韓冬老師課程背景：
華為發展到2016年，已經有10.4萬人，銷售收入5216億元，而很多企業可能就幾百人，幾個億，直接把華為成功的做法複製過來，肯定是不合適的。那麼，本課程到底要揭示什麼呢？
成立前十年的華為，也面臨發展方向選擇的迷惘，也面臨著高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發展等諸多問題。從華為的成長曲線圖看到它的成長不是波浪式的，而是練習挺拔且均衡的。華為為什麼能不斷突破企業成長的瓶頸，不斷跨越阻礙企業成功的陷阱呢？
本課程將從華為經歷的每次瓶頸入手，看華為如何遇山開路遇水架橋，如何架起華為同行神話的階梯。
課程時間：1-2天，6小時/天
課程對象：高層管理、總監、老闆等
課程方式：教案講授、小組討論、參與式研討等
課程大綱
第一講：學華為到底應該怎麼學
1、用發展性思維了解華為的成長邏輯
1）華為的昨天是我們的今天
2）華為的今天是我們的明天
2、用分析問題思維了解華為經營管理的來龍去脈
1）華為要解決的是發現問題並分析它的能力
2）華為要發現的是本身沒有這個問題而存在的另一個問題
3、用系統思維方法認識到企業各系統的關聯性
1）管理最重要的任務是對基本要素的優化管理
2）華為狼性文化是個系統工程
討論：根據自己知道的華為，說說企業經營的邏輯規律。
第二講：激進式顛覆--塑造華為的與眾不同
一、華為經營管理中的第一生產力
1、心理舒適區是職業生涯中可怕的陷阱
2、在某些時候成功也可能成為失敗之母
3、轉身就必須要突破自己的心理舒適區
二、華為的績效管理的顛覆性方法論
1、在慢跑中推進增量績效管理
案例：減員增效加工資
2、由工資倒推任務的顛覆式管理
案例：華為神奇的績效面談
3、提高人均毛利的務實性顛覆
案例：華為項目毛利的六個績效包
4、減人還要增效的常識性顛覆
案例：幹部對下屬的導師制管理
5、華為非核心能力的執行工作外包
第三講：組織變革--遠離熵增的「逆本能」
1、生產方式的變革，順應還是死守（順應環境、死守底線）
案例：你需要什麼我生產什麼
2、以客戶為中心的官僚主義和形式主義的思想變革
案例：組織結構的變革方向是「班長的戰爭」
3、以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣組織運作轉變
案例：華為營銷鐵三角的「四加一決策」
4、機關向大平臺轉變
基於BLM 模型的機關向大平臺轉變的聚焦戰略和方向的變革
案例：BLM領先模型
5、HR向業務戰略夥伴的價值轉型的人力概念變革
案例：人力資源三支柱體系
6、華為的五級決策模型的管理變革
案例：讓聽見炮火的人指揮炮火
7、機關向資源中心轉變的組織變革
案例：機關的組織與監控
第四講：華為的十五大流程體系疏通
一、華為的三大業務流程
1、LTC銷售流程體系
思考：為什麼從營銷視角建立端到端的流程
案例：華為項目鐵三角與任務裡程碑解讀
2、IPD集成產品開發體系的五個階段
解構：固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊
3、ITR服務流程體系
解構：請求流程關鍵活動及業務規則
解構：ITR技術服務組織
二、華為的輔助流程
1、華為戰略管理體系框架DSTE
2、華為MM（市場管理）流程管理
3、華為客戶關係管理系統
4、華為採購流程及系統
5、華為供應鏈系統
三、華為的管理流程
1、華為HR管理人力資源流程
2、華為管理財經流程
3、華為管理基礎支持流程
4、華為業務變革與信息技術流程
第五講：華為哲學觀基礎上的創新
一、華為創新：追隨、連續、顛覆
1、中國式的追隨型創新和非爆炸式突破
2、華為獨有的連續性創新和管理基本功
3、顛覆性商業模式創新
二、華為的創新實踐
1、華為的創新實踐之一：技術創新
案例：「研發的10%投不下去是要被砍頭的」
2、華為的創新實踐之二：「工者有其股」的制度創新
案例：讓「知本家」作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老闆
3、華為的創新實踐之三：產品微創新
案例：華為的收集跌單策略
4、華為創新實踐之四：市場與研發的組織創新
案例：華為早期的「一點兩面三三制」