來源：金融界上市公司研究院
作者：劉深
新零售意味著什麼？在內需+在線成為重要確定性的當下，一二級市場正在重新審視它的未來和價值。
新零售並不新了，隨著上半場的群雄逐鹿，其格局大體分為阿里+蘇寧、騰訊+京東兩大陣營。場景、物流、支付為觀察新零售平臺價值最重要的三條主線，而場景又細分出前置倉模式、新零售超市+餐飲模式、平臺模式和傳統商超模式。
後疫情時代，站在中場的新零售行業如何解決上半場的問題？如何打開下半場的空間？ 我們將以產業和資本為主線，對其進行中場復盤。
本篇將從新零售的「前線戰場」——場景開始，盤點生鮮電商「超市+餐飲」模式的典型代表——盒馬鮮生、超級物種。
盒馬鮮生攜「顛覆」而生
自新零售一詞誕生以來，「到家到店」與「超市+餐飲」就成為兩個非常顯性的變化因素。目前，超市到家、前置倉模式等都是「到家到店」戰場重要的履約方式，但對於新零售而言，它們並不「新」——它們更多是早於新零售的概念出現，借新零售風口得以發展壯大。而「超市+餐飲」則不同，這是一種顛覆了傳統零售行業「人、貨、場」模式的全新業態。
2017年，經過內部兩年的孵化，阿里巴巴在新零售概念提出不久後正式推出了對線下超市完全重構的新零售業態——盒馬鮮生。盒馬鮮生是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單，其可提供快速配送：門店附近3公裡範圍內，30分鐘送貨上門。
這是一種「超市+餐飲+電商+物流「的新模式，在這種模式下，消費者可以選擇在家用手機APP下單，半個小時送貨上門；也可以選擇到線下門店，現挑現選現燒現吃，這完全顛覆了傳統零售行業的「人、貨、場」模式。
從「人」的角度來看，線下作為超市，盒馬鮮生堅持不收現金，消費者只能用其App買單。這一策略在前期廣受詬病，也因此損失了部分客戶，但卻成功將線下客戶引入線上。盒馬鮮生通過APP不定期將促銷活動、新品信息等發送到消費者手機，大大增加了顧客的復購率，據招商證券報告測算，盒馬鮮生平均月度復購率為4.5次，極具性價比的生鮮自有品牌實際復購率預計高於5次，這一數據遠高於傳統商超。
另一方面，背靠巨頭阿里巴巴，盒馬鮮生獲得了相當大的資源傾斜。阿里巴巴在旗下多個平臺設有盒馬鮮生的入口，為其進行線上引流，將線上客戶又引入線下，將顧客轉移到線下實體店進行體驗。
從「貨」的角度來看，盒馬鮮生選擇以生鮮作為切入口，一方面，這是一個有著巨大前景的萬億級市場，艾媒諮詢數據顯示，2019年中國生鮮市場交易規模達2.04萬億元；另一方面，生鮮有著巨大的導流作用，約有75.6％的用戶表示在購買生鮮食品的同時會購買其他的同類產品。
而在對餐飲的打造上，盒馬鮮生特別以「熱出海鮮」為核心特色，這是一個很好的切點，因為海鮮的客單價高，更有操作價值，顧客的消費欲望也會更高，畢竟儘管同為生鮮，但是沒有顧客會選擇在賣場裡買一盤熱炒的西紅柿炒雞蛋。
從「場」的角度來說，盒馬鮮生的店面由倉儲區、堂食區和購物區三部分構成，其面積比例接近1：1：1，這也就意味著，盒馬鮮生的線下店就相當於一個超市+餐飲+倉儲+分揀配送的集合，這種倉儲、店面一體化模式不僅節約了人力物力，提高了效率，還在一定程度上增強了客戶體驗與線下粘性。
顛覆性的改變自然收穫了顛覆性的成果，推出僅一年，盒馬鮮生的坪效（門店每平方米每年創造的收入）就做到了同業的3-5倍，華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元，而2018年盒馬鮮生CEO侯毅就透露，經營時間1.5年以上的盒馬成熟店坪效可達5萬元。
截至今年3月，盒馬全國門店數已經達到220家，一場疫情，推動了盒馬鮮生的加速狂奔。據盒馬鮮生會員店數據顯示，疫情期間，其線上流量是去年同期的2.8倍，線上訂單比重從50％增至80％，盒馬總裁侯毅表示。今年盒馬鮮生仍將持續擴張，未來一年盒馬將實行雙100戰略，在全國開100家以上盒馬先生店和100家以上的盒馬mini，即盒馬的小店業態。
盒馬鮮生固然在超市+餐飲的新業態中樹立了新零售的標杆，但值得注意的是，其更多還是依賴於阿里引流與優化賦能，並不具備普遍意義，也不是任何新零售玩家都可以嘗試的。
超級物種：從側重餐飲到發展「到家」
可以嘗試與阿里巴巴的盒馬鮮生一較高下的，似乎也只有騰訊陣營的超級物種了。
與盒馬鮮生起步時間差不多，2017年初，永輝超市推出了超級物種這一品牌，特點就是，既是餐廳又是超市，用戶可直接購買食材，也可以把食材交給店裡進行加工，在店內吃，同時連接線上永輝生活APP，打造成為電商平臺。
彼時騰訊正抓緊布局新零售，它們很快就看懂了這一模式，斥資42億獲得永輝超市5％股份，扶持永輝旗下的超級物種與阿里巴巴的盒馬鮮生進行對抗；2018年，騰訊和阿里在新零售領域的競爭進入了白熱化階段，騰訊繼續加大了對永輝的投資力度，追加了1.875億的投資，並且獲得了永輝超市子公司15％的股權。不難看出，騰訊對於超級物種可謂寄予厚望，顯然已經將永輝作為對抗阿里新零售的「排頭兵」。
起初，大部分的超級物種店面都與永輝超市相連，是在超市的基礎上改造而來，目的顯然是為與永輝超市共享客流。其最初設有七大工坊，包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、生活果坊、花坊、詠悅匯，分別主打日料、海鮮、牛排、甜點、水果、鮮花、酒水，更像是一個餐飲集合店，和盒馬的目標不同，如果說盒馬的目的是讓買東西的人坐下來吃飯，那麼超級物種更多則是讓吃飯的人多買東西。
去年6月，超級物種部分門店對七大工坊做出調整，由原先標配的7個物種縮減至只剩盒牛、鮭魚、波龍3個工坊，其背後邏輯，或許與盒馬主打「熱出海鮮」相似，只有客單價相對較高、更值得顧客在外消費的產品，才更有做下去的市場。
超級物種隨即分出了A1、A2、A3三個運營模式，A1模式和超市合作運營盒牛、鮭魚、波龍3大主力工坊；A2模式為獨立的門店，運營盒牛、鮭魚、波龍3大主力工坊；A3則是面積在2000平方米以上的大店，包含7大主力工坊。
這是超級物種成立以來最大的一次變革和調整，超級物種官方表示這是基於它們已探索出成功業態模型，根據最優業態模型，對過往門店主動進行的梳理和調整。但也有業內人士認為，這與永輝內部對超級物種的定位分歧有關——有媒體報導稱，永輝超市董事長張軒松曾在2018年6月的股東交流大會中表示：「對於超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。」
最終還是「到店到家」的定位勝出，永輝雲創方面曾對媒體表示，將做深做強「到店」業務，強化和提升「到家」能力。超級物種接下來將是「零售大於餐飲，線上多過線下」。
於是超級物種調整了經營思路，開始嘗試與永輝生活到家進行業態的深度融合，超級物種的履約方式不再只局限於線下門店，而是增添了永輝到家衛星倉形式，30分鐘配送周邊3公裡。此次衛星倉與線下門店深度融合的形式，首次將超級物種和到家衛星倉雙方的優勢融合，「店倉一體」，互相聯動，打開了新的渠道。
截至去年11月，超級物種全國門店達80餘家，成熟門店坪效可達6萬元，衛星倉約30餘家。疫情期間，永輝生活·到家福州地區從大年除夕到正月初六， 訂單暴漲450％以上，銷售額劇增600％，到家服務日單量突破30萬單，銷售額突破3000萬元。
「超市+餐飲」模式：盈利難
事實上，縱觀盒馬鮮生和超級物種的發展，都並非一帆風順。2018年的瘋狂擴張之後，二者一度傷了元氣，偃旗息鼓。盒馬鮮生接連被曝食品安全問題，換標籤事件更是引發了輿論的高度關注；永輝超市因超級物種累計高達10億元的虧損，將其所在的「永輝雲創」板塊剝離出上市公司的財務報表。
和前置倉模式相同的是，「超市+餐飲」業態也是一個重資產運營的模式，人力、物力、財力等投入成本較大。新鮮的海鮮蔬果意味著極高的維護和運營成本，但餐飲又是一個低利潤的行業，想要在餐飲行業獲得高利潤，就要發展附加服務多的高端餐飲，可超市這一基礎本身又很難做高端服務，這就陷入了一個死循環。2019年，盒馬鮮生和超級物種先後關閉了各自的部分門店。
從目前盒馬鮮生220家、超級物種80家的門店數量來看，二者尚未實現一定的規模效應，卻已經需要放慢甚至縮緊擴張的步伐。新零售與傳統零售的思維終究是不一樣的，二者的衡量標準也不同——傳統零售是要求開一家店賺一家店的錢，才能持續不斷的開下去；而新零售融合了網際網路思維，開始便要開店佔點，只有形成了規模壟斷，才能真正贏家通吃。縱觀網際網路企業的發展，滴滴、拼多多、美團等等，莫不是先以燒錢換規模。
如今的盒馬鮮生、超級物種經過了3年的狂奔，仍只是「精品」，網際網路模式仿佛在它們身上失了效，中國電子商務協會高級專家、多米熊科技聯合創始人莊帥曾解釋稱，在食品超市附加提供餐飲服務成本是比較高的，所以一定是在客流密集的地方做高毛利的品類，對消費者的消費能力要求也比較高，這樣才能覆蓋廚師、服務人員的成本，而不是像便利店、社區超市一樣基本哪裡都能開，所以這種店的數量一定是有限的。
在有限的背景下如何生出更多可能？這是盒馬鮮生、超級物種亟需思考的問題，畢竟作為阿里巴巴、騰訊兩大陣營的新零售前線隊伍，它們必須顛覆自己，才能找到新的出路。
在此次疫情之後，餐飲業備受打擊，而每日優鮮、物美等生鮮電商和超市企業則迎來了線上大爆發，於是餐超邊界頻頻被打破，超市開始與連鎖餐飲品牌洽談引入半成品事宜，生鮮電商也聯合知名餐飲企業推出功夫菜半成品。
這意味著，超市+餐飲的新零售模式正在疫情的催化下，出現了更多可能的的機會，這正是盒馬鮮生、超級物種們的機遇，誰能率先跑出超市+餐飲模式的最優解，誰就能在新零售的戰場上，先下一城。