作者 | 劉玖鋒 李鵬
「騰訊裁員大量中層幹部是怎麼回事？」這則新聞曾在2019年驚動了網際網路朋友圈。
騰訊裁員實在是令人想不到，畢竟這一切都來得太突然了。騰訊一直都是財大氣粗，裁員的事情應該不會出現才對，不過現在卻發生了大規模的裁員，相信不少員工都沒想到吧。對於被裁的員工，騰訊給出的答覆是想留機會給年輕人。
而中國網際網路大公司對管理層的改革並非騰訊一家而已。
大約在騰訊裁撤中層幹部的同一時期，京東官方證實將對10%的副總裁以上高管進行優化。
百度則宣布正式推出高管退休計劃，總裁張亞勤成為該計劃首位申請者，在2019年10月退休。
而阿里巴巴更是一個幾乎每年都不停地調整組織架構的公司。
各家公司的調整原因各有不同，但是有兩點是明確的：
（1）有些人已經跟不上時代。比如騰訊在很早之前就已經成立了，能夠做到這個位置上的人年齡也在逐步增長，現在時代進步的非常快，有些中層幹部肯定在思維和處理事情上面有點跟不上了，所以說要撤掉一批，注入新鮮血液。
（2）在現在的網際網路領域對於技術的要求越來越高，有些中層的幹部其實在技術水平上面存在著缺失。想必騰訊裁員並不是盲目執行的，都是有根據的，能力偏低的中層幹部自然是會被裁掉。
有企業家這樣描述企業的生存之道：「企業的生存與發展適用的是叢林法則，物競天擇、優勝劣汰、弱肉強食。」
這樣的殘酷現實，倒逼企業家不懈地努力，使整個企業/組織保持最佳的「生命狀態」。
人每天需要飲用1500毫升水來滿足身體正常機能，企業（組織）也一樣，淘汰一部分人，並引進新的「血液」，才能保持企業持續的生命力。
劣幣驅逐良幣
懶惰和坐享其成在不合適的人身上表現得尤為突出。因此，企業人員的「代謝」是保證企業活力的必要保障。
德銳諮詢在幫助企業做人才盤點過程中發現，不合適的人反而是企業中的一些中、高層幹部。
能做到中、高層幹部的人，一定不乏優秀之輩，但是也難免有德不配位者。不合格的中、高層幹部，人力成本高，在公司內影響力大，因此對企業組織效率的負面作用也更大。
不合適的人會主動離開嗎？很遺憾，不會的。
企業內部不合適的人，雖然不創造價值，但依附在組織中，享受著公司發展的成果，因此不會願意主動離開公司。即使想離開公司，在外部也很難找到一份更好的工作。
更容易離開公司的反而是優秀的員工。他們是市場上的「緊俏貨」，更容易找到合適的工作。因此，一家公司如果不重視內部的新陳代謝，久而久之就會形成劣幣驅逐良幣的態勢。
這就是為什麼傑克·韋爾奇提出的「GE活力曲線」值得我們關注。
韋爾奇的GE活力曲線
傑克·韋爾奇執掌通用電氣期間，該公司的市場價值由他上任時的130億美元上升到5000億美元。排名也從原來的世界第十位提升至第二位。傑克·韋爾奇創造了歷史，他代表了一個時代。雖然對傑克.韋爾奇有一些爭議，但是他所提出的「GE活力曲線」無疑已成為經典的管理工具之一。
那麼，「GE活力曲線」是什麼？如下圖所示：
圖的橫軸代表業績（由左向右遞減），縱軸代表組織內達到這種業績的員工數量（由下向上遞增）。根據這張正態分布圖，區分出業績排在前面20%的員工（A類）、中間70%的員工（B類）和業績排在後面10%的員工（C類）。
這意味著，一個組織中的員工中，有20％是最好的，70％是中間狀態的，10％是最差的。這個分布是動態的，即每個部分所包含的人是在不斷變化的。一個合格的領導者，必須掌握員工的狀況，尤其是那些屬於20%和10%的人。
韋爾奇堅持重點激勵 20%最優秀的員工（通常是平均水平的 2至3 倍），對於 70%業績表現正常的員工進行平均激勵，而對 10%最差的員工，則果斷地予以辭退。
不淘汰人的企業，都存在不合適的人
有些企業認為，自己公司都是合適的人才，不合適的人才早就自己走了；也有些公司低估了不合適的員工的數量。而德銳的研究發現，企業只要不主動淘汰不合適的人，那麼企業中一定會存在不合適的人，企業存在的時間越長，冗員的程度越高。
（一）任何企業在招聘時都存在誤差率而選錯人
傑克·韋爾奇在《贏》一書中稱，他自己在年輕時選才的正確率也只有50%，通過經驗積累和學習提升，30年後他的正確率才提高到80%左右。這意味著傑克·韋爾奇招聘100個人，其中會選錯20個人。
費羅迪在高管尋訪行業具有超過20年的工作經驗，其招聘成功率大概有90%，那麼這意味著招聘100人，至少10個人選錯。
而大部分的企業選人精準率遠遠達不到80%，甚至很多企業都只能碰運氣。這意味著企業在選人的時候就會選到不合適的人。
（二）任何企業在發展的過程中都會有人掉隊
當企業的發展速度是50%的時候，那麼企業中一定有些人的成長速度高於50%，同時也有些人的成長速度低於50%，尤其是失去奮鬥精神的員工。這意味著企業發展的速度越快，掉隊的員工越多，最後拉低企業的發展速度。
不合適的人又不會主動離開公司，因此，只要企業不主動淘汰不合適的人，企業就一定會有不合適的人存在，這是無可迴避的，企業管理者也不必因此自責。
更重要的是，企業應該主動淘汰不合適的員工，從而保持活力和生命力，這是企業生存發展的保障。
傑克.韋爾奇提出的「GE活力曲線」，就是這樣一種自我更新的模型。
永不落幕的GE活力曲線
2020年，當我們再看GE時，這家公司已經沒落了。2020年3月2日通用電氣的市值僅剩 951 億美元，幾乎只有韋爾奇任 CEO 時巔峰市值的五分之一。
但GE這家公司走向末路，不代表GE活力曲線這一過去成功的做法不再有用。
1981年傑克·韋爾奇在接手GE時，GE是一個官僚氣息嚴重的龐然大物，GE擁有40萬僱員，其中2.5萬經理、500名高級經理、130名副總裁。
傑克·韋爾奇大刀闊斧地進行改革，裁員、控制成本、聚焦數一數二的事業部、淘汰落後產業部門、減少管理層局、破除官僚體系。
他在接手GE的頭五年時間裡，員工數量從41.1萬人下降到29.9萬人。經過數次裁員之後，他得到了以中子彈命名的一個被人嘲笑的綽號。但正是傑克·韋爾奇堅持推進活力曲線為核心的組織變革，讓GE煥發了新的組織活力，奠定了GE騰飛的基礎。
GE在從傑克·韋爾奇到伊梅爾特的傳承過程中，活力曲線並未得到良好的執行。傑克·韋爾奇堅持在每年最隆重的C類會議上用 「活力曲線」對員工進行評價，而這一隆重的會議，到了伊梅爾特時代，則變成了「商業委員會」的會議。
伊梅爾特不再堅持傑克·韋爾奇強迫管理層選出表現最差的10%的員工並將其淘汰的制度，代之以希望鼓勵嘗試、容忍失敗的風氣。2009年，馬雲去訪問伊梅爾特時代的GE，發現GE不怎麼提使命、願景、價值觀，不再堅持活力曲線了，正是GE不再堅持活力曲線，讓GE失去了組織活力，慢慢走下坡路。
阿里巴巴和華為都是活力曲線的堅定支持者和擁護者。華為每年淘汰10%的非奮鬥者以防止熵增，時刻防範組織風險，保持華為的組織活力。
阿里巴巴使用人才盤點，定期清除公司裡的「野狗」和「小白兔」，使阿里巴巴人數從幾千人發展到十幾萬人中的過程中不僅僅沒有降低組織活力，反而還強化了組織活力。
「GE活力曲線」會持續發揮著光芒，它變化成多樣的管理形式，最通俗的名稱是「人才盤點」，為優秀的企業提供人才管理的寶貴工具。
在我們服務的數百家客戶中，多數快速增長中的企業，其發展的瓶頸就是人才跟不上業務增長的速度。往往解決這些企業的管理問題的第一步，就是人才盤點（如下圖）。
在將員工在九宮格中定位後，1類超級明星和2+類核心骨幹人員，總是會讓企業家和管理者很開心——公司還是有可用人才的，部分解決了企業「人才荒」的難題。對於評價結果不是太好的3、4、5類人員，企業家和管理者總是會有些迴避的傾向，即便我們給出的建議非常明確具體。
3類人員：價值觀尚可但業績不佳的——要給予明確的業績要求，給予一定周期的輔導，並繼續觀察其表現。
4類人員：業績不錯但價值觀認同度有偏差者——要判斷價值觀的偏離程度及可轉變性，多數情況下應該定期淘汰。
5類人員：業績和價值觀都不達標者——要明確淘汰與人員調整計劃。
德銳諮詢服務的一家製造企業，將人才盤點工具引入到企業人力資源管理。起初企業家對人才盤點的工具並沒有多關注。在項目執行過程中，我們按照流程進行了人才盤點，形成人才分布九宮格，要求企業真正按照人才盤點結果執行時，遇到了困難。
淘汰不合適的人時，企業家的包容和情感佔了上風，對管理幹部降級的措施也舉棋不定。在德銳諮詢的一再堅持下，對無貢獻的管理幹部進行降級處理，對不合適的人堅持淘汰5人，開創了企業成立40年來主動降級管理者的先例。
此後的一年，該企業持續淘汰不合適的人、加大對優秀的人的激勵，內部奮鬥者的氛圍和積極性被調動起來，這家公司的執行力和業績都得到了提升。
怎樣引入「GE活力曲線」
理念導入循序漸進。我們推薦內部中高層管理者閱讀《傑克.韋爾奇自傳》、《贏》、《345薪酬》等經典書籍,書中介紹了「活力曲線」、 與「人才盤點」等相關理念和方法，閱讀書籍可以更好地幫助管理者達成理念和思維的統一，從中找出可以借鑑的方法。
實事求是數據分析。在德銳諮詢服務過的70%以上的企業中，20%的優秀員工業績能佔公司總業績的50%以上。用數據分析員工的績效和企業的人效數據，找出人才問題，針對性制定解決方案。
強力使用人才盤點。「GE活力曲線」如今變化成了我們更熟悉的人才盤點九宮格。企業藉助人才盤點的九宮格對不同的員工採取不同的策略，除了淘汰不合適的人，同時要加大對優秀人才的激勵，抓住活力曲線的兩端人才，避免只淘汰不合適的人而弱化對優秀人才的激勵。
其實，「GE活力曲線」的背後理念是一種精英主義，比如「竭力尊重有能力的人」、 「與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合」，「對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇」。
馬雲曾說：「小公司的成功取決於招聘什麼樣的人，大公司的成功取決於開除什麼樣的人。」企業保持組織活力，需要把淘汰不合適的人作為管理的常態動作，同時更大力度地激勵人才，堅持活力曲線才能使企業保持組織活力。
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* 作者：劉玖鋒，德銳諮詢副總經理、高級合伙人。擔任多家上市公司和獨角獸企業的管理顧問,荷蘭馬斯垂克管理學院（MSM）工商管理碩士，著作《精準選人》《找對首席人才官》。
* 作者：李鵬，德銳諮詢產品經理、高級項目經理，在集團管控、人才盤點、績效管理、薪酬激勵等領域有豐富的項目經驗。