作者：戴麗芬
來源：餐飲老闆內參（ID：cylbnc）超過100萬餐飲老闆的每日經營讀物。
「外婆家（需求面積:500-600平方米）我們不太會多開新店了……就是做本地化了。」吳國平在中國餐飲創新大會·城市精英峰會（上海站）上說道。
他判斷今年的「大勢就是穩」。故此，「下半年開始， 5個品牌都會聚焦在浙江，不敢走出去。」
對於新的品牌，「愛玩」的uncle吳也收起了玩心，「要做自己的熟悉的東西，做自己擅長的東西。」
新品牌老鴨集接下來將聚焦浙江，在杭州、溫州、寧波、台州、嘉興相繼開出20家門店。
吳國平談老鴨集
「靠手藝人，沒有標準化的（品牌），一定是本地區的，跨地區是不可能的。」
秦朝：Uncle吳最近在野馬嶺待的有點多，在那兒是不是做了一些思考、布局？
吳國平：野馬嶺其實我做了很多年，民宿和開餐廳完全是不一樣的東西，這就是一個情懷。我覺得做情懷是做情懷的事情，做企業還是做企業的事情。
說到老鴨集，我們其實不是逆勢狂奔，前些年我們已經落下距離了，海底撈張勇、西貝賈國龍把我甩到後面了。其實前兩年我看不懂，目前比較清楚了。老鴨集其實是一個奇蹟，在2月份，堂食沒有收入的情況下，我們還有7萬元的利潤。
為什麼會出現這樣的東西呢？大家知道我愛玩、愛新鮮，其實不是我本質上喜歡，是被逼得沒辦法。
在我看來，今天一定會面臨這樣的局面。我認為，靠手藝人，沒有標準化的，一定是本地區的，跨地區是不可能，而外婆家還是靠手藝人。我一直想突破這個局面。我輸輸贏贏，有時候自己沒想明白很好的模式，有些品牌生出來，也不去管它。
我們在2018年4月份開始做外賣，我原來是不做外賣的，認為做外賣是徒勞，沒錢賺，只是多了一個渠道。但是所有的新餐飲，我認為一定打破人效、坪效，打破這個邊際。我就思考，如何真正做到到店、到家都有的渠道？這個渠道能為客人真正帶來什麼？
另外，我要做煲這件事想了很多年了，也嘗試過，輸了很多錢。我非常喜歡煲。東北有亂燉、四川有火鍋，其實杭州的煲是真正的「有其味使其入」，完全是靠原生態的東西來調味。
去年開始我們做老鴨集，有三個前提條件。第一是必須做標準化；第二是工廠搬到門店，老味道不能丟；第三是一定要做自己最熟悉的東西。
我認為真正要做一個品牌，一定是你自己喜歡的東西，你自己最熟悉的東西。如果你根本都不熟悉，怎麼能做好產品？
經過一年多的思考，我們開始做老鴨集，最終選定了四個浙江特產：紹興麻鴨、金華火腿、天目筍乾、農夫山泉。我要做自己的熟悉的東西，做自己擅長的東西，並且考慮到未來的發展一定是標準化的，而不是依賴人的。
吳國平談上市
「上市的關鍵是和模式有關，如果模式不適應，我覺得就沒有什麼意思。」
2020年我們有兩個策略：第一是做輕，第二是做精。今年的口號是讓企業活得健康一點。
經過了這次疫情，我們都看到了做餐飲的挑戰。其實真正的變革是2016年就開始了，供求關係發生變化了，不是很好做了。下半年開始，我們5個品牌都會聚焦在浙江，不敢走出去。
通過這次疫情，我硬是把企業組織變革了。組織不變革，後面的形式無法深入。
前些年，我們的節奏是一個產品做好了，大批量地全國複製，以為可以馬上成為品牌，其實這些開的猛的店輸得最慘。
所以前兩年我們幾乎沒有動，一年開了20多家店。如果未來形勢可以的話，我們也會多開幾家，但是我們會很小心。外婆家我們不太會開了。管總已經關了那麼多家九毛九了，我們再開有什麼意思，就是做本地化了。
秦朝：感覺吳總是自有節奏，你真的不急嗎？今年這種情況，很多品牌都在「逢低買入」，認為選址布局是個抄底的好時機。這半年我看您朋友圈幾乎發的全是老鴨集，我還以為開店蠻多的，剛剛吳總說還是只有一家店，怎麼做到這麼有定力？
吳國平：最近巴比通過IPO申請，前段時間安徽的同慶樓也上市了，其實我們心裏面都痒痒的。同慶樓的市盈率37，九毛九市值200多億。如果看數據，外婆家的數據（上市）肯定也沒問題，但這就是兩種公司的差異。上市這個模式一旦邁出去就要著急為股民賺錢的。我沒上市，所以我不著急，讓企業健康是現在唯一要做的事情。
秦朝：你說上市這個點我比較好奇，以前西貝的賈總是堅決說永不上市的一個人，突然在疫情期間改口說要考慮上市，還是要背靠資本市場。疫情讓賈總發生了驚天大逆轉，所以我有一個問題，難道外婆家集團就沒有上市計劃表嗎？有沒有規劃？
吳國平：我認為企業三塊很重要：文化、組織、模式。其中，模式是最重要的，如果沒有模式，談不上組織，沒有模式談什麼文化。所以你怎麼分配這些錢是很重要的，比如說你能夠為投資人帶來什麼，而不是把這個企業賣掉就算了。
上市的關鍵和模式有關，如果模式不適應，我覺得就沒有什麼意思。在好的時期，也有倒閉的企業，在壞的時期也有好的企業，我覺得做最好的自己是非常關鍵的。
秦朝：吳總是一個情懷非常滿的人，如果用上市的方式去變現，把企業賣掉，吳總是堅決做不了這種事的，外婆家的口號就是「我家就在西湖邊」，我記得吳總說過要在西湖邊，打造一個像知味觀一樣的一直存在的品牌，是真正有價值有意義的事。
吳國平：我這個人是愛玩，為什麼一定要做連鎖呢？其實也是被逼無奈，因為做一個企業必須要有社會責任，對得起客人，還要對得起員工，要滿足員工三個東西：平臺、空間、舞臺。
如果你不發展，企業就要倒，沒辦法，只有做連鎖。如果我是一個廚師，我就開一家小店，但是作為一個企業，必須要考慮到客人和員工，所以必須做標準化。
吳國平談品牌
「要提高品質和效率，就必須聚焦。」
秦朝：我記得疫情期間跟你聊，您的三個品牌，外婆家、老鴨集、爐魚，這三個品牌分別承擔了後衛、前鋒、中鋒的角色。今天借這個機會跟大家重點分享一下，您對這三個品牌分別寄予了什麼樣的期望？各自承擔的分量怎麼樣？
吳國平：第二樂章的開張，是因為外婆家的菜太多了，減少一點，怎麼改無所謂。一路走過來，我這些年關了幾家店：龍蝦店，蟹小寶，第二樂章......又開了一個豬爸，200多方，做了半年多就拿回來了投資，但是我們沒怎麼發展，因為我們就是開個店「玩玩」而已。
到目前為止，我們的思考是這樣的：外婆家4個單品「雞鴨魚肉」，雞我明年做；鴨今年已經試出來了；魚，生出來的兒子沒有好好管過，爐魚現在我自己親自去管；肉，還沒有想好。
我在思考，我們和日本相比，差距在哪裡？一個是品質，一個是效率。這兩個事情要解決，必須聚焦。
比如老鴨集的四個原料，金華的火腿廠有43個，我跑了33個了；比如筍，從3月底的雷筍，4月初的早筍，再到石筍，我每個星期都去鄉下。我去了那麼多次，價格沒有降下來。因為是野生的東西，沒辦法搞定。我們真正做餐飲的，這種蔬菜搞得懂嗎？只有聚焦，效率和品質才會上來。老賈一直想做標準，做成聚焦，其實我也是想這樣做，成不成功我不知道。
本來我們「二帶叫花雞」今年要做的，因為輸的風險非常大，我要做快餐。原先我們的雞，是快進快出，那我希望把它倒過來，肯德基是7到店3到家，我想3到店7到家，如果7到家不成功，3到店肯定是輸的，所以這個風險很大，我不願意快餐快進快出，模式要變。它這個模式上就是賭一把，我認為新模式是到店跟到家是完全顛倒的，可以去嘗試一下，行不行我不知道。
我們老鴨集的計劃是50%離店。現在周末能達到50%到家，平時是4、6開，所以我膽子這麼大，也是這個原因，疫情再來，大不了堂食關掉，送到家裡。但是它的賽道非常小，就是江浙一帶，我們在杭州成功，不一定在別的地方成功。
秦朝：雞的賽道是大賽道，未來會在全中國、全世界開店？
吳國平：要做出一個新的東西不一定贏，但是一定要跟人家不一樣，要麼輸要麼贏，你跟著人家後面跑，肯定是老二老三，必須要有創新的東西，所以風險非常大，不敢做。
秦朝：做快餐，總覺得跟您的初心是有違背的，你早期想做品質感特別強的產品。
吳國平：我的快餐不叫快餐，我剛才說了是要極致的體驗，快餐是門打開的，我可以是搞情調的，30%到店，我有這個機會，關鍵是70%能不能離店。
秦朝：離店，又保證極致的體驗。
吳國平：線下體驗線上銷售，就是這樣的模式。
吳國平談趨勢
「供求關係發生變化了，唯一要做的事情就是提高品質。」
秦朝：四月份我們在微信上聊天，討論餐飲什麼時候能夠恢復，您說到五月份差不多能恢復50%。現在已經8月份了，我們雖然看到有一些官方的數據，但是我覺得還是想問問吳總，現在實際的恢復狀態到底怎麼樣？下半年會不會再有一個曲線？
吳國平：從營業額上面講，還是分地區、分品類。全國性來看，7月份我們恢復到了95%。
目前餐飲平均恢復到90%以上的水平。如果是不到90%，我覺得可能屬於稍微差一點。相應來說火鍋類的比較好一點。
在這裡我思考一個問題，剛才秦朝總說飯總要吃的，這其實是一個迷魂藥。這次疫情當中，我認為如果光是為了吃飽，我們至少80%的餐飲店可以關了。通過這次疫情我理解到，消費就等於「浪費」，是更高品質的追求。
這次疫情當中，大家都沒有餓到，但是門店都關掉了，而且那麼多的農戶的東西賣不出去，所以這種特殊時刻的消費非常值得我們思考。
秦朝：我記得老鄉雞的束總說過一句話：快餐不好吃也不難吃，其實就是為了滿足吃飽，基本的需求。快餐不是剛需嗎？
吳國平：如果是這樣的消費的話，為什麼那麼多店關門？沒人餓肚子了。我年輕的時候，家裡面主要的設備就是縫紉機，自己做衣服，現在都沒有了。現在每家每戶都有一個廚房，我覺得廚房的利用率會越來越少，如果有一天我們不用廚房了，至少我們的餐飲的空間是非常大的，可以翻一番，翻兩番都是有可能的。
秦朝：如果說消費就是「浪費」，那年輕人一定願意花更多的錢去吃得更好，品質更高？
吳國平：這個不是好不好。關鍵是他在什麼樣的場景穿什麼樣的衣服，什麼樣的場景吃什麼。
比如說賈總來，跟我說老吳你帶我吃碗麵；如果是女朋友，男生應該帶她到哪裡去？這是場景的設定，而不是價格的設定。
所以我們的定位就是，爐魚又有酸又有辣，老鴨集就是原味。我養了孫子才知道，小孩子什麼東西都不能吃，老鴨集沒有鹽沒有味精，所以家長帶來吃老鴨集的小孩子特別多。
秦朝：2017年的時候，吳總對經濟的預測，現在基本上已經成真了，吳總在預言方面還是很強的。大家心裏面都有一個疑問，餐飲行業接下來到底會怎麼樣？包括經濟的波動，我們到底該收縮一點，還是該激進一點，該怎麼辦？給大家一些中肯的建議。
吳國平：我覺得哪怕沒有疫情，拐點肯定是到了，因為供求關係發生變化了。供應鏈大了，唯一要做的事情就是提高品質。
前些年要消費升級，我說不是錢的升級，是品質的升級。再說現在的環境更不好，我覺得大勢是穩。
那怎麼叫穩？口袋裡放一點錢。你今天要不要開店其實是無所謂的事情，在這個穩的基礎上，我覺得把企業，特別是老企業，可以通過這次機會，把自己的企業調整得更健康一點，這是我們能做的事情。
秦朝：我也有一樣的感受，我們必須冷靜地認識到什麼是最靠譜的，什麼是最穩的，什麼是最健康的。其實疫情也好，經濟不好也是，反過來對我們來說可能是好事。
疫情期間，很多人不生病了，也不敢感冒了，反過來我們的免疫力、我們的體質在提升。我們企業也是一樣，疫情這麼嚴重，或者環境再不好，反過來剛好是個機會，讓我們好好想想怎麼是健康的，狂奔的跑法是不是安全的，可能是到了一個思考的拐點時刻。
本文轉載來自：餐飲老闆內參 戴麗芬，不代表贏商網觀點，如需轉載請聯繫原作者。如涉及版權問題請聯繫贏商網，電話：020-37128209；郵箱：news@winshang.com