對話鬱亮:萬科的10條危機感

8月9日，北京世園會。一年一度的萬科上海區域媒體交流會，鬱亮一起參與媒體晨跑是固定環節。

早晨5：30，酒店叫早鈴響。6：10分，大堂外集合做拉伸，大約五六十人。6：30分，開跑，圍繞酒店跑三圈共6公裡。7：20分，約有十幾人陸續跑完全程。而鬱亮最終跑了5圈10公裡，回來喊著大家一起做拉伸。行百裡者半九十。企業亦如是。35歲的萬科，這一程，是行到了哪裡？接棒萬科之後，董事局主席鬱亮對企業發展、對行業趨勢或多或少有一些自己的觀點，也影響到了行業。比如白銀時代，是關於行業的階段，告別高速增長的黃金時代，進入新時期。比如活下去活得久活得好，是企業的憂患意識，也是行業在彼時的隱性之痛。比如收斂聚焦，是企業戰略，也是房企需要思考的核心競爭力。鬱亮在今年的媒體交流會上，也表達出一些值得行業關注的新觀點。對話鬱亮，手哥提煉下，總此十思，我叫它萬科2019年的10條憂思錄。1、只有時代的企業，沒有成功的企業。如何才算好企業？鬱亮提到最多的關鍵詞是：領先領跑，數一數二。即使是暫時沒有盈利，在某一領域能提供較好的產品和服務，滿足需求，在細分領域做到領先領跑、數一數二，也是好企業。比如萬科高級副總裁丁長峰領導的冰雪事業部，要滿足主席提出的三億人上冰雪。比如萬科執行副總裁張旭領導的物流事業部，已經成為冷鏈物流領域的領先企業。2、萬科是一家危機感驅動的企業，而不是危機驅動的企業。去年撫仙湖媒體見面會，手哥記錄了鬱亮新10條：6300億元回款問題不大說到政策放鬆，他曾說：我們內部也有人會期望明年政策會再放鬆，那當然是好事了。如果萬一沒有放鬆呢？我們把問題想像得更充分，更有憂患意識，要穩健。這一年，政策不松反緊。而萬科在鬱亮「危機感」意識推動下行進。據統計，萬科不僅在2018年完成了6000億元+的任務，在2019年，截至7月，已經完成了3821.9億元，同比增長22.21%，增速超過行業水平。萬科是一家危機感驅動的公司，而不是危機驅動的公司。未雨綢繆，凡事預則立，不預則廢。3、萬科怎麼衡量企業及創新的價值？衡量價值不一定是金錢。鬱亮推薦了一本書叫《金錢不能買什麼》，裡面說什麼東西不該用錢去衡量它？在一個國家發展階段之初，就像人的青春期，簡單用身高長多少釐米，體重多少來代表他青春發展程度，一旦進入成年，他收入的能力和業績不能用身高衡量，他的心智、他的力氣不是身高所能涵蓋。衡量一個業務、一個公司好和壞，我們可以找到某些指標去衡量，但是這些指標不一定都是數字。企業的價值在一段時期內，不應該用單一的利潤指標來衡量價值，只要在某一領域，做到了領先領跑、數一數二，就有價值。4、萬科如何看待730「不把房地產作為短期刺激經濟手段」的政策？中央730會議提出，不把房地產作為短期刺激經濟的手段之後，我們對行業的前景更有信心了。為什麼？因為這使得行業發展有了更健康、更穩定發展的可預測環境。大政方針不再頻繁調控，行業政策變得可預測，少變化，對行業是最好的。企業可以據此做出長期安排。如果政策還是波動的，企業要隨時做出適應，這是有難度的，有考驗的。目前房地產業要建立長效機制，這一方向已經得到明確。未來基本方向、基本環境不會有大變化，我們只要按照這個做就行了。所以說我們對行業的信心。鬱亮反彈琵琶，給行業更多信心。鬱亮說：我們是希望當行業高歌猛進，我們儘量保留著一份冷靜和理性，當市場迷茫或徘徊的時候，我們能儘量堅守一份我們的信心和理想，這是萬科和別人不太一樣的地方。記得去年，萬科在政策不明朗時候，在有人心懷僥倖的時候，謹慎提出地「活下去」。在今年，萬科在政府確定730方針，在有人心生悲觀的時候，激昂地樹立行業信心。5、萬科對行業的信心，還基於什麼考量？我們對行業有信心，更多是基於中國房地產市場發展的不充分、不平衡。在不同城市、不同階段，有不同的需求，而發展不充分、不平衡就給我們帶來大量的機會。比如，房地產長效機制的租購併舉。作為主流房企，如果不能在租售兩方面表現出色的話，很難稱之為領先領跑，或者數一數二的企業。目前，中國房地產銷售層面發展相對充分，但不完全。而租賃層面剛剛起步。我們的信心，在於這種發展不平衡、不充分之下，有更多大有可為的空間。6、你對萬科有什麼樣的信心？即使再夕陽的行業，也有朝陽的企業。何況房地產業還是大有可為的行業。萬科要做那個最朝陽的企業，不僅要活下去，還要活得好，活得久。這就靠萬科合夥員工的團結奮鬥。7、萬科如何看待行業的機會？行業更多的機會，來自於客戶的很多痛點還沒解決。比如張海報告裡，講到很多客戶問題。既然這麼多的痛點沒有去充分滿足，有這麼多痛點還沒有去解決它，那不就是我們的機會嗎？萬科的企業哲學叫「沒有成功的企業、只有時代的企業」。要做時代企的企業，就是去不斷滿足客戶痛點，只要有痛點，就有行業機會。8、限價壓力下，萬科如何平衡企業利潤與房屋品質的關係？從單純的城市公司來看，限價肯定是有壓力的。如果不限價，意味著土地價格會進一步的上升。在一定範圍內，限價有其道理。我們不會因為利潤而影響品質，那樣會帶來更大損失，失去更多客戶。我們不能因為限價而妨礙萬科向客戶提供好產品、好服務。如果我們不能保持對好產品、好服務的追求，事實上是在損害我們的競爭力，這是我們不允許發生的。9、萬科2019年正在收斂和即將收斂的板塊有哪一些？收斂聚焦是一種狀態，不等於萬科業務的加減法。收斂聚焦，一方面是資源配置，一方面是管理精力，聚焦到主要業務上。經過四年的摸索之後，萬科不再泛泛地探索，而是收攏到萬科五個BG、五個BU上來。萬科主要聚焦兩方面，一是城市的發展，二是客戶的需要，從軟性和硬性兩方面來聚焦。10、萬科在數位化、信息化、智慧城市等創新方面有沒有更多的想法？技術應該是為人的生活服務的，萬科奉行始於人，終於人。萬科願與更多民族品牌一起將應用技術使用到未來生活場景中，從而更好反饋技術，更好提高。

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在媒體晚宴時，鬱亮與手哥聊到了萬科的人才培養與迭代。在上海區域，張海推出了針對區域中層提升的學徒計劃；在集團總部，萬科推出了針對高層發展的珠峰計劃，每期學員有二十餘位，珠峰計劃的畢業禮是登上一座5000米的山峰。山高人為峰，不僅要攀登管理的山峰，更要挑戰物理的山峰。經營企業，也如同跑步，當別人跑6公裡，鬱亮跑10公裡，走更多路，流更多汗，看更多風景。35歲的萬科，要站更高，行更遠。

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