《天空之眼》（《Eye in the Sky》）是一部以「斬首」行動為劇情的戰爭故事片。
在一次代號為「白鷺」的「斬首」行動中，英國、美國和肯亞三國軍方協同作戰，利用「掠食者」無人機、仿生遙控監視器對國際恐怖組織頭目進行追蹤偵察，並用無人機掛載的飛彈實施精確炸襲。
這樣一次軍事行動在技術上像分瓜切菜般利索，協作上也行雲流水，但影片內核卻是對戰爭倫理的討論與反思。
一部好影片必然是立體的、豐富的，能經得起不同角度的挑剔，也會引發不同角度的思考。《天空之眼》就是這樣一部好影片：技術細節受到了軍事迷的廣泛好評；價值觀層面，行動小組成員角色戲份均衡，衝突都在程序之內，沒有壞人也沒有公認的英雄；在筆者看來，這部影片也是一個極好的項目管理故事，反映了技術對項目管理的影響。
在限定的資源、限定的時間、限定的條件下完成的一次性任務，這就是項目。以任務目標為導向，由內、外部人員組建臨時團隊，對項目進行計劃、組織、實施、協調和控制的全過程叫項目管理。
每一個項目都是獨一無二的一次性任務，小到企業年會活動籌備，大到「中央某某工作小組」的項目化管理都是為了打破部門和層級藩籬、提高效率，項目組織一般也是臨時的、扁平化的。多方會話、視頻會議、移動網際網路等通信技術讓項目組織的扁平化越發明顯。
「白鷺」行動是一個典型的項目，項目管理分兩個層面：以軍方代表國防部副總參謀長弗蘭克·本森中將（牽頭）和外交部代表布萊恩組成的決策層，負責確定項目目標；以瑟琳·鮑威爾上校為首的是執行層，負責達成項目目標。
決策小組上可以直接聯繫首相，下可以看到戰場直播影像；行動總指揮經理凱薩琳·鮑威爾是一位英軍上校，卻直接指揮英軍爆炸分析員（中士）和美軍圖像分析員，甚至在行動過程中穿透美國空軍的行動小組直接指揮無人機機長。作戰指揮變得像玩電子遊戲一樣直觀、快捷。
本森中將和鮑威爾上校都可以算是「白鷺」行動的項目經理，他們是項目經理的一分為二，或者說他們可以合二為一。鮑威爾上校是由本森中將親自點將、鮑威爾辦公室裡的人是她的固定下屬，其他人則是隨機配置的，項目經理對多數成員沒有選擇權。隨機團隊是源自專業化、標準化、模塊化的工業思維，認為根據項目需要把不同專業的「標準人才」「組裝」起來，每個人都按崗位制度、技術規範、生產流程執行就可以高效達成目標了。
但是，人畢竟不是一臺機器，也不是一串代碼，會有自我意識和主張。個人主張受到教育、年齡、性別、經驗、情感變化、職業和職位等身份背景影響很大，扁平化組織的高效來自成員各方面的互補性，因此，成員主張的差異化也必然存在，而且還會很明顯。
本森中將和鮑威爾上校的意見始終一致，格申對機長拒絕執行攻擊命令的行為表示讚賞，這些都是因為他們的身份背景相近。劇中幾處主要的分歧：本森中將與議會女代表、鮑威爾上校與無人機機長沃茨中尉、鮑威爾上校與法律顧問哈羅德、美國國務卿和英國外交部長等，都是因為各自身份背景不同。
在現代管理理論總是將扁平化和模塊化與高效相提並論，在等級森嚴的軍事組織中似乎更是如此，軍令如山倒，上級命令可以壓制大部分的分歧。但《天空之眼》讓我們看到，即使是軍事行動的領導者也並不擁有絕對的權力，甚至於一個小兵的「微權力」都能直接影響項目結果：目標身份要圖像分析員的確認、附加傷亡評估要爆炸分析員的確認，這些是技術權力；附加傷害致死率超過一定數值時攻擊操作員有權拒絕執行命令，這是崗位權力。
制度和流程成熟（固化）時，權力分散，每個人都有可能會窮盡規則，利用手中的「微權力」去維護自己的主張。模塊化的項目團隊中每一個人都是可以被替代的，但在項目實施過程中每一個人卻又是不可替代的，「微權力」「合規地靈活應用」也可能直接決定結果——因為項目是一次性任務，結果往往又會是不可逆的。
互補型結構，成員的創造能力和主觀意識都很強；模塊化組織，強調細化制度和技術權力；遠程協作，項目經理面對面展示個人魅力和施加影響力的空間變小了……這些都是項目管理的客觀條件和必然趨勢。這對項目經理的分歧管理水平提出了新的要求。
首先，項目經理應該是複合型人才。新型項目管理組織越來越像委員會，項目經理的權力被削弱，遇到分歧時不能指望以權壓人，而要變成牽頭人和資源整合者，前提是項目經理應該是複合型人才。以鮑威爾上校為例，對軍事方面的決策機制、制度流程、偵查、聯合指揮、技術規範以及攻擊目標都非常熟悉，這讓她和不同層級和不同崗位的人都能直接對話，而且能迅速鎖定關鍵點。商業項目上則要求項目經理是對管理、技術、市場、財務、法律法規、商務等均有涉獵的通才。當然，通才並不等於全才，項目經理可以聘請顧問作為支持。顧問介入較淺，要證實比較難，但證偽還是比較容易的。受到職權和經費限制，項目經理可能並沒有條件去購買顧問服務，那也可以把組織內部的資源（例如監督者）變成顧問資源。或者運用「亞權力」，讓外部力量（例如潛在的供應商）提供免費的顧問服務，但應明確這不是私交，以免欠下人情債。
其次，項目經理應該是問題分析專家。分歧並不一定是壞事，甚至有糾錯和保護作用，項目經理要做的是及時控制分歧擴大和正確解決分歧，否則就很容易造成衝突和內耗。分歧擴大的主要表現就是上綱上線，包括把工具分歧上升為方法分歧、把方法分歧上升為價值觀分歧、把個體分歧上升為部門分歧等等。項目經理發現分歧時應該立即「扎口子」，把問題控制在技術層面，就事論事，避免演變成意識形態之爭和情緒對立。然後「剝筍子」，一層層剝開表象，找到分歧點，有時候剝著剝著會發現只是個誤會，即便問題確實存在，當它成為一個「點」——一個數值、一條法律、一個設想、兩種方法……也就不難分辨和解決了。影片中，議會代表安吉拉（見證和監督者）提出，轟炸目標裡有美國公民，應得到外交部的許可，軍方代表本森中將問外交部代表布萊恩的意見，布萊恩表示要向外交部長請示，外交部長又把「鍋」摔給了美國國務卿，美國國國務卿果斷表示支持。這一段裡，議會代表、外交部代表、外交部長都是「筍子皮」。如果本森中將一開始就和議會代表陷於爭執，那將無濟於事。
最後，項目經理應該是敢於擔當者。「剝筍子」的方法不是萬能的，因為還有很多分歧不是線性的，會有變項和變量。「白鷺」行動中：恐怖組織頭目突然轉移到青年黨控制區、一號目標在室外露臉太少難以準確識別身份、自殺式炸彈和實施準備、賣饢小女孩出現在圍牆邊、薩德中士擅自改變無人機掛彈數量是變量（犯了個小錯可能影響他最終向鮑威爾上校妥協修改評估數值）……計劃不如變化，預案、決策程序、法律規範和操作流程不可能覆蓋所有變化，即使可以，也一定要用，因為一個項目成立或多或少都帶著打破藩籬和陳規的使命，給項目組套上太多條條框框有違初衷。常項之外還有變項，理性之外還有人性，因此分歧是難免的，這也是要項目經理殺伐決斷的地方。保守不是項目經理的選項，在沒有計劃、規則和經驗可參照的領域，項目經理要敢於做決定，不能把責任推給上司、同僚和下屬。
除了通信技術，大數據、區塊鏈、人工智慧、智能製造等技術也日新月異，在改變所有人的工作和生活，「企業經營項目化」和「技術越發達分歧越多」將成為兩個趨勢，項目管理不會是去和技術比賽，而是側重於技術所不能解決的老分歧和技術帶來的新分歧，這正是項目經理的價值和樂趣所在。