導讀：組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的「框架」。它是全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。
那麼，工廠常見的組織結構有哪些呢？它們有哪些優劣勢？你所在的工廠又適合哪種組織結構呢？我們一起來看看。
01職能性結構
如上圖，這是朗歐諮詢輔導的一企業的組織結構圖，這種組織結構圖是我們企業裡面常規的組織結構，它的結構設置依據職能進行。
什麼是職能性結構呢？它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。
這種結構要求把相應的管理職責和權力交給相關的職能部門，各職能部門就有權在自己業務範圍內向下級單位發號施令。因此，下級單位除了接受上級主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
（1）職能性結構的優勢
職能制組織結構能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。在職能性組織結構下，每一個部門下聚集的是同一專業類型的人才，一方面可以從本職部門獲得一條順暢的晉升通道，減少人才流失；另一方面有利於知識和經驗的交流，有利於人才的培養，因此，職能性組織結構能夠減少人員的浪費、資源的浪費，有利於企業實現快速的增長。
（2）職能性結構的劣勢
職能性組織結構缺少橫向的協調、監督，容易造成企業各部門各自為政，各個部門之間容易形成推卸責任的文化，對組織目標的認識是有限的，故而容易忽略整體利益；同時它的信息傳遞的過程比較長。
職能性的組織結構適用於穩定發展的企業，可以實現單體規模增長，也是製造型企業的基礎性結構。
02事業部制（SBU）式結構
事業部制是為了滿足企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式，又稱分公司制結構，它可以根據產品、地區、顧客（市場）等來劃分部門，設立若干對應的事業部。
比如，很多企業的產品具有地域性，這個時候，可以在每個地方成立事業部；針對多元化經營的企業，如朗歐輔導的一個食品廠，它分為3個事業部，A事業部主要生產麵包；B事業部主要生產醬料；C事業部主要負責運輸配送服務。如果企業規模非常大，可能還會有事業群，像阿里巴巴有淘寶事業群、天貓事業群、阿里雲事業群等，每個事業群下面又有很多事業部。
（1）事業部制（SBU）式結構的優勢
可實現單位自治：事業部制的企業，各個事業部之間相互獨立，有著不同的物理空間和運營體系，獨立核算的難度較低，所以，它可以實現單位自治。
為什麼中國企業推行阿米巴經營那麼艱難？很大程度是因為我們的企業從物理空間上難以將每個部門隔斷，難以準確地核算每個部門的業績、成本等情況。我們朗歐老師在企業做諮詢的時候發現，很多工廠裡面的白晚班交接都可能會成為一個管控的重點、難點。
容易培養高級人才：每個事業部之間是獨立的生產經營活動，在這個過程中，容易培養高級人才。
可以實現賽馬機制：通過物理空間和資源的雙重隔斷，事業部之間可以形成賽馬機制。比如，微信的誕生，其實就是騰訊各個事業部之間在「賽馬機制」作用下的產物。馬化騰有次接受媒體採訪時說到，「當時內部有三個團隊報名來做這個叫「微信」的產品，互相之間不告訴對方研發的進展。這裡面包括當時無線事業群的團隊，還有張小龍的團隊。」最終，在廣州的張小龍團隊成功開發了微信，一夜而為天下知。
可以形成結果導向：在一個單體企業內部，你很難把它的帳算清楚，但用事業部的方式則變得容易得多。總公司可以擺脫對各事業部具體的日常事務的管理，而對其施以結果導向的考核，這樣的方式讓總部領導更能集中精力考慮全局問題、戰略問題。
（2）事業部制（SBU）式結構的劣勢
容易產生資源重配：總公司與事業部的職能機構重疊，造成人員等其他資源的浪費。比如，一個集團公司，上海工廠、蘇州工廠、武漢工廠、北京工廠，每一個工廠都是一個獨立的事業部，都有配套的職能部門、基礎性的設備、資源，因此，容易產生資源、物資等的浪費。
容易形成業務衝突：各個事業部之間，如果你的產品線沒有劃分好，使用的是同一個品牌，也許會造成業務衝突。比如，華南跟華北事業部的報價系統可能不一樣，如此便容易形成業務衝突。
總部制約能力弱化：這其實涉及到集團管理的內容，很多企業是集團公司，分廠遍布全國，有的分廠甚至在國外，這就涉及到總部對各分部管理的問題，對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。
此類型結構適用於產品地域性突出、快消型產品、多類型產品、多種類型生產的大企業結構。需要注意保持總部強有力的計劃能力、預算控制和資源協調能力以及遠程稽查能力。
如果你企業是一家集團公司，計劃、預算控制、資源協調、遠程稽查這4個能力，必須牢牢掌控在總部手裡。
03扁平化的組織結構
扁平化的組織結構可以理解為平行結構，是通過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、幹練的組織結構。
（1）扁平化組織結構的優勢
扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由於扁平化，人員減少，使企業成本更低，同樣由於扁平化，企業的分權得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好的決策。它的優勢概括起來有如下幾點：管理成本很低、反應速度很快、運營成本很低、責任相對明確。
（2）扁平化組織結構的劣勢
無法做到規模化；風險比較大；對老闆要求比較高；它是靠人情和感覺來做管理。
此類型結構適用於小微企業或初創企業，但要注意在發展的時候及時進行架構調整，也適用於大型企業裡的創客組織。比如，海爾的創客平臺，現在海爾的很多管理者的名片上已經不印職務了，它們內部分為在線員工和在編員工。在編員工是有職務的，但在線員工是沒有職務的，你只是在海爾這個系統裡面，屬於一個創客組織。
04矩陣式的組織結構
矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特徵的組織結構形式。
我舉個例子，有的企業有研發一部、研發二部、研發三部，生產一部、生產二部、生產三部，這就是一種矩陣式的組織結構。矩陣式結構容易跟職能性結構混淆，比如，上面的生產/研發一部、二部、三部，它們是可以獨立完成某個產品線的，這才叫矩陣式結構。很多企業的上工序在生產一部，下工序在生產二部，組裝又在生產三部，那不叫矩陣式結構，千萬不要理解錯了。
（1）矩陣式組織結構的優勢
有利於專業化人才的培養；可以形成賽馬機制；資源能夠得到充分利用；有利於快速增長。
（2）矩陣式組織結構的劣勢
容易造成混亂；容易造成權力鬥爭；容易協調不暢；業績的評定，不一定公平。
此類型結構適用於企業規模比較大，對專業人才要求比較高，資源場地有限又需要快速發展時使用，需要高層強有力的管控，包括計劃物控協調，資源管控等。
我們來看一個案例，這是朗歐輔導的一企業研發部的組織結構圖。
在這個結構圖中可以看到，它的研發中心就是一個矩陣式的結構。產品事業部一部，產品事業部二部，它可以無限地延伸，這種矩陣式的結構至少解決了幾個問題。
第一，解決監管不到位的問題。原來職能性的組織結構，產品研發中心只有一個負責人，一個人要監管多個產品的研發過程，管不過來。
第二，解決專業分工問題。該企業的產品可以說是完全個性化訂製，每個產品都有不同的細節要求，因此對研發的專業性要求很高。這個時候採用矩陣式的結構，研發部有下分的研發一部、二部、三部……每個分部都有負責人，負責他所在事業部的產品的研發、設計等工作，很好地解決了專業分工的問題、細節把握不到位的問題。
當這個企業研發部的組織結構從傳統的職能性變為矩陣式的結構以後，剛好一個產品經理接了一個大單，該企業的老闆跟我講，「採用矩陣式的組織結構後，我的工作輕鬆好多，幾乎沒有客戶煩我，換做以前，像這麼一個大單，都是我要天天操心的，我要盯著這個圖怎麼設計，怎麼改，那個結構怎麼設計，怎麼改」。
05蜂窩狀組織的結構
這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合，多用於多種產品，跨地區經營的組織。
比如，在如下這張結構圖上，其實是由三個蜂窩狀組織組成，每個蜂窩組織都有一個A負責人、B負責人、C負責人，它們之間相互獨立而又相互協作，一個一個的蜂窩組成了一個龐大的平臺
（1）蜂窩狀組織結構的優勢
適應市場的能力強：蜂窩狀組織，可以隨時拆解，隨時把這個蜂窩裡面的人員進行調配，從A蜂窩調配到B蜂窩。能夠快速創新；可以形成賽馬機制；可以進行結果導向的考核。
大多網際網路公司屬於這種結構，網際網路公司叫產品經理負責制，一個產品經理就是一個蜂窩狀組織。
比如，做一款遊戲可能同時十組人馬，十個蜂窩狀組織同時在做。像張小龍當年做微信一樣，也是有好幾個團隊在做，最後小龍同學成功了。如果你做不好，一旦掛掉了，對於企業來講也就是一個蜂窩沒了，你把這個蜂窩挪一挪，再放到另外一個地方去，像積木一樣你可以自由組合。
（2）蜂窩狀組織結構的劣勢
無法統一進行活動；不容易集中管理；協同能力不高；品牌能力較弱。
這種組織結構的企業一般不具備極強的品牌性。就像小米有品商城裡面所有的品類、產品有都是用小米的品牌。
此類型結構適用於流程單一，創造性要求高或對人的主動性依賴性高的企業，需要在整體的價值鏈管理上下功夫。它這個蜂窩在你企業整個價值鏈上處於什麼地位？解決什麼問題？這是我們要考慮的。
結語：一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺、經營平臺，推動企業的良性發展。
企業應根據所處的發展周期、規模大小、行業性質，可採取職能式、事業部制（SBU）式、扁平化、蜂窩式、矩陣式或混合式的組織結構形式。
企業組織結構具體如何設計呢？有哪些原則？技巧呢？朗歐諮詢2019年度大課提供了解決方案。