新春伊始，習近平總書記在黨的新聞輿論工作座談會上發表重要講話，從黨和國家事業發展全局和戰略高度，深刻闡明了黨的新聞輿論工作的職責使命、目標任務和原則要求，為我們做好黨的新聞輿論工作提供了強大思想武器和根本遵循。
今天召開的2016年度工作會議，是上海報業集團上下深入學習貫徹總書記重要講話精神的大會；是按照市委要求，全集團進一步深化改革、創新發展的動員會；是加快推進深度融合、整體轉型，建設新型主流媒體集團的部署會。
一、什麼是衡量報業集團發展的唯一標準上報集團的發展，必須始終瞄準自己的奮鬥目標；而衡量集團發展的唯一標準，也就是我們作為企業精神的終極追求：道正聲遠。
遵循總書記的重要講話精神，我們對「道正聲遠」有了更加明確的認識和更加堅定的信念。
（一）「道正」，就是要牢固樹立四個意識，始終堅持正確導向。上報集團匯集了歷史上曾經最為悠久、最有影響、最有特色的幾張大報。解放日報曾經是黨中央機關報的名稱，文匯報創刊已有78年，新民晚報創刊更是距今已經87年，在我們這代新聞工作者的職業生涯中，一定能夠從中迎接一張百年大報的誕生。
上報集團也孕育了中國當今最有活力的新興媒體。集團成立後以上海觀察、澎湃、界面等項目為標誌，我們以三種不同模式，探索傳統媒體轉型發展的新路徑。在一兩年的時間裡，取得了傳統紙媒一二十年累積的影響力。
無論是百年大報，還是新生群英，都必須牢固樹立四個意識：政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識。具體而言，就是要把堅持正確輿論導向放在集團所有工作的第一位，做到四個不移：陣地絕不挪移，目標絕不偏移，中心絕不遊移，行動絕不漂移。
（二）「聲遠」，就是要切實提升四個力，始終圍繞傳播效果。總書記指出，要尊重新聞傳播規律，創新方法手段，切實提高黨的新聞輿論傳播力、引導力、影響力、公信力。
當前，輿論形勢已經發生深刻變化，主流媒體能否加快提升「四力」，將成為我們在網際網路主戰場的決勝關鍵。一言以蔽之，對媒體工作成效的評價，主要看傳播效果。
主流媒體一旦淪為自言自語，就會邊緣化，就會被受眾拋棄，被時代淘汰。傳播方式不改進，不符合網際網路時代受眾的需求，無異於自己扼住自己的咽喉，我們的聲音能夠發到多大、傳到多遠，是可想而知的。
二、我們的哪些板最短要實現「道正聲遠」的目標，上報集團確立了「三步走」戰略：成為中國最具影響力和競爭力的報業集團；率先實現向新型主流媒體轉型，打造新型主流媒體集團；成為網際網路時代的文化傳媒產業集團。
2016年，集團工作主要是走好「三步走」的第二步，率先實現向新型主流媒體轉型，建設具有國際影響力的新型主流媒體集團。
對標新型、主流、集團三個核心詞，我們都有短板。
（一）什麼是新型？新型，講的是傳播力。媒體的「網際網路+」就是新型。是不是「新型」，關鍵看傳播渠道和傳播手段。
當前，傳統媒體產能分布與受眾需求之間的錯配十分突出。在傳統渠道上，受眾規模已然急劇萎縮，但報業產能依舊過剩；而在海量受眾的網際網路上，主流媒體掌控的有效傳播渠道顯著不足。這就要求我們必須進一步推進報業結構調整，淘汰無效、低效產能，加快向網際網路主戰場、最前沿轉移，加速構建輿論引導新格局。
讀者在哪裡，受眾在哪裡，宣傳報導的觸角就要伸向哪裡。
對照「新型」的要求，我們的短板在於「四個缺乏」：1.缺乏在影響力、體量上能夠真正與商業性新聞客戶端相抗衡的平臺級項目。
2.缺乏以大數據、雲計算、機器學習、個性化推薦等網際網路技術為驅動的項目。
3.缺乏以用戶需求為導向，將內容傳播與社交、服務相融合的網際網路社群項目。
4.缺乏能夠擺脫以廣告為唯一收入來源的，具備新的成熟商業模式，能夠通過嫁接媒體資源做到行業領先的細分領域產品。
（二）什麼是主流？主流，講的是話語權。如果說一般企業競爭力的最高體現是定價權、定標權，媒體競爭力的最高體現就是話語權。今天，我們越是身處「人人都有麥克風，人人都是自媒體」的傳播格局，就越是需要掌控話語權，提高說話的「質量」和「分量」，提升我們的議題設置能力和對社會輿論的引導能力。
夠不夠「主流」，關鍵看我們的內容是否符合核心價值觀，我們的聲音是否成為輿論場上最主要的聲音，我們的影響力是否到達最廣泛的受眾群。對「主流」的評價權，在社會、在受眾、在輿論場。
對照「主流」的要求，我們的短板在於「兩個轉化」不夠：1.向網際網路話語體系的轉化不夠。我們不僅要搶先發聲，還要善於發聲；不僅要言之有理，還應言之有物。要創新表達方式、善用網言網語，不斷推出受眾迫切需要、樂於接受的，具有較強吸引力、感染力和思想性的內容產品。
2.向世界通行語言文字的轉化不夠。加強國際傳播能力建設，必須也要用世界的語言講好中國故事，把中國的價值觀傳播出去。作為中國最大的報業集團之一，對於打造基於網絡傳播的英文新媒體，增強國際話語權，上報集團要有作為。
（三）什麼是新型主流媒體集團？整體轉型，既是對媒體，也是對報業集團的要求。
未來的媒體都是以網際網路為主渠道的新媒體，未來的媒體集團都是以網際網路為主渠道的新型媒體集團。對照「新型主流媒體集團」的要求，我們在「五個深化」上存在短板：1.從重點項目的「自貿區」試點，到對各家媒體複製推廣的深化；
2.從側重媒體產品轉型，到圍繞資源配置、人力配備、預算配比等頂層設計的深化；
3.從媒體內一個部門承載轉型的局部試點，到整建制、系統化向新媒體轉型的深化；
4.從打造有影響力的網際網路新聞媒體，向聚焦新技術、新商業模式和新傳播方式的網際網路產品升級的深化；
5.從財政資金扶持，向產業基金孵化、上市公司併購等市場化運作拓展的深化。
三、深度融合、整體轉型是當務之急今年春節剛過，市委主要領導在解放日報召開新媒體座談會時指出，要通過深度融合、整體轉型，實現傳統媒體脫胎換骨，新媒體騰飛發展。
深度融合、整體轉型，是建設新型主流媒體集團的必由之路。
（一）深度融合、整體轉型的標誌深度融合、整體轉型，從上報集團的實際出發，主要是看四個方面有否新突破：
1.在傳統媒體構建網際網路新型媒體機構上有新突破；
2.在打造平臺級項目上有新突破；
3.探索以技術和運營為主驅動的面向新生代的社交新媒體，在技術應用上有新突破；
4.探索不局限於傳統廣告收入的新一代網際網路內容服務公司，在商業模式上有新突破。
（二）上報集團媒體融合發展「二三四」路線圖1.「二」：澎湃、界面兩大現象級項目繼續向平臺級項目的目標進發，以影響力、用戶規模等為核心指標，成為網際網路上新的主流媒體或新型社區。澎湃將繼續強化原創優勢，加強在社交功能、大數據挖掘及可視化新聞等方面的探索，實現原創圖文新聞與可視化新聞並重、新聞與社區並重的全平臺格局。同時，增強市場觀念，建立網際網路營銷平臺，爭取全年運營收入達到億元規模。
界面要進一步聚焦商業報導領域的內容優勢，加大運營推廣力度，吸引更多中高端用戶，實現整合營銷、金融資訊服務、精品電商以及商業社交服務等模式創新，全年運營收入爭取過億，並加速與證券市場對接。
2.「三」：三大報分別打造符合各自定位、傳承歷史文脈、承載其整體轉型的新媒體平臺，使傳統主流媒體繼續成為網際網路上的主流媒體。
解放日報以上海觀察為主平臺，實現網際網路時代市委機關報的整體轉型。
文匯報專注人文定位，以文化界、知識界以及具有文化情懷的海內外人士為目標受眾，從細分領域切入，圍繞「人」與「文」這兩個主攻方向，打造特色鮮明的「文匯」客戶端。「文匯」將與全國主要學術、高教、出版、社科、文藝院團等機構建立戰略合作，通過權威首發、獨家推送等方式，凸顯聚合精英知識分子、匯聚名家大家的內容價值。
新民晚報年內推出集資訊、社交和服務功能於一體的社區新媒體產品「鄰聲」。「鄰聲」將延續晚報文脈，定位在「民」，實現兩個「聚焦」——聚焦上海、聚焦移動端，以12800個住宅小區和800萬家庭為目標，側重解決百姓日益精準的需求與公共服務精準供給能力之間的矛盾，致力於成為新民晚報二次「飛入尋常百姓家」的全新載體。
其中，解放日報整體轉型先行一步，目標是成為以網際網路傳播為主要渠道，以報紙傳播為重要依託的新型媒體機構。解放日報率先整體轉型意義重大。黨委機關報是主流中的主流，只有實現整體轉型，才能成為網絡空間輿論引導的主力軍。同時，解放日報的整體轉型，將發揮風向標作用，推動集團其它媒體儘快轉型。
3.「四」：集團今年將圍繞新語言空間、新商業模式、新技術、新渠道四個維度，布局四個新的項目：
1.新語言空間一個由澎湃新聞團隊打造的英文新媒體項目即將上線，內容定位於「日常中國」，基於西方用戶習慣講述中國故事，探索建立自己的話語體系，目標是成為英文世界了解中國社會變遷的第一入口。
2.新商業模式摩爾金融是由界麵團隊孵化的連接投資者與投研服務人士的社區，名稱來自摩爾定律，代表爆發式增長，目標是打造網際網路金融時代高效的私募管理人挖掘與產品服務購買的入口。目前，摩爾金融已經成功完成孵化，開始獨立運作。
3.新技術應用集團最近將會同一家中央媒體，推出以90後新生代為目標群體的「頭條」類新媒體產品——唔哩。這個名字是90後用戶自己推舉出來的，是他們在表達自己喜歡、屬於自己的東西時常用的網絡詞彙，暗含了是「我的APP」的意思。唔哩強調海量內容聚合、專業編輯精選以及基於大數據分析用戶畫像而進行的個性化推薦，是專屬於年輕人的個性化APP。
4.新渠道拓展新聞晨報團隊將立足本地和實用，推出「周到」客戶端。一方面做深、做透上海資訊，打造上海市民的生活、辦事指南；同時，基於地理位置，做強「家門口」的資訊與服務，以專業的內容生產帶動街道政府、民生機構以及社區居民共同發布社區資訊，以周到的身邊服務激活社區資源，助推社區治理。
（三）把握好整體轉型的四對關係整體轉型，不是吹響集結號，立刻轉場，放棄報紙。
以三大報為代表的主流媒體與網際網路新媒體共存發展的格局，將在相當長時期內繼續存在。
一方面，要繼續堅守主流報紙陣地，延長品牌影響，穩住基本讀者，打造精品報紙。
報紙不應再單純比拼發行量和版面數，而要比拼符合讀者定位的精品內容。要對未來一兩年報紙價格和發行量之間的關係提前考量布局，在適當的時間窗口繼續調整，體現出精品內容的合理價值。
另一方面，工作重點要很清楚，就在網絡，要融到網絡去，轉到網絡去。
資源增量必須向網際網路主戰場聚集，向新媒體最前沿聚焦，實現工作重心的一次大轉移。在布置今年預算工作時，我們要求各報社做好紙質版和新媒體兩本帳，對報紙正常生產的成本要保持，對發展新媒體需要的投入要增持。在上級部門大力扶持的基礎上，集團將繼續通過統籌經營和資產運營，保障主流媒體辦好報紙和發展新媒體所必要的預算支持。
2.整體轉型宜「分門別類」融合發展關鍵在於融為一體、合二為一，實現信息內容、技術應用、平臺終端、人才隊伍的共享融通、一體發展。融為一體的最終成果，是媒體產品和傳媒人才的豐富多彩。
融合過程中，要兩個注重：
對產品，要注重分眾化、差異化傳播，一次採集、多渠道發布並不意味內容生產可以同質化。
三大報要成為網際網路上的新型主流媒體，就必須立足姓「黨」、姓「文」和姓「民」的特色定位，把特點做「特」，才有可能與大而全的綜合性新聞客戶端形成競爭。對人才，要注重整體配置、取長補短。我們鼓勵更多懂內容、懂技術的全媒型新生代人才脫穎而出，也鼓勵目前的採編中堅力量發揮經驗優勢，補上新媒體素養，成為專家型人才。通過把不同年齡段的特點、優勢融合起來，這樣的隊伍在網際網路上煥發的力量是完全可以匹敵任何對手的。
3.整體轉型未必「全體轉型」轉型的目的是搶佔新的輿論場，不簡單是為報紙生存而實施的「轉場工程」或「再就業工程」。轉型，就要拿產品說話，讓市場選擇，切忌簡單地「要政策、切預算、鋪攤子」。
轉型過程中，要兩個必須：
必須量「入」為「出」。財政的扶持、集團的資源總是有限的，
項目能不能上，有沒有機會「轉」，關鍵看提升內容在網際網路上「有效供給」的能力夠不夠，看資金資源投入換來的輿論影響力或市場潛力大不大。必須做好進一步關停並轉的思想準備。儘管集團成立以來一直在進行報業結構調整，但傳統報業產能過剩的矛盾依然突出。要抓住時間窗口，在人越來越少的房間繼續熄燈，把有限的資源有效地調配到集聚人最多的房間去。
4.整體轉型不必「齊步走」整體轉型千帆競發，但仍然要講究隊列，不是沒有重點、沒有先後的橫向平推。轉型過程中階段有遞進，每個階段的重點有先後，「轉」的路徑、目標有不同，「轉」的領域也可能出現重疊、甚至競爭。這些都是過程中要彈好的「鋼琴」。
在集團中，有的團隊已經在整建制、系統化轉型的路上開始先行先試，有的是先組建一支先鋒隊作試點，小步快跑；
有的報社轉型從依靠財政扶持起步，有的在市場化的發展道路上扎紮實實地邁出了第一步、第二步；
有的團隊專注線上「兩微一端」，有的項目看好向線下實體經濟、體驗經濟走……
轉型沒有成熟的套路。對報業集團而言，必須明確不同種類媒體轉型的節奏，突出重點，先行先試，交替前進。
四、改革創新沒有完成時回顧上報集團走過的兩年多歷程，深刻感到惟改革者進，惟創新者強。
建設新型主流媒體集團，改革創新是不二法門。
集團將繼續在新聞單位人事管理、媒體內部架構流程、投資體制和激勵機制等三方面深化改革、推進創新。
（一）深化採編專業職務序列改革當前，要深化新聞單位人事管理制度改革，增強大家的事業心、歸屬感、忠誠度。2014年，文匯報開始試行採編專業職務序列改革；2015年，該項改革在解放日報、新民晚報全面展開。今年春節前我們委託第三方機構開展了專項調研，共發放問卷660份。調研主要從改革對採編業務的影響、對人才激勵的效果、對改革方案的設計等方面，請受訪者給出評價，並提出意見和建議。
從調研結果看，採編專業職務序列改革對增強採編人員的事業心、歸屬感和忠誠度，起到了正向激勵效應。
其中，半數以上受訪者對「改革提升了三報的傳播效能和輿論影響力」表示認可。55%的受訪者認為「改革較好體現了新媒體的定位，促進了新媒體發展，擴大了新媒體的受眾」。58.1%的受訪者對「改革使其更願意留在業務一線」持正面態度。超六成受訪者認同「改革為採編人員拓寬了晉升通道」。
從對改革的建議反饋來看，主要集中在「首席制度」、「績效評估制度」、「薪酬計算體系」等改革方案的具體設計方面。有的首席人員提出，首席崗位對報社的貢獻應該完全體現稿件「說話」，要避免增量改革產生新的利益固化，削弱改革創新的動力。一些新媒體從業人員希望在改革中也能發揮作用、得到激勵，等等。
2016年，集團將從三方面深化採編專業職務序列改革：1.專題化、項目化、具體化推進改革。所有資源配置、職責賦予都要有利於首席人員發揮「球星」作用，讓首席多寫好稿，讓員工你追我趕。還是那句話，制度好壞，關鍵看「進球」。
2.進一步細化考核等相關配套制度。既保證基礎性收入，讓人靜下來、沉下去，安心做事；又要通過績效激勵，讓人動起來、冒出來，煥發活力。
3.堅持分類指導的原則。對首席、普通採編人員、中層幹部、新媒體從業人員等不同崗位，要針對各自特點，分類研究制定政策，使各類人群都能在改革中發揮作用，從改革中有獲得感。
（二）深化媒體內部體制機制改革新形勢下黨的新聞輿論工作要在理念、內容、體裁、形式、方法、手段、業態、體制、機制等各個方面都做出創新。
市委把深度融合、整體轉型先行先試的重要任務交給解放日報，這是傳統媒體內部體制機制的一次根本性的變革。
1.改採編組織架構一個轉型的融媒體，也就不應該再有一個「新媒體中心」的概念。解放日報原來的獨立部門——「新媒體中心」化解，中心成員成為「革命的火種」，撒播到報社各處。
「小組」成為解放日報和上海觀察的核心採編力量。原來的各採編部門被取消，根據上海觀察定位和內容特色，成立若干個的小型靈活的欄目小組，欄目由報社根據工作需要和記者申報情況確定。欄目實行主編負責制，主編享有策劃權、組織採編權、發稿權、考核權、分配權。各欄目根據內容性質定位，歸入各個頻道。
2.改採編組織流程各欄目既負責向網絡供稿，也負責向報紙供稿。保留專職為報紙服務的新聞編輯部、主題報導組和副刊中心，報紙內容主要來自新媒體和報紙共用的融媒體採編中心，形成中央廚房式的新聞生產方式。報紙編輯每天負責選稿、整合及改寫工作，做深做精報紙內容。
3、改薪酬激勵機制告別傳統媒體「計件制」或「計時制」的考核方式，建立以「點擊量」為主、多種評價機制為輔的加權考核辦法。通過稿件傳播效果跟蹤測量系統，對每一篇稿件，都會有轉載、評論、點讚的跟蹤統計體系，從而完善考核機制。
報社每季度對所有欄目進行評估考核，考核不合格的予以淘汰，相關人員或加入其它團隊，或重新申報新項目。對實際運營中有困難的欄目，及時予以調整。對表現出色的欄目則要加大投入。
對於技術、運營等傳統媒體缺乏考核先例的團隊，參照主流網際網路公司和市場體系進行考核與激勵。
（三）深化投資體制改革和激勵機制創新對於非時政新聞類的垂直領域、生活服務類產品，以技術為驅動的非內容原創產品領域以及一些市場產業類的項目，集團積極探索利用社會資源，激勵創業團隊，走市場道路。
比如，
界面這個項目，從兩個人、一份產品計劃書到今天300多人的團隊規模，10個月時間實現A輪融資，達到9億元的市場估值。除了產品和商業模式本身獲得認可，其核心價值還在於通過制度創新、先發優勢，在市場上創造出一種稀缺性，即「國有控股+多元出資+創業團隊激勵」。能夠把這三方面優勢融合在一起，是界面能夠成為現象級項目的重要因素。
創新沒有統一模式。在「兩個確保」的前提下——確保對輿論導向的絕對控制，確保對國有資產的保值增值，集團對不同項目採取不同的目標定位和發展模式。
比如，
作為集團2015年創新創業扶持計劃的首個成功案例，昕健康項目採取的方式是集團對項目公司增資擴股，同時核心團隊與集團原單位解除勞動關係，按照與集團增資同等價格真實出資持股。建設新型主流媒體集團是「一體兩翼」，如果說其中「一翼」是實現媒體的深度融合、整體轉型，另「一翼」則是構建新型文化傳媒產業運營體系。
集團組建以來，梳理形成了金字塔型三大產業板塊：
基礎型產業板塊——平面媒體業務，作為當前集團主業，是集團產業金字塔的頂層。
主導型產業板塊——文化與新媒體業務，立足未來具有成長性的新媒體項目，以及與報業主業具有戰略協同效應的文化產業項目，是集團產業金字塔的中堅層。
支持型產業板塊——地產、金融股權與印刷業務等，通過提升造血能力，提供盈利能力，支撐報業主業和集團文化新媒體產業發展，是集團產業金字塔的底座。
為運營好這些產業板塊，集團搭建了兩大投資管理平臺：
地產與金融股權投資管理平臺由集團資產運營部、上報資產公司和瑞力基金等三大主體構成，負責集團存量資產業務的管理運營，拓展地產、金融股權增量業務，擴大經營與收益規模。
文化新媒體投資管理平臺由文新投資公司、八二五新媒體基金和新華傳媒上市公司等三大主體構成，統籌集團及下屬單位在文化與新媒體領域的投資管理，統籌集團與上市公司的產業轉型。
兩個平臺為什麼要「三位一體」？主要是通過不同的主體，善用四方面的錢。自己的錢，有沒有能力把它用好，一直是對媒體集團搞經營的疑問。
集團重新組建了上報資產和文新投資兩大直投公司，就是希望通過內部發掘培養和市場化人才引進相結合，建立報業集團專業化的投融資能力和項目運作能力，善「買」善「賣」，自我造血，用好集團自己的錢。
1.上報資產公司經過半年多的資產、資源整合，公司2016年進入收益期，產生增量效益，構築集團經濟運行新的增長點和支柱。
（1）創新融資渠道今年，上報資產將在社會資本市場上首次亮相，改變過去單一依賴銀行貸款的狀態，打通新的融資渠道。通過發行中票、公司債等方式，在低利率時期儘可能獲得足夠的中長期融資，以支撐平臺長期穩定發展。目前，公司正在籌備財務評級，與銀行、券商的溝通也在緊鑼密鼓地進行中。
（2）依託戰略合作方，專業化開展資產運營2015年，公司通過與券商合作，利用金融股權開展轉融通業務。今年，將根據集團在金融領域的布局優勢，利用海通證券、東方證券和匯添富基金公司的專業特長，開展全方位合作，尋找風險可控的中短期投資項目以及市場前景看好的長期股權投資項目。
（3）創新集團空間布局對集團辦公樓宇科學布局、合理定位，實現集約效應，提升經濟效益。
2016年，要重點推進國際新媒體產業基地工作進度。這個項目通過實現集團新媒體項目與地產資源的融合，有利於深度挖掘新媒體品牌價值與園區建設經濟價值的聯盟優勢。
2.文新投資公司文新投資的各項重組工作目前已基本完成，公司新的定位是圍繞集團戰略布局，通過打造深度融合、整體轉型的標杆性項目，培育集團新的產業平臺。
（1）文新投資對直投項目實施「融、投、管、退」的全價值鏈管理。在2015年主導完成界面項目A輪融資的基礎上，繼續主導完成界面項目的B輪融資，以及從界面完成分拆的摩爾金融項目的A輪融資。目前已有多家機構進入深度洽談和盡職調查階段。
（2）從中長期看，文新投資將聚焦網際網路和新媒體文化產業領域，重點關注垂直領域的優質原創內容；通過技術支撐、渠道運營，打造高流量、高黏性入口的項目；從純文本圖片內容向音視頻等多媒體跨界布局的項目；將內容與廣告、O2O服務、媒體電商等盈利模式整合的項目等。
（二）撬動社會的錢要做事，僅靠自己的錢，總是不夠的。
集團主導發起或重組了八二五和瑞力兩個股權投資基金，以國資撬動社會資本、社會資源共同投入，力圖克服傳統體制、機制、人才等方面的障礙和壁壘，擴大規模收益。
1.八二五新媒體基金八二五基金由集團聯合國家級大型人民幣母基金元禾母基金以及華映資本發起，規模近11億元，集團和新華傳媒作為基石投資人共同參加出資。
八二五基金的投資特點主要有三方面：
一是術業專攻，專注網際網路和新媒體文化產業領域，與集團轉型戰略充分契合；
二是以流量入口和變現方式兩大邏輯實現布局式投資，重點投向那些燒錢少、離錢近、易變現的項目；
三是通過與產業資本相結合，營造閉環式的商業生態體系，打造產業集群效應，因而在退出安排上相應有獨立上市和產業整合兩種設計。
截至2月底，基金累計投出項目58個，涵蓋數字閱讀、資訊服務、文化娛樂、消費升級、網際網路金融、企業服務等多個領域，出現了類似「微盟」這樣的一年估值漲幅20倍，有望成為出身上海的獨角獸公司級別的明星項目。目前，在基金所投項目中，準備在主板、新三板、戰略新興板上市的有10個，基本落實後續融資輪的項目合計17個。今年下半年到明年上半年開始陸續有項目退出，年化收益率預計不低於30%。
在一期投資布局初步完成的基礎上，2016年基金將進入深度整合階段，同時將發起基金2期，已經得到原有機構投資人的積極響應。
2.瑞力投資瑞力投資是以上報集團、上海實業集團及上海國際集團三大國資平臺為基石，融合引入社會資本和經營層持股，積極探索實踐混合所有制改革的市場主體和創新載體。截至目前，旗下發起設立及管理的基金和資產規模已超過85億元。
瑞力投資從三個方面實現創新發展：
模式創新——通過私募、地產、網際網路金融三大板塊協同，用優質資產端資源不斷吸引更多資金資源。
架構創新——以母基金為核心，形成專業化平行基金群，充分發揮國資對市場資源的撬動作用。
業務創新——以資產證券化構建對接多層次資本市場的產品體系，提升國有基石投資人的資金使用效率和投資收益水平。
截至目前，基金完成項目累計投資額近15億元，投資項目10個，投資項目中已實現IPO預披露1家，新三板成功掛牌1家，另有3家已完成股改正積極準備新三板掛牌，預計項目平均投資回報率將超過20%。
瑞力投資將在2016年形成突破發展：擬新設立文化產業基金、藥房雲商基金等專業基金管理平臺，新增投資項目不少於20個，新增投資項目的平均投資回報率有望進一步提升；實現資金及資產管理規模超過120億元，成為行業內排名較前的專業基金管理機構。
3.股權投資基金與集團的協同效應正在顯現瑞力投資明確了「雙平臺」定位——打造國有股東方主業升級戰略的支持平臺和上海新興產業發展創新的投資平臺，將基石投資人的戰略轉型需求與基金的資本運作優勢相結合，助推報業集團在轉型升級中搶佔先機。
八二五基金的投資領域、關注熱點與報業的轉型方向比較契合，雙方有很大的互補性。即將推出的唔哩項目，正是由集團和基金歷時一年多共同醞釀的項目。
（三）對接資本市場的錢事要做好，除了用好自己的錢、撬動社會的錢，還要善於對接資本市場，從而打通從資金投入到配置資源、形成資產，最終證券化成為資本的完整閉環。
1.新華傳媒作為集團控股的上市公司，要密切關注資本市場整體環境的新情況、新變化，把握估值體系、投資節奏等因素，發揮融資主體和併購通道的功能，開展整合性項目的兼併、收購、重組。
2.積極爭取登陸、掛牌多層次資本市場構建正在提速。集團內有機會的項目，從現在起就要從業務和技術層面與交易所、券商、律師等作對接，爭取登陸，這對於打造新型主流媒體集團具有標杆性的意義。
集團目前正在推進欣欣向榮公司的改制，爭取打造集團旗下第一家在新三板掛牌的文化企業，邁出對接資本市場的一小步、一大步。
（四）整合各行各業的錢要做大事，還要探索跨界融合，用好全社會各行各業的錢。在「文化+」科技、金融、教育、地產等產業融合發展中造就自己，成就夥伴。
新華發行集團是上報集團旗下重要的產業集團，經過兩年多的結構調整，在「文化+」方面為整個報業集團開闢了新的領域：
1.文化與金融相結合。利用報業集團的品牌效應，與先鋒金融等金融企業深入開展戰略合作。目前，新華發行是先鋒金融集團控股的香港上市公司中國信貸的第二大股東，增值空間巨大。
2.文化與商業地產相結合。新華·紅星國際廣場致力於打造上海首個文創商業綜合體項目，以「精緻化、國際化、體驗化」為特色，實現文化藝術、創意空間、生態商業、科技體驗等與傳統商業相融合。
3.文化與科技相結合。打造以「新華文化科技產業園區」為品牌的高新科技產業集聚平臺，園區管理公司與國際知名品牌雷格斯合作，牽線券商、基金公司為駐園科技企業提供高端服務。
4.文化與教育相結合。通過收購職業大專院校，利用資本優勢切入教育產業，在此基礎上拓展國際教育業務，形成「職業大專、國際高中課程培訓、國外大學專業合作」為核心的產業布局，打造新興文化教育板塊。
構築新型產業運營體系，目的是利用市場機制，探索政府財政扶持、集團配套資金、社會融資介入、上市公司證券化等多種途徑，最終實現「三步走」戰略的第三步——成為網際網路時代的文化傳媒產業集團。當前，集團正處於轉型發展的關鍵階段，特別需要一種強烈的使命感和責任感去推進改革創新，不轉不活，不急不行。
（一）不進則汰，慢進則退2015年全國報紙廣告大幅下降35.4%，與4年前相比，累計降幅已達55%。在這種態勢中，幾乎沒有報紙得以倖免。從目前匯總的集團預算看，2016年的壓力絲毫沒有減輕。在這些數字面前，對於「不進則汰」，相信我們都有了痛徹的認知，毋須多言。
另一方面，報業集團改革走到今天，確有同志有些小「滿」即「足」，覺得這兩年改革一項接著一項，可以喘口氣、緩一緩了；有的同志是內心期盼改革，但對於下一步如何改、往哪兒走信心不足。
針對這兩種思想動態，我們必須強調「慢進則退」的急迫感。改革最難的不是開頭，也不是最後，而是在爬坡的當中，最容易勁頭不足、攻堅不夠。2016年，報業集團改革創新必須一鼓作氣，趔趄於道意味著前功盡棄。
（二）傷筋動骨，脫胎換骨改革創新，大方向上大家都擁護。但到了具體問題上，一動利益的蛋糕，就很難深入推進。
經過兩年多的發展，更得益於前人「栽樹」，集團目前具備了一定的物質基礎，有了較有效的運作機制，初步達到各種利益的均衡點。但囿步於這種均衡，深度融合、整體轉型是難以實現的。
我們必須強調全局觀和大局意識。一切的改革創新，都要放在大背景下，從整體利益出發，去想事情、做決策。必須捨得打破罈罈罐罐、堅決拆除籬笆圍欄。在一些局部、個體利益上的讓步，如果能換得整體的脫胎換骨，這樣的「傷筋動骨」就是值得的。
（三）雷厲風行，事在人為雷厲風行的衝勁和事在人為的韌勁是硬幣的兩面，是指導我們做好集團改革創新工作重要的方法論。
雷厲風行，講的是個「決」字。改革的藝術在於對窗口期的把握。沒窗口時，不硬幹；有窗口時，必須順勢而為、果斷決策、全力推進。一旦錯失時機，回過頭來再要做這些事，就會要付出更大的精力和代價，已經形成的先發優勢也會失去。
試想，如果沒有兩大集團的整合，沒有三大新媒體項目的試水，不果斷關停部分報刊，不去直面解決吳中路項目等歷史遺留問題，等等，上報集團絕不可能有今天這樣的局面。我們能夠取得一些階段性成果，正是因為抓住了改革的窗口期，體現了集團黨委和各級幹部員工的執行力。
事在人為，講的是個「韌」字。改革只有進行時，沒有完成時，報業集團已經啟動的各項改革必須穩中求進，新的創新舉措必須及時出臺。改革創新，不會只有掌聲，不會只有贊成票。當前更要保持定力，以事在人為的積極心態投身今年的改革創新大潮。
不知疲倦地翻越，每一個山丘。
越過山丘，雖然已白了頭。
責任落在我們的肩上，挑戰會一場接著一場。但這正是我們選擇這份事業的緣由。
道正聲遠，永遠的山丘。
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