我不是在NASA拖地,我是在送人上月球!

原作者/Andrew M. Carton（賓夕法尼亞大學助理教授）

改寫/王海珍（蘭州大學副教授、《管理視野》新知欄目副主編）

公眾號/復旦商業知識

本文節選自復旦大學管理學院與中國管理研究國際學會（IACMR）聯合出品的《管理視野》雜誌。

如果你在蘋果工作，大家以為你在改變世界；如果你在美國國家航空航天局（NASA）工作，大家以為你在探索太空：因為這些就是你所在組織的理想和願景。可現實是，你可能只是在造電路板，或者是在給領導訂機票、安排會議室，或者就是負責大樓的清潔衛生。當你在拖地板的時候，你還會覺得自己在改變世界或者探索太空嗎？

這就是理想或願景的悖論。組織的願景像一幅宏偉藍圖，讓人心潮澎湃的秘訣在於宏偉、遠大與長久。諸如改變世界、探索太空這種宏大目標讓人覺得自己的工作十分重要，十分有意義，這讓我們幹勁十足，還會甘願為了理想忍受骨感的現實。然而不能忽視的是，宏偉遠大的組織願景，不僅讓人看不出和自己工作的關係，更糟糕的是還把手頭的工作襯託得那麼瑣碎和微末。

在宏偉藍圖上，我們手頭的工作充其量只是一滴墨水，還不知道是哪一滴，甚至不知道是否需要我這一滴。此時這宏偉藍圖不僅沒有激勵作用，還讓人洩氣。在會議室拖地算哪門子的探索太空？

不能否認，宏偉藍圖的確能夠賦予工作以意義感，但前提是員工能看到自己的日常工作與宏偉藍圖之間的關聯。研究者搜集了NASA執行登月任務期間的大量相關資料，試圖揭開NASA成功藉由組織願景賦予員工工作意義的秘密。研究者所使用的資料十分全面，例如NASA公開發布的100多條網上資料，美國20個公共傳媒網站上的評論，5個關於甘迺迪及其NASA下屬的專題報導，4個半小時的紀錄片，95個公開採訪等。通過對這些資料的分析，研究者發現，在NASA，這個重任由時任美國總統甘迺迪出色地完成了。就像建築師把每塊磚嵌入偉大建築一樣，甘迺迪成功地將每位NASA人的日常工作納入了登月計劃這個宏偉藍圖，為每一位員工的日常工作賦予了「送人上月球」這樣的遠大意義。作者歸納出了甘迺迪的四個賦意舉措和員工所經歷的五個階段的意義建構過程。

甘迺迪的四個賦意舉措

甘迺迪採取了四個行動來揭示NASA願景的內在結構，以幫助員工將日常工作與NASA的階段目標、最終理想連接起來。

將組織的所有終極理想凝練成一條。甘迺迪把NASA的三條終極理想合併為一個，即「探索太陽系以推動科技發展」。

把終極理想落實為具體的、有時間限制的組織目標。甘迺迪找到了一個承載NASA終極理想的目標——登月計劃，即在八年半的時間內，把人送上月球，並安全地帶回地球。這一組織目標十分生動形象，牢牢抓住了NASA人的注意力。

設置裡程碑式的任務，將日常工作和最終目標連接起來。在NASA，登月項目包含三個裡程碑式的計劃：「水星計劃」、「雙子星計劃」和著名的「阿波羅計劃」。每個計劃專注於攻克一個關鍵的裡程碑式的問題：「水星計劃」要把人送上地球軌道，「雙子星計劃」要實現太空發射，而「阿波羅計劃」則解決剩下的其他相關問題。

將終極追求與具體目標融為一體。甘迺迪把推動科學發展這一抽象的理想轉化為一個有形的目標——登上月球，並強調月亮是知識與和平的希望所在之地。如此一來，登月計劃被賦予了人類追求知識與和平的含義，回歸了NASA的終極抱負——探索太陽系以推動科學發展。

建立關聯的五個階段

領導的賦意舉措會引導員工經歷五個不同的感知階段，最終將他們的日常工作與組織的終極追求聯繫起來。

第一個階段——接近階段。在這一階段，通過將終極追求落實為具體的、特定時間段的目標，領導會讓員工覺得終極追求不再遙不可及。如前所述，甘迺迪將NASA的終極追求落實為登月計劃。由於人們對於視覺上容易「看見」的目標比「看不見」的目標感覺更近，因此藉由月亮的生動形象，NASA 員工會感覺登月這一目標並不遙遠。

然而，宏大的目標越具體，越容易讓人覺得難以置信。對於具體的目標，很容易就能判斷出成功或失敗的可能性。當初不少人認為登月幾乎不可能。而且具體的目標所能承載的價值是有限的。登月計劃就曾被質疑「登月有什麼意義？」這些問題都將在後續的四個階段逐一得到解決。

第二個階段——鋪設階梯。在這一階段，利用領導設置的一系列裡程碑式任務，員工能夠看出終極目標將會如何一步步地被實現。但這種階段性任務不能太多，也就是階梯不能太長，否則員工的注意力就會放在階梯而非最終的目的地了。在NASA，甘迺迪設置了三個關於登月的階段性目標。員工能夠理解實現最終的登月目標的路徑。同時，劃分出較少的階段任務，避免了員工陷入龐雜的細節之中而忘記組織的目標。

第三個階段——釐清個體作用的階段。面對一個宏大的目標，員工需要知道自己在其中的作用才能找到自己日常工作對於宏大目標的作用與價值。甘迺迪將NASA的三個終極追求合併為一個，這讓所有人都面臨著同一個目標。同時，甘迺迪將登月這一終極目標劃分為三個階段性目標，讓員工更容易在宏偉藍圖上定位自己。認識到自己的工作是很多重要的工作中的不可或缺的一環時，員工就能體驗到工作的意義。

第四個階段——重新看待日常的工作。當員工明白自己的工作對於實現組織終極目標的作用時，他們就會用更廣闊、更長遠的眼光來看待自己的日常工作。在NASA，通過甘迺迪賦予三步的措施以意義，員工不再將自己的工作看成是造電路板或是研發火箭，而是看成送人登月。自然而然他們就會從登月計劃的角度來看待自己的日常工作。

第五個階段——將日常工作看作追求組織終極理想。在這一階段，員工將日常工作與組織的終極追求聯繫起來，從工作中體驗到極大的意義感。在NASA，員工不僅僅認為自己在送人上月球，而且是在推動科學的進步。將登月這一有形、有盡的目標和推動科學進步這一抽象、無止境的目標合二為一，讓員工既有具體的工作目標（登月），同時又能無止境地奮鬥（推動科學的發展），不會因為目標的實現而喪失工作的意義。以此，NASA實現了員工日常工作意義的最大化。

第五階段的實現建立在前四個階段的基礎上。首先終極追求必須找到登月這樣的具體目標作為載體，其次員工需要將日常工作和登月聯繫起來。同時領導的第四個賦意行動——將抽象的終極追求與具體的組織目標融為一體也十分重要。甘迺迪讓NASA人明白：登月計劃不僅僅是為了登上月球，而是為了藉由登月發展出的科技能力來改進人類的生活。

總之，通過這幾個階段，NASA人得以從更寬廣的角度重新解讀他們的日常工作。由此，終極抱負不僅僅是他們工作最終的結果，而且就是他們每天實實在在的工作。每一天，他們不是在拖地、造電路板，而是在推動科學的發展。

管理啟示錄

組織的願景的確是賦予工作以意義的上佳辦法，但問題在於如何與員工的日常工作聯繫起來。在展示組織的宏偉藍圖的同時，領導者需要將這幅宏偉藍圖轉變為具體的目標使其落地。領導者需要變成一位建築師，將藍圖落地為具體目標，同時還要讓人能將這個目標還原為組織的追求。通過建立這些聯繫，領導者可以幫助員工以更宏大的視角來看待自己的日常工作，而不讓他們覺得渺小。簡單來說，賦予工作以意義就在於改變工作的含義。

本文歸納出的四個舉措和五個階段，為組織領導提供了行動手冊。那就是確定一個最高理想，為之找到一個合適的代言目標，將其分解為少數幾個階段目標，並最終還要將代言目標升華為最高理想。

本文摘自全文，「我不是在拖地，我是在送人上月球：NASA領導人如何通過改變工作含義賦予工作意義感」，《管理科學季刊》，2018，63(2):323-369.

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