十萬字的EMBA的論文殺青,一下子放下了心結，便邀三五新朋老友,聊聊公司那點兒事。朋友中有幾個是自己開公司、剛過初級階段的私營老闆,大家知根知底，聊到酣處，便說要我去做他們的管理諮詢顧問，幫助改善公司現狀。
我不禁莞爾，腦海裡倏忽而出一個笑話。說是有一牧羊童,正在放羊,呼嘯而來一車,下來一西裝革履者,對牧羊童言道,如果我能告訴你羊的準確數字,你送我一羊何如?
牧羊童心中暗表,我這上百近千的規模,要精確計數實屬不能,便允了。於是那人取出手提,調動衛星，開啟某複雜程序,三下兩下,便告訴了牧羊童羊的準確數字,並抱走了作為報酬的羊。
牧羊童訝異之餘,於心不甘,便對那人說,如果我猜出你的職業,你把我的羊還我如何,那人說行,心想三百六十行,牧羊童猜中的概率是納米級的。
「你是個諮詢顧問」,那人十分驚訝,追問何以得之。牧羊童答曰：「第一，你不請自來，穿戴和裝備還總是最好的;第二，你為了你的目的,從來不計代價,數羊的事居然還要動用衛星;第三，你告訴我本來就知道的事情,你不說我也知道我有幾隻羊;還有,你不懂我們的業務,你把你抱走的牧羊犬還我。」
聽罷笑話,我的朋友不展歡顏,說我們的公司正處於艱難時世之中，你卻還嘻嘻哈哈，成何體統?
於是正色聽他們的問題，有機會時還實地查看，最終還是扮演了顧問的角色，給出了四個思路,八個步驟。
四個思路其實也簡單:積聚人心、業務組合、專攻主業、戰略優勢。
其一，積聚人心。私人公司，沒有五百強虎皮做大旗，吸引和凝聚高質量人才不易，解決這個問題，靠的是詳細描述的遠景、核心價值觀和戰略目標。我剛做CEO那幾年，像做例行功課一樣組織管理層討論，但還不是太明白這些的重要性和有效性，過了幾年才慢慢發現，只有這些功課做得紮實，實在，才能得人心。
在外企這是個普及性的實踐，私企則更多地相信報酬更能吸引人，殊不知人心是個金不換的東西，企業的遠景、價值觀、戰略目標含糊地畫餅還不行，必須是明確的、書面的表述，還必須植入公司的績效體系，不時地檢查思、言、行動的一致，領導人也重視在每一員工和客戶接觸點去躬行示範。
其二，業務組合。私企也好，外企也罷，經商之途雖殊，言商之心則同，商業之核心不能只看到眼前的利潤， 業務組合必須包含核心業務，增長業務，種子業務，也就是現在的錢，錢的增長引擎點和未來的尚有風險的需要試點的錢。所有公司起步一旦成功，往往會溺於其核心業務的盈利之樂，而忘了未雨而綢繆，我做了九年的五百強CEO，常年穩定的增長率靠的就是業務組合。
其三，專攻主業。組合雖好，但不能用多元化一俊遮百醜，所有的業務除了要用價值鏈條串起來，還要專攻主業，在價值曲線上明確價值戰略定位，要麼專注、要麼成本領先、要麼差異化，在競爭戰略上既不能疑事無功也不能疑行無成，更不能跟著對手的節奏走。
其四，戰略優勢。一旦是核心競爭力優勢被認定，就要加以悉心培育，在資源上做出戰略安排，一旦勢分高下，則朝東萬水自然滔滔。
四條思路每一條都可以展開，可以做的事情很多，但私企不同外企，所有管理措施，一要看到實際效果，二是很多在外企常識性的實踐，在私企還有一個推廣接受度的問題，搞暴風弄驟雨的話，會傷企業的元氣，於是我又向我朋友推出了哈佛教授John.P.Kotter變革方法論的八個步驟。
從第一步的引發危機感和危機意識開始，無論是用思考和感受的情挑法，還是用數據和邏輯的以理服人法，都需要幫助員工回答危機對員工意味著什麼。隨後的建立變革團隊和架構，包括建立試點和關鍵項目，遠景和廣泛的溝通，足夠的授權，短期結果和亮點以建立信心，鞏固已取得的成果和將成功融入企業文化等八法，並不難理解。
(作者為前貝塔斯曼旗下歐唯特信息系統中國區CEO,上海交大-馬賽商學院AEMBA在讀學員)