在1998年亞馬遜致股東信裡出現了「反熵」一詞。
它可能被很多人忽略了，因為這句話並不顯眼，貝佐斯只是在第二頁中間的某一段中提了一下，他說：我們要反抗熵。英文原文是：We want to fight entropy，這裡的「entropy」就是我們所說的「熵」。回顧亞馬遜的發展歷程，「反熵」（anti-entropy）這個理念，正是貫穿其二十多年管理的核心思想。
「熵」的定義這個詞最早來源於物理學的熱力學第二定律。在物理學中，「熵」指的是一個系統混亂的程度，或者說是無序程度的度量——越無序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
而熱力學第二定律說：在一個封閉的系統內，事物總是從有序趨向於無序，所以熵的值一定是增加的。這就是「熵增定律」。
我們來舉個例子。想像有一片沙灘，沙灘上還吹著風。你可以把「沙灘+風」看成是一個封閉系統。假設你突然看到，在沙灘上有一個沙子堆的小城堡，你肯定知道，這一定是某個人主動堆出來的一個形狀，而不可能是風將沙子吹起來，然後精確地吹出了一個城堡的樣子。因為從沙子變成沙子做的城堡，就是一個從無序到有序的過程，在封閉系統裡這是不可能發生的。
那想要發生該怎麼辦？這個封閉系統一定要和外界有能量的交換，比如來了一個人，堆了這個城堡，其實就是他對這個本來封閉的系統輸入了一些能量，這個城堡才有可能存在。反過來說，從有序到無序則可以非常簡單。比如這個「沙灘+風」的封閉系統，本來有一個沙子做的城堡，它肯定會因為風的作用，最終消散，變成沙灘的一部分，也就是從有序變到了無序。這個過程，就是大自然中一個很自然的過程。
所以熱力學第二定律的推論就是，假設我們存在的這個宇宙之外什麼都沒有，也就是如果沒人向這個宇宙輸入能量的話，那麼我們宇宙的最終結局就是走向徹底的無序，也就是走向死亡。
一個公司就很像這樣的系統。因此，熵的增加對於一個企業來說，是非常可怕的。所以，在企業管理中，就出現了一個非常重要的管理思想「反熵」。
公司管理中的「反熵」第一次把「熵」這個概念引入企業管理領域的，是管理學的大師彼得·德魯克。他說： 管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。
後來哈佛商學院的著名教授麥可·波特—— 「波特五力」模型的發明者——說：「在生物有機體中，生命能量的消耗是為了維護一種精巧的秩序。一個企業這樣的組織，是由人這樣的網絡構成的，它具有絕對的、可能陷入更大混亂狀態的傾向。」
所以，如果你不對這個組織採取任何措施，它就必然會慢慢走向混亂狀態。而為了避免混亂，採取措施的過程，就是管理的過程。
回到實踐中來看，其實一個企業熵增的過程，也就是逐漸進入複雜、混亂的過程，需要管理這樣一個必然的狀態，是符合我們對一家公司成長曆程的認知的。具體來說：
創業階段，所有人齊心協力，從混沌和混亂中殺出一條生路，這是一個從無序到有序的過程；
成長階段，公司不斷成熟和發展，抓住更多機遇做強、做大。這是一個從初步有序到更加有序的過程；
成熟階段的時候，一些問題就會出現。比如部門之間開始各自為戰，爭奪利益；企業變大之後開始官僚主義，企業效率低下；整個組織結構也越來越臃腫，創新能力下降等等。這個過程，就是一個從有序回到無序的過程。
之前有很多成功的大公司，不論是蘋果、英特爾、迪士尼，還是耐克，都曾經歷過一段很長的低谷期，甚至離滅亡只差一步。但在關鍵時刻，它們都力挽狂瀾，改變了企業的命運。這也告訴我們，某種程度上來說，熵增像一種詛咒、一種宿命，可能是無法逃脫的。我們只能儘可能地增加自己的生命力、延續自己的生存機會，但是下一次還會有賈伯斯或麥可·埃斯納來拯救全局麼？可能誰也不知道。
那亞馬遜是如何做的呢？亞馬遜有兩個非常看重的理念，一個是「自由現金流」，一個是「可選擇權」。你會發現，這兩個理念對應的概念都是「流動」。而 「流動」幾乎就是反抗熵增的關鍵。
自由現金流
從利潤裡刨去維持利潤要投入的額外的錢，剩下的才是自由現金流，是公司可以「自由」支配的錢。這些錢可以用來做廣告，提升品牌價值；也可以投資在新科技上，防止被小公司顛覆了；可以給員工更好的培訓和福利，留住人才；也可以去投資其他企業……
可選擇權
《黑天鵝》的作者塔勒布，在其幾本著作（《隨機漫步的傻瓜》、《反脆弱》）中一直貫穿的思想，Optionality，中文翻譯為「可選擇權」。這個概念建立在三個認知之上：一是我們對這個世界會發生什麼是難以預測的；二是一件事情的結果和產生的影響是非線性的；三是面對無法預測的非線性世界，我們應該製造「可選擇權」，它可能面臨的損失是可以承受並且有下限的，但是萬一好的「黑天鵝」產生，它帶來回報的上限可以非常非常高，甚至是不封頂的。
對於「熵」，有一個重要的前提條件——熵增是發生在封閉系統之內的。所以，避免熵增的有效方法就是，建立一個能和外界不斷進行能量和物質交換的、流動的開放系統。這個開放系統的學名叫「耗散結構」，是一位叫普利高津的科學家提出的，他也因為提出這個理論獲得了1977年的諾貝爾化學獎。
進一步解釋就是，流動的開放系統之所以能避免「熵增」，是因為在與外界的交換中，會使得整個系統產生耗散，同時產生負熵。因此，在抵消的過程中，系統就能從原來轉向無序狀態的趨勢轉變為有序狀態。
華為的總裁任正非曾經對耗散結構有過很經典的一個比喻：一個人每天去跑步鍛鍊身體，就是一個耗散結構。因為你身體的能量如果儲存多了，就要把它耗散掉。在耗散的過程中，這些能量就變成了肌肉，變成了更堅強的血液循環。當能量消耗掉了之後，糖尿病就不會有了，肥胖也不會有了，身體也苗條了，變漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。
在這裡面，有兩個最關鍵的條件：這個系統必須不斷地遠離平衡，不能靜止，不能沉寂；這個系統必須是個開放系統。孤立、封閉的系統，是無法產生熵減的。最終，我把它概括成兩個關鍵詞： 流動和開放。
亞馬遜對抗「熵增」的戰略這樣，再回來看亞馬遜對抗企業「熵增」的兩大戰略：重視「自由現金流」和「可選擇權」，讀者會有不一樣的認識。
亞馬遜的CEO貝佐斯不在意囤積公司利潤，更在意「自由現金流」，就是要不斷地讓錢流動起來；而「可選擇權」，即是貝佐斯不斷進軍新的領域，甚至是看起來和公司主營業務相競爭的領域。比如，最終成為AWS雲服務、FBA物流體系這樣的明星服務，一開始都是看似與主營業務相悖的。
實際上，這個過程就是一個「流動」的過程。因為如果亞馬遜只是停留在自己看似非常強的自營電商業務裡，可能它在一段時間裡能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡態。但隨著時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。
貝佐斯非常清楚「熵」對一個企業的危害，所以他不斷遠離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領域，不斷讓企業進入到新的不穩定狀態，最終讓亞馬遜創造出了重量級的明星業務。這就是「流動」的力量。
貝佐斯的一個思路是，當把公司內部的業務塑造成一個商業化的對外服務時，它就要面對市場競爭，並不斷打磨自己的服務，最終提高自己的核心競爭力。其實這不正是一個開放的系統，不斷地和外界交換能量的過程麼？
所以，亞馬遜現在的樣子，像是一個個既獨立又彼此連接著的精密機器，每個模塊和接口都可以面對整個世界，獨立生長與發展，與外界交換能量；同時它們之間又相互圍繞在一起，互相促進，飛快旋轉。這一切，都是因為貝佐斯塑造了一個抵抗熵增的開放系統。
（本文節選自張瀟雨在得到的《商業經典案例課》。）