生鮮做不好時令，是不可能盈利的。特別是蔬菜。做好時令的陳列、採購、時令商品的放量才能盈利。

3）食品是「引新品」

食品是最難建立差異化的東西。但必須在食品上建立差異化。因為老品增加不了銷售，要吸引消費者眼球，讓消費者進店覺得你的門店有新意，必須不斷嘗試引進新品，並且十分重視新品的陳列和銷售。

引進的新品，從引進的第一天開始，從採購到門店，都要眼睛盯著新品。陳列的位置對不對，銷量好不好，定價合理不合理，是什麼原因造成的新品賣不出去要分析原因，每天要刷庫存，每天要刷銷售，哪些門店銷售不好就要抓重點，要跟進，肯定找出問題改進。不找原因，數據一拉，新品淘汰，就不會有新品。

鄉鎮商圈500米就有一個便利店，散散步就把他要買的商品買完了，你要給一個他到你門店裡來的理由。有差異化商品一種，其他就帶動了，整個人氣就有了，整個賣場就活了。雖然顧客有可能買的還是老品，但是不斷的新品、新意給顧客到門店的視覺也不一樣。

就食品來說，在市面上流行的新品必須引入到超市來，只有不厭其煩地引進新品，保證新品的存活率，才有顧客持續進店的理由。我們市調發現缺乏的品項，我們要求是100%地引進。比如一些企業的定牌商品，廠方不發經銷商沒有，買！採購就是去買回來，做原價銷售，也要求必須新品到位。

四）取捨部分品類，讓位生鮮經營

生鮮電商今年又有了叮咚買菜等買菜APP，「買菜」電商又開始了，就是「賣賣菜」也不是淨土了，競爭太激烈了。

現在，吉麥隆公司有60%以上的精力就是放在"管生鮮"上，其他的食品、非食管理，我們認為現在管理也是雞肋。只能是做好生鮮。

我們目前的要求是，門店要與農貿市場競爭客流。現在跟超市同業競爭已經沒有空間了——超市同行業客流已經稀疏，也少的可憐了，都是忠誠用戶了，沒辦法把他拉過來。

現在唯一的一個還能夠讓我們去「爭客流」的點，就是在農貿市場。原來我們忽視的是農貿市場，其實農貿市場是重要的客流聚集點。

現在，我們的生鮮營運人員、生鮮採購人員對標的就是農貿市場。營運檢查人員也是先看菜市場，再看你的門店。巡店對標的也是農貿市場。看和農貿市場之間的差異。

到農貿市場去拉人，目前這個策略，執行一個階段下來，效果很明顯。每個鄉鎮都有我們的生鮮部在市調，看一個農貿市場有多少個攤位，市調原來是16個賣肉的攤位，現在變成12個，說明超市賣肉的是有競爭力了；賣蔬菜的攤位，原來有30個，現在數一數只有28了，說明這家超市蔬菜有競爭力。

只有擠佔農貿市場的份額，量販才有生存的空間。如果眼睛盯在同行，已經不能起到任何作用了，只能做互相殘殺，做促銷、發海報，你賣1塊我賣8毛，你賣8毛我賣6毛，不管進價多少反正要比你便宜，同行之間只有惡性競爭，何談毛利？沒有毛利，企業如何生存。而沒有改造過的農貿市場，肯定是髒亂差的，相對而言超市的環境更勝一籌。

我們對門店提的目標是，在上午我們要跟農貿市場基本持平，即在生鮮蔬菜的新鮮度、質量、價格上，要跟農貿平分秋色；下午3點以後，我們要超過農貿市場，因為3點以後，超市的菜還都在低溫環境下，可以做好保管工作，農貿市場則達不到低溫環境。

要想跟農貿市場競爭客流，品類、品項要豐富，因為農貿市場有很多農戶，提供很多的選擇。吉麥隆現在對蔬菜是提倡「多品類多品項多價格帶」去競爭。

比如，一個韭菜賣三種品項：農貿韭菜（貴的韭菜）、大眾韭菜（一般人都要的）、特價韭菜（食堂，吃餛飩等用途的），分三個價格段去賣，把高中低三個層次的客流的需求全部擊穿。

菠菜就有農貿菠菜、幹菠菜、水洗菠菜、綑紮菠菜，菠菜賣三四種的，滿足不同消費者需求。

生鮮社區店

我們現在正在研究小業態門店，但並不成熟。

去年吉麥隆開了一家生鮮社區店（滋鮮森），我感覺效果不好。現在一天做個2萬多。現在還在調整。因為做過量販店的人管理會粗獷一點。而做生鮮社區店的要管理精細，每一個點要管理到位才能盈利。

一）三大類要做強大

生鮮社區店，規模300-500-800平米，在銷售即食捲菸，水果麵包低溫商品、廚房日用品這三大類，要做不強大，是很難盈利的。這三大品類的經營，完全得要消化得了所有這家門店的費用，即房租、人員等成本。

也就是說做300-1000平米的生鮮社區門店，必須極端重視即食捲菸、水果麵包低溫商品、廚房日用品等三大類。三要素是根基。

為什麼這三大類是核心支撐？牛奶賣不了，你就永遠吸引不了高端客戶；水果麵包低溫商品是年輕人進店的必買品。賣不了水果麵包低溫商品，說明這家店做的還是老年人生意。老年人對價格是非常敏感的，生鮮社區店靠老年人消費是不可能盈利的。老年人為著價格便宜個一兩毛錢，他可能可以多走五十步到隔壁去買。

生鮮社區店的鮮肉、蔬菜，及其他的商品，就是投資收益。

吉麥隆正常的一個捲菸櫃，一個月平均銷售額不低於100萬元。如果開個三四百平米，香菸毛利低10個點的毛利也有10萬的利潤，怎麼可能不盈利？

二）圍繞廚房做文章

生鮮社區店如果不圍繞廚房來做，也講究高大上，也講究日雜百貨要多、季節性商品要多，都行不通。

廚房日用品可以適當的毛利低一點，圍繞廚房做文章，意味著等炒鍋炒熱了，發現沒有一滴醬油了，他的第一反應是要到吉麥隆生鮮社區店，如果達到這個效果了，生鮮社區店才有前途。

物流

我認為，一個匹配鄉鎮市場的物流配送，應該有六個關鍵要素：

1）不淪為廠商倉庫

2）滿足門店個性化需求

3）為定製商品服務

4）降低門店缺貨率

5）切實解決經營性問題

6）實驗基地

我看過很多行業同行的物流，我認為大多數是「廠商的倉庫」，最多的時候是由調料、洗護清潔類、食品、衛生巾這種大宗的堆成一跺一跺的，正正方方，非常漂亮，鏟車都是進口的，提升高度能到9米，都是非常好的倉儲，碼放得整整齊齊。

我看到的都是這樣的物流，都是屬於「別人家的物流」。

再來看我自己的物流都看不下去。吉麥隆的物流既髒又亂又差，沒有一輛鏟車，都是人工鏟車，所有配送和入庫的商品都跟人家是完全不同的。

日雜百貨配送100%，門店不可能存商品，食品、快消品是零庫存。

吉麥隆入庫的物流商品是自有商品、特價商品、廠家戰略合作商品（給到吉麥隆價格優勢的市場流通商品）、供應商新品、季節性商品和廠家定製商品。

進吉麥隆物流倉，如果24小時不配送門店的，要卸車費和物流費。還要收倉儲費。前後加起來要6到7個點。

我認為，物流絕對不能淪為廠商的倉庫，而是滿足門店個性化需求。門店不存任何商品、道具、設備，都是零庫存。門店設備通過物流系統快速流轉。滿足門店個性化需求。道具設備統配。

吉麥隆的物流主要是為定製商品服務。季節性商品、廠家新品等進倉庫，都是因為供應商直送無法滿足品類管理部要求。或是怕遠的門店供應商不能及時送達。

吉麥隆物流現在發揮的最大的功能是降低門店缺貨率。所有的食品類、快消品類都通過月庫訂單來降低庫存。就是說只要門店賣得了，可以天天要貨。因為門店的車輛是必須每天進物流的。通過物流，零星缺貨沒有，通過供應商來送則要走驗收——分發到倉位——存放——驗收——籤字離開等多步驟。

吉麥隆的快消品倉庫是沒有分業務員的。每個月物流的巨大吞吐量，主要是依靠供應商，放到指定地點。日雜供應商送貨完了之後要放到指定門店，貼好易碎品標記，所有工作做完才能離開。所以說，相對來說，自認為我們門店的缺貨率是低於同行的。因為我們有應急補貨機制。

每一年會對所有的品類做實驗，每年會更新日雜品，統一品項，每個品項多少個條碼，怎樣個陳列法，貨架怎麼陳列，每年公司都要做模版，做完模版後門店對照模版把公司已經不在陳列範圍內的商品剔除掉，把新品進回去。

原來快速開店的時候，1萬多平米的賣場從裝潢交付到開張只要5天。高標準化模版。

所以，現在對量販門店積累了一定經驗，但真正來做生鮮社區店，因為量販門店模版已經定了，思維已經定了，管理模式已經定了，其實我們的感覺是改變很困難，要做新的調整很困難。

當然，我們也想著要把社區生鮮店慢慢做輻射。

我認為，量販店目前還有差不多四五年壽命，差不多要壽終正寢了。未來有生命力的應該是生鮮社區店，應該是做小業態。小業態店是精準服務於定點的消費者。end

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（責任編輯：何一華 HN110）