你看到的，不一定都是真相。比如，海底撈，你以為人家的核心競爭力是服務，其實人家的核心競爭力是......
你看到的，不一定都是真相。
比如，海底撈，你以為人家的核心競爭力是服務，其實人家的核心競爭力是......
同樣的，經過2015年的調整，餐飲大佬們選擇了「變相擴張」的策略：收斂式擴張。
所謂收斂，是指主品牌的規模化擴張收斂了。比如，外婆家（需求面積:500-600平方米）吳國平提出，外婆家永遠只做100個店，一個城市只開一家店。
所謂擴張，則是通過新開副牌，實現擴張。比如味千拉麵（需求面積:120-150平方米）引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌；
呷哺呷哺也推出第一個子品牌「湊湊」，挺進中高端火鍋市場。
都說餐企形勢不好，可是，可是大佬們這樣的做法，......分明就是「換個姿勢，再來一次」啊。
他們為什麼這麼做？讓王道君來扯一扯。
前戲：消費者取向改變——多元化、個性化、娛樂化
餐飲真正的危機，是舊的服務方式的危機，而不是市場需求的危機。
90後主導的消費價值取向就是多元化、個性化、娛樂化，.......變成了一種強烈的社交需求。這正在「強迫」餐企做選擇：要麼死，要麼從。
那麼，90後消費群到底有多強大？很難用數據來說清楚。
但是，市場已經將90後的多元消費觀念形成了「龍捲風」。這股龍捲風越來越猛，已經到了「順之者昌，逆之者亡」的地步。
這股龍捲風的市場效應，就是餐飲原有的一種服務模式和市場定位，無法滿足多元化的市場需求。
這意味著一個品牌服務人群的相對人數在減少了。
於是，餐飲大佬做出兩個驚人相似的「共同選擇」：
1、減小開店數量，製造市場飢餓感；
2、多品牌化，滿足更多有不同需求的消費者
姿勢1、在供給側製造飢餓
需求多元化的另一種說法，就是一個品牌服務人群的相對人數在減少了。
如何應對？
霸道的作法是拼命開店，搶佔更多市場。
高明的作法卻是製造飢餓感。比如，東邪外婆家，應對之策就是「一城一店」。
外婆家吳國平說，外婆家會在第100個店停下來，外婆家永遠只做100個店，爐魚永遠100，不開101個店。即使開新店，也會是關一個，開一個。
這種做法就是相對應地保障了每家店的客流量始終處於超飽和狀態，避免因為多開店分流。
但是，這種飢餓營銷，只是主品牌的收斂，從追求擴張轉為追求穩健。在副品牌上，外婆家卻在擴張。
此前是「蒸年青」的蒸菜品牌，最近又推出高端品牌「晏西湖」，還在籌劃「你別走」蝦館......每一個新品牌，都承載著吳國平只開設100家店夢想。
姿勢2、主品牌鋪路，副品牌搭車
需求多元化，就是需要用不同的服務滿足不同的需求。也意味著市場的風向轉變了。
對於餐飲大佬來說，船大難掉頭。
怎麼辦？
餐飲大佬們共同的選擇就是「再造新船」——用副牌滿足新需求。
味千拉麵引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌。
味千拉麵董事長潘慰分析說，如今的商場也轉型分化成高端、中端、大眾化等層級。
「味千拉麵屬於中低端定位，高端的商場場所，是味千拉麵空缺的一個市場，我就在想怎麼樣能有一個和這樣的商業場所配合的品牌。所以部分新品牌是針對更高端的消費者的。」
這是餐飲大佬們的優勢，就把主品牌構建的供應鏈變成了高速公路，而副品牌也同樣借這條高速公路，進行擴張。
還以代表性的外婆家來說。外婆家有多個副牌，形成了品牌矩陣。外婆家已經布局50個城市。爐魚、蒸年青等副牌進入外婆家覆蓋的城市，可以借用外婆家的供應鏈系統。
這就是品牌矩陣的優勢。
而單一品牌的打法就不一樣了。比如像西貝莜麵村，到一個城市就要佔領一個城市，多店面，用蜂巢式布局製造影響力。
餐飲業的大變革
餐飲業真正的危機，是舊的服務方式的危機，而不是市場需求的危機。
對標市場需求，改進你的產品、環境、服務、營銷等，從任何一個環節做成爆點，你都會成功。
也許，10年之後，成功者都會感慨，現在真是一個好時代，因為危機幫他們幹掉了很多可能的競爭者。
本文轉載來自：餐飲王道 作者 王新磊，不代表贏商網觀點，如需轉載請聯繫原作者。如涉及版權問題請聯繫贏商網，電話：020-37128209；郵箱：news@winshang.com