以下文章來源於管理新紀元 ，作者李順軍
管理新紀元
探討新時代企業管理與自我管理。
「管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。」
作者：李順軍
來源：管理新紀元（ID：lsjcn2019）
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管理落後於商業
管理既然是實踐的智慧或手藝，就必須得貼近實踐，只有能解決實際問題的管理才是有效的管理。管理必須匹配商業與時代的發展，它要為經營服務，不能脫離實際商業活動而獨立存在。「管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。」
時代由農業時代到工業時代，再到今天的網際網路時或資訊時代，也可以稱之為量子時代。時代變遷、人群結構變化，推動商業發展、技術變革，但似乎我們的管理思想卻沒有大的變化，「與20世紀後半葉發生的巨大變革的技術、生活方式、地緣政治相比，管理就像一隻緩慢爬行的蝸牛。」
如今我們的管理思想或運用的管理理論還停留在工業時代，更糟糕的組織甚至還停留在農業時代——老闆作為部落酋長唯我獨尊。「事實上，現代管理中的大部分工具與方法都是由19世紀出生的人發明的，那時美國內戰剛結束。」「如同內燃機一樣，源自工業時代的管理模式已經到了S曲線的尾端，已經沒有發展的餘地了。」
今天的組織模式和管理思想，大部分仍在延用100年前泰勒的科學管理和社會學家馬克斯.韋伯提出的官僚體制，或者說他們兩人的結合而形成的科層制管理模式。即使創新的一些管理應用，也是20世紀中期的管理實踐和管理理論。「我們仍然運用著泰勒的原理，繼續生活在韋伯的科層體制中。制約我們前進步伐的，是我們頭腦裡固有的『以效率為中心、以科層為導向』的管理範式。」
如今我們的客戶群體與員工隊伍，網際網路原住民成為主力，而我們的管理思想和模式還停留在工業時代，管理隊伍卻不斷老化，一些企業的管理隊伍基本以70後為主。如果說90後是網際網路原住民，他們從小就成長於網絡時代；那麼90前是網際網路移民，他們得從工業時代過渡遷移到網際網路時代；還有一批90前的成為網際網路難民，他們排斥網際網路，誰要提網際網路思維，他們就罵人。
如果我們都無法理解年輕人，你又怎麼去理解你的客戶與員工呢？如果你的企業只做老年人的生意也罷，但大多數企業的客戶是不斷在更迭的，就是一代代年輕人會成為你的主流客戶。即使你做老年人生意，你的團隊也無法用老年人吧！總之，如果你不能了解年輕人和啟用年輕，你的企業必然被時代所淘汰。
只有組織能不斷啟用年輕人，組織才有未來。湯姆·彼得斯說：「顧客是重要的創新來源。有創意的企業不僅是特別擅長製造可批量生產或提供的新產品或是服務，還能更加靈敏地持續應對任何環境變化。」
圍繞客戶進行創新，以持續應對變化。這說起來很輕鬆，可是別忘了我們都會變老。思想與時代脫節是必然的趨勢。始終保持與時代同頻，誰也做不到。而如果企業不能創新，無法應對時代環境的變化，那必然會被時代所淘汰。企業持續適應時代變化，最好也是唯一的辦法就是啟用年輕人！
盤點一下企業的人才，從初級管理者到高層，如果大多是70後80後，企業就很危險！如果基本都是70後，那離死就不遠了。不要覺得我在危言聳聽，隨著年齡變大很多人思維固化、學力變差、傲慢叢生、倚老賣老成為常態、體力下滑，這都會阻礙管理工作的開展。
我們的客戶群和員工群體在年輕化，90後逐漸成為主力，但我們的管理模式依然是工業時代的，「過去的時代，人們是工業化社會的囚徒，他們的能量、創造力和個人潛能遠遠沒有充分發揮。」這就必然導致你的組織能力失效，管理落後於商業發展，成為企業發展的最大難題。這也是員工敬業度不高，組織效果低下的關鍵所在。
管理發展100多年來，進化太慢了，如今我們很多組織仍然在堅守和信奉過時的信念和模式，它完全桎梏了管理效力的發揮，而且傳統的管理模式還會導致以下四個常見的典型問題。
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第一、管控下的枯燥
「制約組織實現優良業績的不是其營運模式，也非其商業模式，而該組織的的管理模式。」傳統的管理模式存在四個典型的問題，它制約了組織發展。
首先就是管控下的枯燥。
工業時代，管理層會這麼認為：「我僱用了他們的雙手，誰知他們還帶著腦袋來」。這代表了美國工業時代管理的主流思想，他們認為員工是沒有創造力的，只是工序上的一顆螺絲釘，這導致他們大大地忽略了員工的價值。二戰後，日本的蓬勃發展，當美國看到日本豐田的精益生產，知道豐田可以實現零庫存，員工可以叫停生產和提出個人的建議時，他們依然不相信，直到美國的車企被豐田打得落花流水，他們才開始醒過來，然而為時已晚。而後他們開始研究日本模式，出了《Z理論》等一系列研究日本管理的著作，也引發企業文化理論的興起。
可悲的是，我們今天的管理者還這麼認為，「我僱了你的雙手，你怎麼還帶來了腦袋」。他們把服從、命令、控制、權威當成主流的管理，他們認為自己才是最牛的、最智慧的、最聰明的，員工什麼也不懂——沒經驗、年輕、能力差、認知差等，因此他們就要用一套極其嚴苛的手段來控制員工，以確保他們能好好工作，能不跑偏。這是工業時代整個管理的主流思想，如今依然有很多企業用這種管控思想控制自己的團隊。結果就是敬業度極低，員工的積極性被極大的挫敗，組織能力遲遲建立不起來。
一個連鎖企業，企業制度或相關資料全部受控，連開會的會議記錄本都受控，不充許帶出企業，離職的人要把所有跟企業相關的資料及筆記本全部上交，而且安排保安對離職人員進行開箱檢查，像防賊一樣監控大家，防止企業的制度洩漏出去。其實這些資料不是啥企業機密，你又不是軍工企業。管控到如此程度，企業與員工之間進行著信任的博弈，最終只是彼此的不信任與叛離。而另一個生產型企業，要求高管必須不時發布自己的定位，以告知公司他們在哪裡，我想很多銷售公司也這麼玩過，要求營銷人員去現場巡檢且要發布到位的定位。
這種典型的控制無處不在。企業認為他們這樣很聰明地控制了員工，以防他們偷懶、懈怠、不敬業、工作時間幹私活等，但實際並沒有控制住，只是看上去控制住了。用愚蠢的流程制度來抹殺員工的積極性，幾乎在所有企業都出現過這樣的問題，只是問題多少不同而異。拿一套看似合理但愚蠢的流程制度來控制員工的產出，實際上卻抹殺了員工的積極性。
防賊一樣防著員工，像機器一樣控制員工，只會加深勞資矛盾，讓工作變得枯燥、乏味、無聊、無趣，這樣的狀態員工怎麼可能有主觀能動性，永遠也出不來主人翁精神。然而大多企業指望用控制讓員工有主人翁精神，誰都不希望被控制，誰也不可能在不被信任的情況發揮出主人翁精神——都不被當主人哪來的主人翁精神呢？
「如果人是機器的話，對人進行控制就是很有意義的，但我們都是有血有肉、有思想的精靈，試圖通過剛性結構進行控制就無異於自殺。如果我們認為：人類的活動無法存在秩序，除非有領導者；無法進行自我調整，除非通過政策來規定；負責的領導者必須事事親為……那麼，我們就不要指望有更多收穫了，除了我們現有的——摧毀個人和集體生命活力的枯燥工作。」
很不幸，現實就是這樣的，大多數組織的管理都在摧毀個人和集體的生命活力，而我們認為我們是在建立秩序和效率，事實與我們預期相差太遠，我們的管理學研究與管理者都太過自戀了，我們相信控制是組織的要領。然而控制只會讓工作變得枯燥、乏味、無聊！大家都知道，但控制是傳統管理的核心訴求，管理學裡對管理職能的基本要點就是：計劃、組織、領導、控制。「所有的管理者都需要控制，即便他們所在部門的表現完全符合計劃。」
在這裡要強調的是，我批評傳統管理控制存在的問題，並不是說組織不需要控制。在任何時候，或任何時代，組織依然需要風險控制和質量控制，這是永恆不變的真理。如何改變傳統的這種控制人的控制模式，或者說如何實現基於信任的自主管理下的控制，這是新時代組織需要思考的。
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第二、封閉下的迂腐
其次是封閉下的迂腐。
傳統管理的科層體制，導致層級之溝通不暢，信息難以流通，而資源也被遠離一線的高層掌控，進而形成層級之間的堡壘。對於不同層級職位的管理者來說，擁有信息和資源，就等擁有了權力。他們往往不能把信息進行有效流通，也不能把資源給予真正需要的人，他們覺得資源下放和信息暢通就會使自己的權力被消解，這就出現了真正深入戰場的人卻沒有炮火。華為創始人任正非提出讓聽見炮火的人做決策，就是很好的在進行資源分配。「管理就是讓一線員工得到並可以使用的資源。」
如果說這就夠糟糕，更糟糕的是傳統的官僚體制，以及為了提升效率的專業化分工的思想，把組織切分成一個個不同獨立的部門，本質是為了解決效率問題，但最後往往形成部門的「深井效應」——大家視角僅僅局限在自己的部門而不顧他人。這種「深井效應」會帶來各種問題，部門各自為政各掃門前雪，各自為了自己的KPI而搶佔資源或者互相掣肘，最終傷害組織整體的運營效率，使山頭主義和本位主義像瘟疫一樣在組織蔓延。
這幾乎是每個組織在發展過程中，都會遇到的問題，專業分工後卻無法有效協同，使得組織效率越來越低，團隊作戰能力越來越弱，甚至一盤散沙。分工後組織不起來，組織發展越大危險越大，如果再跑快一點，基本上就會散架。我們不奇怪，一些很好的企業為啥會走著走著就沒了，其中很重要的原因就是他們沒有組織起來，也就是組織能力不具備。
好的組織，儘管有分工，但大家會互相協作。一個很重要的檢驗標誌就是，你看看這個團隊的人會不會在非本職工作上用心去幫助客戶解決問題。在這塊做得相當優秀的企業，不但有細緻的分工，有完善的崗位分化標準，但最牛的是協作的非常好，只要客戶有需求，任何崗位的人都會去幫助客戶解決，比如：客戶想找財務解決問題，結果找到人力部門，人力並沒有推卸責任，而積極幫助客戶解決或者協調資源解決。而一個差的組織，就是你找到本職部門，他們依然推卸拖沓，根本不在乎客戶的感受。
傳統的管理分工越來越細但卻沒有很好的協作，控制的越細協作卻越差，就會使得組織內部部門之間變得封閉，組織層級之間變得封閉，組織與外界之間也變得封閉。這就使得整個組織，變得局泥於規則和界線，在一套固定的模式下變得守舊和失去激情，無法更好的感受客戶的需求，無法更好的感知一線員工的聲音，進而使整個組織沉浸於陳舊的規則中迂腐不堪而不能順應時代變化。
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第三、金字塔下的壓抑
文化決定戰略，戰略決定組織結構，組織結構決定人才。
企業要通過組織架構，來實現專業分工，以實現公司戰略目標。組織架構有矩陣式、職能型、事業部制等，這些架構的思想大多都源自科學管理之父泰勒的精細化分工以及馬克斯·韋伯提出的官僚體制。這種架構模式，都是金字塔結構，總裁、副總裁、總監、經理、主管到員工，層級非常明確。儘管有些企業提出倒字塔結構，就是把員工放在上面，把總裁放在下面，但換湯不換藥，傳統的金字塔模式並沒有本質的變化。
由金字塔結構引發出的一個著名的管理命題，就是管理幅度。就是一個管理者，到底該管理多少人才是最有效，如果超過這個幅度，就增設管理者或者層級，以確保管理的效率。這是工業時代專業化分工非常重的管理思想與管理模式，至今大多數企業也在延用這樣的模式。
但無論你怎麼變，金字塔結構都會出現層級，傳統的企業層級多達十幾個。層層的審批，層層的幹擾幹預，還哪來的組織活力？身邊很多朋友的企業，副總裁一堆，總監一堆，都高高在上，對下面的人發號施令或進行監控，有時團隊會被多人領導，甚至都不知道該聽誰的，每個人的說法還不一致，使得管理變得極其混亂。
增設管理者，本來是為了分工提升效率，提升管理成果的輸出，最後發現每增設一個領導者，就等於為組織增設了一個效率制約點，使得企業完全無法高效運轉。因為他們無法進行良好的協作，都是領導，都牛逼哄哄，甚至各自為政，形成派系，彼此勾心鬥角，這必然會蠶食掉組織的活力與激情。
如果說這種狀況已經很要命了，那更要命的是這些金字塔下的管理者，層級之間不斷指揮、命令、控制部下，職位越高的管理者越自以為是，越聽不進意見，往往把自己的想法當真理，把自己當權威，甚至用職位和權力壓制部下。這就是使得組織變得壓抑，工作很不爽，得看領導眼色，得拍領導馬屁。
傳統管理的領導者，除了裝就是裝，搖屁股摔蛋成為常見現象，導致三個常見現象：老虎的屁股摸不得——那些領導者尤其高層領導者沒人敢說他們；大象的屁股推不動——職位越高的領導者越容易陷入懈怠成為變革的阻力；猴子的屁股摸不著——領導者懈怠瀆職不能很好的履行自己的職責。
大家最終除了捍衛權力就是捍衛權力，使得組織之間形成三個溝通問題：向上溝通沒膽，大家有問題不敢跟領導溝通，你的意見和想法要麼不被重視，要麼就會被打擊或辱罵；向下溝通沒心，領導者認為跟部下溝通就是浪費時間，命令和控制就好；水平溝通沒肺，都是領導誰也不尿誰，彼此都有自己的盤算和面子。最終不是彼此協作實現組織目標，而是為了自己的目標或KPI而各自為政、互相掣肘。
金字塔模式使得組織變得極其壓抑，使得組織協作不暢——協作的流暢度是檢驗好組織與爛組織的關鍵指標。很多組織人數越多協作越不流暢，最後變得越來越低效，直到把組織拖垮。更糟糕的是，組織充滿了命令和控制，而缺乏傾聽與溝通，使得組織乾癟而無激情和活力。
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第四、信息不對稱下的低效
組織結構的金字塔模式，除了讓人感到壓抑外，更要命的一點就是導致信息流通不暢。組織上層的信息如何有效傳達到基層，基層一線的信息如何有效的傳達到高層，是一個企業文化落地和運營效率的關鍵。但傳統的組織模式，在這一點上基本無解。
有研究顯示，信息從高層往下傳達時會層層遞減，在董事長那是100%，到總經理那就變成了80%，到總監那兒就變成了60%，到經理那兒就是變成了40%，到主管理就變成20%，到基層就完全變樣。而溝通本來也會隨著人員增加出現遞減，致使溝通漏鬥現象在團隊也大量存，你心理想的100%，說出來成了80%，別人聽到的成了60%，別人理解的成40%，最終行動成了20%，甚至更低，結果可想而知。
上層信息往下傳達隨著層級遞減，這就會使得組織文化制度、戰略目標在落地過程中變形，這也是很多管理者感覺到溝通怎麼這麼費勁的原因，使得組織在執行中往往會出現很大的偏差，非常不利於組織發展。這也使得很多企業走著走著就變形了，高層發現想得很好的事情但執行落地後完全不是自己想要的。
而更恐懼的是，一線市場信息和基層聲音無法上達。因為管理者為了維護自己的面子、尊嚴以及自己的考核，他們往往報喜不報憂，市場到底怎麼樣、客戶是否滿意、員工是否滿意，這種真實的狀況，一般很難傳達到上層。組織越大，信息越難往上傳達，到達高層的信息都是經過過濾加工、扭曲變形的，而高層又掌握著企業的決策權，真正了解市場以及一線員工的基層管理者往往沒有決策權，這就會使組織的決策偏離市場和一線，這絕對是災難性的後果。
一個不能基於一線和市場真實情況而做的決策，往往是錯誤的決策。
下傳不下去，上達不上去，上層決策和文化無法有效執行，下層信息無法有效到高層，這種由層級造成的信息不對稱，使得整個組織變得非常低效，極大的增加了溝通的成本和執行的難度。如果再加上一個喜歡讓你去悟的領導，那麼組織就變得混亂不堪。
朋友公司請諮詢公司進企業診斷，老師問一個管理者什麼是「管理」，他回答：「管理靠悟」。後來，公司都知道了這件事情，並拿這件事笑話這名管理者。然而這名管理者道出了大多數管理者的真實管理意圖，他們往往希望部下自己去悟，而不把事情講清楚，或者把標準梳理明白，還給別人定性「你悟性太差」。日本很多企業在布置工作時說五遍就是克服這個問題，第一遍，麻煩你做個什麼事；第二遍，麻煩你重複一下我讓你做什麼事；第三遍，你知道我讓你做這個事的目的是什麼；第四遍，這個事會不會出現什麼意外，你怎麼應對？第五遍，你自己做這個事，有什麼想法和建議。
原標題：《新銳的商業，糟糕的管理，是大多數企業的致命弱點！》
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