電商行業的創新源於哪些維度的變化？這個領域還有哪些機會？社交電商未來會演變成什麼形態？訂閱電商背後的邏輯是什麼？近日，在由盈動資本承辦的第五屆中國（杭州）國際電子商務博覽會「電商趨勢」分論壇上，盈動資本創始合伙人大象、雲集創始人肖尚略、甩甩寶寶創始人黃鷹、垂衣創始人陳曦分享了他們的觀點。
盈動資本創始合伙人 大象我認為沒有電商，只有商業或者消費，看你從哪個維度去觀察這個現象。
這一兩年來，在零售和消費領域或者說電商領域，各種機會層出不窮，風起雲湧，這種機會是什麼導致的？我特別想分享一下投資人的視角。事實上，所有創新無非就是四個方面的原因：
人口結構變化
我們看到的內容電商、網紅電商、微商模式等變化，都是因為這個社會某些方面發生了巨大的變革。不僅是電商，在所有的領域，變革一定是因為人口結構發生了巨大的變化。
因為中國是一個無比複雜的市場，有各種細分的領域，有各種各樣的機會可以誕生。第一個人口結構的變化是什麼呢？從80後、90後和00後的變化，每一個梯度人口都比以前少四千萬，90後比80後少四千萬，00後比90後也差不多少四千萬，這是非常重要的人口結構的變化。當然這種維度的變化還有很多，每個維度的變化都有可能導致新的創新模式的變化。人口結構裡另外一個重要的維度，是小鎮青年的數量，在3-6線可能有2.27億，而一二線的是6800萬。
技術變化
很多變化是由於技術的推動，特別是移動網際網路帶來的巨大機會，特別是社交化把移動網際網路滲透到3-6線，滲透到小鎮人口，滲透到以前的非網際網路人群，這種技術變革帶來的變化又是一次創新的巨大機會。
所以不要覺得現在資本市場非常寒冷，沒有機會，其實作為投資人的角度，恰恰是巨大的機會在醞釀當中。技術帶來的比如說物流的變化，支付的變化，這些變化都有可能導致一系列新的創新模式的發生。
觀念變化
觀念的變化，特別是物質生活發生變化以後，一代人和下一代人之間的觀念發生了巨大的變化。比如說我們對自行車、手機、咖啡等的認知，同樣是一個商品，但是因為觀念的變化，認知發生變化以後，業態就會發生巨大的變化。
政策變化
你不能跟著政策來，你必須看到政策帶來的實實在在的影響，為什麼最近教育會有這麼大的變化，為什麼編程會成為很大的賽道，為什麼英文這麼重要，為什麼語文會發生變化，因為這個高考的指揮棒、教育的政策發生變化以後，導致我們這些原來比較平靜的賽道突然重新出現了很多的機會。
所以這是我的思考裡的第一點：創新是怎麼發生的。做創業者的時候，不能去光關注流量，光關注留存，那些數位化的層面，我們必須看到真實的、具體化的、生動的人有什麼樣的需求在發生。
其實天下沒有新鮮事，零售、消費，用戶的需求無非是多快好省，但因為技術的變革，因為人口結構的變化，以及因為消費者觀念的變化，它可能導致很多新的機會出現。所以作為創業者的話，你既要關注微觀，從上到下關注，同時必須有宏觀的視野去看到哪些東西有可能進行變化。
第二點，包括我們接下來有可能的投資方向，思考就是這四個維度：
第一個維度是「功能和意義」的糾纏，這裡面會有很多的機會。
一方面，我們要為功能增加意義。大家體會一下，特別是原來一些功能性的產品，可能只是為了滿足我們解決某一個問題，但是新的消費需求可能需要在這些純粹的功能之上增加一些意義。舉個典型的例子，為什麼孫正義願意去做wework的大股東，還有像誠品，像鳥屋，如果在功能上增加了很多的內容，獲得了意義，通過這樣的產品消費，我們對身份有一個標籤，就獲得了新的機會。
第二個方面，不需要用意義來進行身份認同或者身份疊加的時候，功能被重新剝離出來，這個領域的創新項目也同樣有非常多。
這很典型的是什麼？我特別想說的是咖啡，我們以前想星巴克，不僅僅是享受咖啡的美味，而是享受它的落地大玻璃窗，享受裡面咖啡的香味或者咖啡師的服務。但是最近當意義和功能重疊以後，慢慢把功能剝離出來以後，比如說瑞幸咖啡，我們只需要它的功能。
還有樂刻，原來健身是非常繁瑣的，但是現在純粹健身，這是一種走向。還有對鮮花的理解，鮮花是具有儀式感的東西，但是為什麼Flowerplus把功能剝離出來，獲得了新的意義?
說到底，零售和消費，我們關注的是人性。當然要談到留存和流量，但是我更願意去關注真實人的活生生的需求是什麼。所以這兩者的糾纏我們可以看到什麼？就像叔本華講的，我們在欲望不滿的時候，總是很痛苦，但欲望被滿足以後，我們又充滿了厭倦。所以消費就是在這兩個層面上不斷疊加、反覆，不斷提升整個的層次，這是第一個方面我的一個簡單思考。
第二個維度是我們要面對一個下沉的市場和一個消費升級的市場。
不管是意義的剝離還是功能的內容化，這兩個方面是往升值方向走。但是往下沉方向走，就是我們不斷滲透和涉足那些原來非網際網路人群，因為移動網際網路把它卷進這個龐大市場裡，這是我們思考的第二個維度。當然這兩個維度都沒有錯，你關注哪個維度都存在巨大的機會。
中國社會不是一個統一的大市場，不像歐洲或者美國，我們既有可能處於非洲這樣的生活水準，也有達到發達國家的消費水準。我們的貧富差距以及中間值，就是人群的需求多元化，導致在這兩年會有拼多多、趣頭條、今日頭條等這樣新的產品出現，是因為在一個非統一的大市場裡，不斷有非常巨大縫隙性的空間存在，不是一個京東、淘寶可以滿足我們的需求。
這個市場裡很重要的一點，特別是一個消費升級的市場裡，就是物質不能給我們帶來幸福以後，我們應該如何自足，這是作為創業者或者投資人要思考的一個很重要的問題，特別是下一代95後、00後，物質也不太能夠給他們帶來幸福。當物質已經不可能帶來幸福的時候，他們會如何來消費，如何在消費當中獲得自己身份的認可，或者重新獲得自我的標籤，這是第二個維度。
第三個維度，一定要關注用戶界面和供應鏈的問題。
作為創業者我們特別關注我們是什麼樣的產品，這個產品有沒有可能迅速吸引流量，在說這個問題的時候，討論的是用戶界面的問題。你有一個好的用戶界面，你會迅速獲得體量，但是作為中長期的競爭來看，我希望創業者去關注供應鏈。
雖然大家說起來，好像供應鏈不重要，關鍵是取得一個好的產品，能夠迅速地起量，流量是第一位的。但是如果到中後期一定是供應鏈的問題，比如說ZARA對供應鏈的掌控力度，不是簡單的選擇問題。你能不能掌控供應鏈，不管是快速反應還是千人千面，都意味著你要有個非常強大的供應鏈能力。所以這是非常重要的維度，就是你的用戶界面和供應鏈能力，不要光探討界面，更需要去探討供應鏈的問題。
第四個維度，要如何面對我們選擇困難的問題，如何讓智能商業在新的商業形態中發揮更大的作用。
如果物質豐饒以後，我們會面臨一個選擇困難的問題。如果面向下沉市場，是需要豐富的問題，是能不能更多選擇的問題；但是面向一二線城市，物質已經完全豐沛的領域，是需求已經完全豐沛。我們每個人對自己的認知都是有限的，都會面臨一個選擇的困難，這種機器的選擇有時候比人更靠譜，所以它其實是解決我們一個選擇焦慮的問題，用機器來代替人的選擇。
雲集創始人 肖尚略今天的主題是《讓價值自由流淌》，如果通俗來看，是供給和需求的高效自由連接。我們有很好的東西沒有人來消費，沒有意義；我們有很多需求，如果沒有東西來滿足，沒有消費也沒有市場。那這種供給和需求自由連接、高效連接，它會因哪些因素的變化產生很大的變化呢？我從其中的一個點，就是底層技術的變化來展開我今天的分享。
底層技術不斷進化，終端設備也在不斷變化，信息生產主體、生產方式、形態以及信息獲取方式也發生變化。網際網路改造商業世界主要有賦能規模性企業、解放中小企業、解放個體這三個階段。
今天看網際網路改造商業世界，基本上是這麼三個階段：第一個階段是賦能規模性企業，第二個階段是解放中小企業，第三個階段是解放個體。再換個角度來理解，新技術帶來了信息、生產主體、生產方式以及獲取方式的變化。我們去看商業化1.0的門戶時代，其實供給端不多，所以對我們來說用門戶、用貨架、用櫥窗的方式就可以來匹配供給和需求。這個時候更多的網際網路內容生產者都是規模性企業，沒有幾十萬、幾百萬也創建不了你的網站；
第二個階段，90%的網際網路資訊生產可能都是由中小企業來完成的。像阿里巴巴、谷歌、百度的崛起，是因為網際網路內容信息的生產主體出現了。但隨著整個底層技術不斷地在進化，終端的設備也在不斷變化，我們發現很快的信息生產主體又變了，在今天我們接觸到的90%、甚至於90%以上的資訊都來自於個體生產，這個變化一定會帶來商業方面的變化。
信息獲取方式的變化會帶來商品、服務、內容獲取方式的變化，我相信這點大家不會有不同的意見。
今天兩個巨大的商業陣營，一是搜索，二是社交網絡。搜索是什麼？是人主動找信息，要滿足存量需求，阿里巴巴和亞馬遜，它們本質上也是搜尋引擎公司，和百度谷歌是一樣的，一個是解決資訊的生產和連接，一個解決的是商品和服務資訊的連接。
二是社交網絡。搜索是什麼？是人主動找信息，要滿足他的存量需求，就是我知道我要什麼，我才會去搜，所以信息的生產是中小企業，所以像百度和谷歌就是這個類型的企業。如果說信息生產方式的變化，就是獲取方式的變化會帶來商品和服務獲取方式的變化，所以一定會在商業上出現商品和服務的形態平臺，所以我們看到第二象限的阿里巴巴和亞馬遜，它們本質上也是搜尋引擎公司，只不過他們是垂直搜索，他們搜索的是商品和服務的信息。所以第一象限和第二象限本質上是一樣的，一個是解決資訊的生產和連接，一個解決的是商品和服務資訊的連接。
今天到了行動裝置主導的網際網路信息的生產和傳遞方式的時代，你會發現有了巨大的變化，大多數的信息其實我們不知道我們想要什麼，在你不知道想要什麼的時候，平臺方要做什麼呢？平臺方當然要做推薦，不管是社會化推薦，還是智能推薦。
我覺得我們今天的探索和創新，一個很大的價值點在於重新協作。我們不光搭建了一個協作是個嵌入式的共享雲的平臺，在這裡存儲和計算是雲，商品的雲端供應是雲，售後服務也是雲，內容的生產也可以是雲，而且這些不一定是平臺自己全部完成、自己提供。
在商品端，我們目前有上千個品牌，這些品牌都不是我們的品牌，但是我們可以雲化，按需購買；
在內容的生產上，在我們這個平臺上目前差不多活躍著600萬的會員，其中大概有6000多位可以理解為達人、網紅，他們願意來生產這些素材，上傳到我們平臺以後共享出去。在傳統的電商平臺上，這些圖片、視頻、海報都是智慧財產權，如果盜用是要被扣分的，但是在今天的共享平臺上，你都可以拿去，只要用戶遵守協議；
在倉儲物流方面，我們現在有幾十個億的庫存遍布在全國各地的倉庫裡，這些倉庫不是我們理解的100方、1000方的倉庫，不是存多少貨的倉庫，是雲端的倉庫，你今天發一個包裹和發一千個包裹，單均訂單成本是一樣的，這是雲的服務。那麼這事誰做呢？菜鳥做、京東做、郵政做，今天有一個協作平臺把它們全部牽進來，是免費提供給所有人。
過去的零售是靠貨品，你的貨好不好，有沒有價格優勢；今天是靠人品，你有粉絲，大家認可你的審美、信任你，你會發現貨根本不是問題，貨是沒有門檻的，你有別人也有，這些是我們看不見摸不著的雲在提供的。
今天社會的進步是因為分工，以及分工以後有效的協作。但今天在新的平臺上，大部分的活都被雲做掉了，而且雲是高標準、商業化的第三方做的，只要他願意分享、幫助別人就可以了，所以這是一個全新協作的價值鏈。
它產生的快速增長基於什麼呢？第一，在於全新的協作，而且彼此非常低成本、低門檻；第二，一個巨大的閒置資源接入進來了，就是因為科技進步帶來的大量的普通人發展機會、就業機會，這麼一個眾包的媒介和眾包的渠道，可被開採和利用。
我個人是這樣判斷，社交電商，人是渠道，但是人又不僅僅是渠道。所以我的理解，社交電商接下來的主流形態可能是會員電商。為什麼不是把它定義成店主、網紅、達人、自媒體、內容電商呢？因為其實最大的連接主體並不是幾百萬粉絲的人，可能就是幾百個、幾千個粉絲的人，那麼對於這類群體來說，他既是用戶，又是媒介，又是渠道，所以他在創造用戶價值、媒介價值和渠道價值。
甩甩寶寶創始人 黃鷹我們是一家新創辦的企業。甩甩寶寶剛剛上線只有三個多月的時間，所以今天我來之前想分享的其實就是一個樣本，一個案例。
我認為平臺就是連接器，而我們是為性價比而生。社交電商的核心到底是什麼，是超越用戶體驗：確定的服務能夠帶來信任關係，不確定的互動來超越用戶的期望。
社交電商裡最大的特點是我們的反饋鏈路變得非常短、非常快，能夠快速地讓用戶體會到商品，快速體會到客戶的意見，快速體會到供應鏈的響應，所有的東西都比原來的快，我們說的快不是設計的快，而是整個閉環開始變得更快。
前面也講到了供應鏈，供應鏈的核心實際上是穩定，穩定可能是供應鏈對我們用戶希望造成最大的影響。這裡面確定性到底是個什麼東西？從消費心理學來講，確定性是安全感的來源，今天我們所有的消費模型都是在解決一個核心的問題，就是用戶的焦慮，比價的焦慮、買貴了的焦慮、買不到的焦慮、選擇太多的焦慮，實際上這些都是不確定性帶來的。但是，不確定性是不是沒有價值？不確定性有一個重要的價值，不確定性可以帶來冒險和探索。
如何讓更多普通用戶進入到這個網絡，我們在早期做的時候，抓住了三個很關鍵的問題，短、平、快。
第一個問題是短，今天我們使用一個新的平臺或者面對一個新鮮的事物，最大的問題是認知的問題，成本的問題，所以我們在傳播路徑上要最短。微信做了一件很革命性的事情，就是在微信裡推出小程序。
第二是公平。其實前面一直講性價比、銷售，實際上這個公平不只是我們在消費過程中，假如我是商場的會員，可以得到很多會員的權益，比如說停車免費，買多可以打折，這裡面看起來更多是我們在商業上給用戶一些讓利，但是從心理學上來講，這裡面最關鍵的不是用戶。為什麼有些用戶一直消費，一直讓利，還是會不滿意呢？實際上我們要把後端的供給端往前置，把規則做的更有意思，讓用戶有感知我們整個是怎麼變化的。所以其實我們在定價和分配機制的折扣上有一個動態的分配邏輯，而且不時地向用戶去傳達，這是我們社群裡做的很多探索。
第三，信息反饋的通路一定要快。所以我們接下來所有的產品都是圍繞這個點，從出發點來設計的。
今天商家都在發展多平臺戰略，多渠道發展，其實有很多核心的問題，我們覺得有三個：快、準、穩，進入平臺快，銷售預測準，及時回款穩。
再回到平臺本身，也會關注三個重要的發展點：輕、專、動。第一是輕，小程序的輕體驗，一切從簡，在前端的表現一定要簡化，我們把複雜留給後端，把算法留給自己；第二是專，我們只專注品牌特賣，所有的商品必須是品牌；第三是動，我們今天講網際網路的第一個階段解決了連接的問題，就是人貨場也好，人與人也好，就像電話一樣解決了連接的問題。而事實上，接下來整個產業或者社會，我們一直在研究一個問題，大家已經連接起來了，怎麼協同是一個最大的問題，未來比拼的是協同的效率。
垂衣創始人 陳曦垂衣對絕大部分的人來講還是比較新的公司。垂衣是幫助沒有時間或者需要穿搭推薦的男士，通過精準的推薦讓他們更簡單地買到適合他們的東西。垂衣其實很少用上社交的力量，也沒有用上流量的力量，相反的把每個用戶封閉的蠻緊。垂衣這個平臺幾乎沒有日活，用戶也不在我們這上面有任何的行為，但是到了時間，他們就會來買東西。這是一個很特殊的體系。
垂衣的靈感怎麼來
首先，2018年男裝市場總市值是7000多億，但是大家會不會感覺這個數字有點違背直覺，我們一直感覺到男裝市場沒有那麼大，因為女裝市場是1.2萬億左右，男性總感覺是只有1/5的規模，但是事實上不是。所以它產生一個非常大的衝突：我們並不覺得男人很愛買衣服，但是確實市場就在那裡。
第二個發現是我們看到無論是國內還是國外都有一個趨勢，就是在男性服裝這個板塊中，休閒類的增長是快過正裝的增長，這又是一個特點。本身服裝是一個足夠大的市場，如果我們想在這裡面再找到機會的話，那麼肯定是找它本身增量最大的那部分。
其次說中國的渠道又有什麼樣的變化。中國其實過去形成了一個自己的習慣，很多東西都是先從一二線城市開始的，然後不斷下沉，在下沉的過程中不需要做太多的改變，只需要遵循消費本身的傳遞方式就可以了。
但是現在有點不一樣了，現在是說其實由於內容平臺，大量的資訊類東西的快速普及，比如說抖音、頭條等等的內容平臺快速觸達用戶，導致三四線和二三線城市人有購買力或者想有更好消費體驗的人，其實不那麼依賴一線城市的人究竟如何選擇。所以這時候你會看到那些有購買力但是本地的供給又沒有那麼好的人，其實它的需求在覺醒。
對於零售來說，零售是一個很紮實的事情，並不是一個我只要有了原創的內容，一下子就可以讓所有人感知到，其實不是的。零售可能真的是要有某一種方式，和消費者要有非常深的互動或者很深的觸達。這件事情對二三線城市的人來講就不是那麼容易的。需求在覺醒，但是供給沒有跟上。這時候會有一個衝突，它也是我們的機會。
第三個是人群的變化。服飾本來是非標品的東西，大家有個性化需求的出現，它的差異性已經不是像過去那樣，用一個很粗顆粒度的方式就可以區分清楚的商品。對於很多新興人群來講，他們其實更想追求一些相對比較長尾，共性沒有那麼強，但是又可以滿足他的消費欲望的東西。這時候傳統的電商，我們說傳統電商更多是指基於淘寶、亞馬遜這樣的方式的電商，它很難去捕捉到這種長尾的需求。
垂衣採用訂閱制，訂閱本質上是一個契約，就是我們嘗試和用戶建立一種契約關係，再基於這個契約去找出一些東西。訂閱這樣的方式，第一是解決關於效率的問題；第二，在效率的基礎上，如果我們每次都能夠滿足你，這就是確定性可以產生信任。這也是為什麼我們平臺上沒有那麼多日活的原因，因為當你和用戶的契約關係確定了以後，其實並不需要太多額外的交付或者互動來影響他的購買，因為購買這件事情已經植入到用戶本身的需求中。
重新定義時尚和零售之間的關係是什麼
時尚是有自己的一條脈絡，首先由一部分人定義什麼叫時尚，之後告訴消費者什麼才是對的時尚，你們必須要聽取，基本上是一個自上而下的過程。但是這件事情現在越來越不可靠，因為現在內容的產生者也不再是這一小部分人，當遊戲規則已經改變，但是整個零售體系還是基於過去的那一套來走，效率會越來越低。
現在我們不用去理解究竟什麼是時尚，究竟明年的趨勢是什麼，我們要幹的事情是把自己模擬成一個用戶，面對這麼多的可能性，或者正確、錯誤的信息時，去解讀信息，解讀完之後的結果就是這個客戶有可能去買的東西，這是我們給用戶傳遞的信息從一個自上而下的方式變成一個自下而上的方式，我們嘗試去理解用戶會怎麼樣解讀信息，接下來去替代他把這件事情做完，來提升他的效率。
改變供應鏈的邏輯
垂衣在一開始是完全沒有供應鏈的，而且我們也不想去做供應鏈。為什麼？供應鏈過去也會有自己的一套邏輯，這個邏輯就是嘗試去畫我的用戶畫像，基於這樣的預期去組建供應鏈，然後再用各種方式讓消費者感知到這個供應鏈是什麼樣，然後提高轉化率。
但是垂衣的做法相反，我們並不知道消費者長什麼樣子，也不知道我們供應鏈該長成什麼樣子，我們第一件事情是先讓用戶進來，然後嘗試去畫他們的畫像。一開始我們如果有10個用戶，我們去看這10個人如果有對的供應鏈可以滿足他們，那麼是哪10個不同的供應鏈。
接下來我們用行動去驗證我們的想法，比如說我們有10個用戶以後，我們知道這10個品牌可能是你喜歡的，那麼我們拿過來給你們試試，放到包裹中發給用戶，然後看用戶的反饋。當用戶量非常小的，這些品牌也不願意和我們合作，那麼沒有關係，因為我們不需要那麼急地去建立供應鏈。
所以早期我們可以不賺零售，什麼都不用做，我們只要覺得是用戶需要的，就買下來給用戶。我們做這件事情的第一步並不是賺取毛利和差價，只是想驗證如果這個東西將來是我們的供應鏈的話，將來有沒有辦法讓你們買，這對我們開拓供應鏈會更有信心。
第二步是把這個供應鏈變成垂衣的供應鏈。通過這樣的方式，我們的供應鏈組織會非常有針對性。如果我們知道很多的消費者需求是相似的話，那麼我們把相似的東西變成我們的供應鏈；在所有的供應鏈選擇中，我們也知道重點在哪裡。這就構成了垂衣在後端如何去思考什麼品牌應該進來，什麼樣的供應鏈應該大力開拓，什麼樣的東西應該精細化運營的邏輯。
數據科學
過去一個品牌是怎麼樣規劃自己的商品結構呢？往往是這樣的，它是一個自上而下的過程，比如說我今年的銷售額是多少，接下來去定明年的銷售額，然後再定今年的商品銷售預算，再來決定供應鏈結構該如何設置和組織。這件事情如果我們來理解，會覺得特別的奇怪，第一個問題，你憑什麼認為明年的銷售額應該是那樣的，今年的銷售額和明年的銷售額本質上有什麼強勢的關聯嗎？本質上是沒有的。
在過去成立，是因為過去如果一個品牌或者渠道想增加自己的銷售額，只需要做一件事情，就是計算明年究竟要在什麼地方開多少店，因為過去流量某種程度上是可以代表銷售預期的，有多少的流量轉化率相對穩定，那麼我就知道我的銷售率可以提升多少。
現在變了，變的地方在於我們很有可能確實也知道流量的量級，知道它的大與小，究竟明天有十萬的UV還是明天有十萬的銷量，但是現在流量的構成我們越來越不知道了。
在垂衣內部我們用數學科學幹的事情，是能不能把流量做很好的拆分。我們不再預測這個商品下個月的銷量是多少了，我們預測的是每個用戶對於接下來任何一件商品的購買概率是多少，最後垂衣的所有商品銷售額應該是這些東西的總合。
所以這是我們把所有觀察的顆粒度打細之後，再用某種方法或者模型再組織起來。這樣有個什麼好處呢？這樣的好處是我們可以更好地迭代，如果我們發現對一個用戶的認知出了問題，你可以用非常細的顆粒度去還原當時錯在哪裡。我們對商品的預測、用戶行為的預測會越來越準，而不是自上而下猜的過程，不知道錯誤的原因。
本質上訂閱對於我們來說是非常重要的兩個字，背後的邏輯非常重要，訂閱的前提是用戶行為某種程度上是可猜測或者可影響，之後把用戶絕大部分的行動鎖定下來。基於鎖定的行為你可以更好地規劃用戶的行為，結果是供應鏈的提升以後，更容易去鎖定雙方的穩定性，這樣就可以很有序地規劃整個閉環。
在這樣的方式下，垂衣會有一些很特殊的數據，垂衣並不是一個流量特別擅長的公司，從用戶增長上並不是爆發式的，但是我們的留存極好。18個月，就是一年半之後的用戶留存可以達到45%，推薦率也可以達到45%。
現在商品其實是過量的，需求同時也是無限的，但是之間的匹配並不那麼好，原因在於其實可能並沒有一個渠道嘗試很深地去理解用戶的需求究竟是什麼。垂衣想做一個以個體為單位，再用數據科學組織出來的全量的零售平臺，這是垂衣不一樣的地方，也是我們想持續探索的地方。