擁有四萬億市場的中國餐飲行業 就沒有一家千億龍頭?

美團點評CEO王興曾說過，「按每人一頓飯10元計算，一年在餐飲上的消費至少1萬元。作為一門入口的生意，14億人帶來的就是14萬億元的市場。」

事實上，一頓飯十塊錢這標準，現在連碗蘭州拉麵都吃不到，人們一年為吃的花費肯定要比14萬億元更多。

而且好生意講究的就是高頻，人是鐵飯是鋼，你可以一年不買新衣服，你能一天不吃飯嗎？

可問題是，這麼大的一個行業，為什麼在上市公司中卻幾乎沒有存在感呢？

自從湘鄂情改名中科雲網後，A股的餐飲企業就只剩下可憐的3家，佔整個市場的市值比例只有萬分之二。

好吧，就算因為餐飲企業現金交易多、財務不規範，難以登陸A股，可看看一江之隔的港股，情況也並沒有很好。

儘管本地餐飲連鎖翠華、大家樂和大快活都已上市，主營業務在國內的呷哺呷哺、味千中國也前去助陣，然而上市的餐飲公司仍然只有19家，平均市值只有區區23億港幣。

數據截止至2018年1月底

這是怎麼一回事呢？

當我把這個問題拋給髮際吳時，他突然開啟了吐槽模式。

「整個餐飲行業每年在以70%的比例洗牌。結構性過剩，門檻低，跟風嚴重，消費者喜好千變萬化，一家店能存活三年就是勝利，還談什麼上市啊！

事實上，餐飲行業一方面要面對高昂的店鋪租金和漲勢兇猛的人力成本，另一方面還要應付愈發挑剔的消費者。

單看餐飲行業主要上市公司的利潤率，10%左右的水平實在不像是個暴利行業。

低利潤率意味著較長的投資回報周期，而現如今餐廳的生命周期又是有目共睹的短。

如何能快速收回投資甚至穩定盈利？

1、餐飲行業的大一統公式

總利潤(TR)=客戶單次消費利潤 (R) X 消費頻次 (F) X 消費人數 (Q)

所有餐飲企業要解決的問題，要麼是讓每個進店的顧客多花錢，要麼是讓他們更頻繁的來店裡吃，再或者，就是開更多的店，吸引更多的新顧客。

那麼，什麼又是決定這三個因素的關鍵呢？

2、上遊供應鏈管理 提升單次消費利潤的關鍵

當我們拿起香辣雞腿堡送向嘴邊，很難想到這背後融合了穀物生產加工、肉雞養殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產、產品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多企業的心血。

上遊的供應鏈管理對餐飲行業有著舉足輕重的意義。

優秀的供應鏈管理不僅保證食材的品質，還能控制食材的成本。無論在單次消費利潤上，還是在價格優勢帶來的消費頻次上，都能增加總利潤。

供應鏈管理並非簡單的採購。對大型餐飲企業而言，每天面臨數量眾多且種類繁雜的採購需求，只有通過科學系統的管理，才可能滿足並保證餐廳供應的高效、穩定和安全。

海底撈大家都不陌生。當年這火鍋第一股想上市未果，無奈之下，2016年將旗下火鍋底料供應商頤海國際推上了港股市場。

沒想到無心插柳柳成蔭，憑藉海底撈餐廳的快速發展，和供應鏈上的良好管控，頤海國際的業績以年均50%以上的速度高速成長，市場也心甘情願的給出了40倍的估值。

上市以來公司股價一騎絕塵，一年多裡從2塊漲到11塊，是妥妥的大牛股。

這麼看來，那句「我吃火鍋，你吃火鍋底料」，不如改成「你吃火鍋，我投火鍋底料股」更合適?

3、外賣不只改變你的生活 還擴大了餐廳的潛在客群

當網際網路遇上人性的「懶」、「宅」、「饞」、「急」、「忙」，外賣行業迎來爆發。

根據艾瑞諮詢去年發布的報告，2017年中國網絡外賣行業總交易額超過2000億，佔整體餐飲行業比例高達20%以上。

業務幾乎覆蓋全國所有人口10萬以上的縣，外賣成為餐飲業快速增長的最主要動力。

菜鳥死於常識，老將死於趨勢，一個成熟的餐飲上市公司很難死於常識，卻可能死於突然加速的變化趨勢。

看著店裡進進出出的外賣小哥，髮際吳告訴我外賣是如何重構餐飲的。

「首先，外賣延長了經營時間，提高了後廚的資源利用率。

其次，堂食客往往集中在周邊1公裡，而外賣配送範圍達到3-5公裡，拓寬了店鋪的服務輻射範圍。

不過最重要的，還是外賣的顧客不佔用餐廳的位置，翻臺率趨近於無限大，對於餐廳來說，流水的瓶頸一下子被解放了出來。」

傳統餐廳集生產、銷售、服務於一體，需要短時間內處理大量人流、物流、信息流，對經營管理提出很高要求。

而外賣不僅不佔用管理資源，還不佔用經營面積，只需提供產品，無需提供空間和服務。

因此，成功實現外賣策略的餐廳不管是坪效、人效都可以得到巨大的提升。不僅能夠提升消費人數，還能提升消費頻次，給總利潤提升帶來巨大的空間。

能意識到外賣好處的餐飲企業才是好企業。

香港品牌大快活、大家樂的內地分店紛紛開展線上外賣業務，唐宮連續三年在年報中談到外賣的重要性，而擁有內地血統的呷哺呷哺更是輕車熟路，迅速融入外賣大軍。

4、如何提高消費頻次? 餐飲品質是關鍵

即使有了外賣，能夠服務的潛在人群範圍得到擴大，但如何保證顧客不是一次性光顧，而能成為回頭客呢?

近幾年各式網紅餐廳的最終下場讓髮際吳背後發冷。

雕爺牛腩多次被爆店面關門，黃太吉只剩下加盟店，走紅上海的「趙小姐不等位」去年底所有門店關門大吉，韓寒參與投資的「很高興遇見你」只火了一年。

首創無餐具的水貨餐廳停止加盟，而刷新消費者三觀的便所主題餐廳銷聲匿跡。

不是號稱消費升級，營銷先行嗎?那為什麼這些曾經話題滿滿的餐廳卻如坐過山車一樣直上直下呢?

髮際吳為此專門去請教了一個餐飲界大咖，對方一邊盤著手上烏黑髮亮的串子，一邊悠悠的說，

「消費升級大家都知道，但請不要把消費者當傻子，什麼烏七八糟的玩意包上』適合拍照『、』玩噱頭玩概念』的幌子，就想成為經久不衰的招牌?

餐飲企業的口碑是靠顧客實打實的每次光顧積累起來的，發達的網絡營銷可以讓你一步登天，但也能讓你瞬間被打回原形。

想想看你開餐廳的初衷吧——口味才是你真正的護城河。」

不知是不是髮際吳聽了大咖的話之後有了頓悟，最近他的微信朋友圈再沒有轉發過各式稀奇古怪的營銷活動，什麼王者榮耀鑽石免單啊之類的，而是開始踏踏實實的研究起各種食材的好壞和消費者的飲食習慣。

「44%的中國消費者認為自己體重超標；

49%的人目前正在努力控制體重；

75%的受訪者通過改變飲食控制體重；

82%的受訪者願意多花錢購買不含有不良成分的食物，高於全球平均的68%。

重油、重鹽、重辣口偏好降低，以中和健康為特徵的甜鮮口感偏好背後是消費者的健康訴求。」

——美團點評2017年餐飲行業白皮書

對於中國的餐飲企業來說，麻辣和酸甜固然能帶來吃貨的讚許，但若想顧客一而再、再而三的惠顧，讓「偶爾解解饞」變成「日常打卡」，維持健康和美味的微妙平衡才是關鍵。

無論是新元素、wagas等主打輕食的新興品牌從一線城市逐漸向二三線城市的下沉。

還是主流餐飲企業如肯德基和必勝客推出K Pro和Pizza Hut Bistro這樣的子品牌來拓展白領市場，都是對健康趨勢的一種捕捉。

「可惜的是，中餐企業大多沒有意識到這種趨勢，大多還抱著好味道勝過好健康的理念，實在是落伍啦。」

發跡吳遺憾的搖了搖頭。在他的店中，至少所有套餐都是包含蔬菜沙拉或者水果沙拉的。

5、成就千億市值? 品牌才是護城河

能在餐飲行業做到髮際吳這樣，其實已經十分難得。

在我的連聲讚嘆下，髮際吳卻愁眉緊鎖看著門外。順著他的目光，我發現店的對面有一家盒馬鮮生剛剛開業，人潮洶湧，坐在店裡的人正在享用現買現做的澳洲龍蝦。

我瞬間明白了他的恐懼。

當奔馳開拉麵店，宜家開餐廳，無印良品開咖啡館，盒馬鮮生開海鮮作坊，融合餐飲、零售、跨界品牌等多種業態模於一體的複合式店鋪越來越多時，競爭就不只來自同行，更來自看不見的地方。

「雖然這些異想天開的店很可能會分流消費者，但最終能否在這個市場立足，還是得回歸餐飲大一統理論。

是否能把控住客戶單次消費利潤，消費頻次和消費人數，而這其中最根本的只有一點——品牌和品質。「

——髮際吳的思考之二

想吃火鍋便想起海底撈，想吃洋快餐就想起麥當勞，想喝奶茶就想到喜茶，這便是品牌在食客潛意識中的鬧鐘響了，喚醒他們復購，只有這樣才能真正穩定地提高消費頻次。

這與餐飲界的兩句諺語是一脈相承的：「選品定輸贏」，「尋找心智中有市場上無的品類」。

「成功的餐飲企業必須要用一個特色的品類來打開市場，再用穩定的品質和穩步擴張的規模強勢地入侵食客的潛意識，把品牌刻在他們腦海裡，才有可能帶來寬闊的護城河。」

——髮際吳的思考之三

舉例來說，現在北京和成都很多人說到喝早茶就會想起唐宮。事實上，直到2014年，唐宮在資本市場的表現都乏善可陳。

因為之前在大陸的定位一直是相對高檔的正餐酒樓，因此八項規定出臺後，唐宮2013年的淨利潤應聲下降三成多。

然而和湘鄂情就此一蹶不振不同的是，唐宮的管理層選擇徹底改變市場定位，以大眾和年輕化為核心，在內地開始推行早茶文化，創立了「唐宮小聚」和「唐宮茶點」這樣的子品牌。

此外，在戰略上趁著2015年租金低迷的時期迅速鋪開分店，通過大宗採購控制供應鏈成本，推廣會員卡制度並積極發展線上電商平臺。

這三管齊下加速了RFQ的提升，從而刺激利潤水漲船高。2016年，唐宮中報淨利潤增幅42.93%，年報增幅110.49%。

然而，有先發優勢，甚至已經建立護城河也未必就能一直成功。作為入口生意的餐飲行業，風險也比一般消費品高得多。

味千中國曾經紅遍大街小巷的拉麵在2011年「骨湯門」事件中被曝出湯底不是宣傳的大骨熬製，而是湯粉製成。品牌形象就此一落千丈，結果業績大幅下滑.

6、什麼樣的中式餐飲才能成就千億市值？

髮際吳轉身離開，準備去和供應商談判。看著他退到後腦勺的髮際線，我再次感慨餐飲行業的艱辛。

面對上遊冗長複雜的供應鏈，要有高效的管理，嚴格把控原料的成本和品質。

還要不斷更新自己的認知水平，跟上時代趨勢，利用網際網路工具節省人力成本，擴大潛在客戶群。

最關鍵的是要絞盡腦汁將品牌植入消費者心智中，讓消費者欲罷不能，從而提升客單價和復購率。

只有三個全做到，才能在殘酷的餐飲業競爭中立足，甚至走向資本市場。

而這才是第一步。

相比麥當勞肯德基這樣流水化生產的西式快餐，以及海底撈呷哺呷哺這樣只靠原料和服務，不靠廚師和手藝的火鍋品類，傳統上十分依賴廚師手藝的中式正餐行業，註定難以成為一個千億級別的大生意。

這也是為什麼髮際吳的下一家店劍指過橋米線店——另一種可以流水化生產的中式餐飲，而其他連鎖店也在想方設法的擯除後廚對於餐飲品質和效率的掣肘。

「中國餐飲企業的千億市值夢就靠你了！」我向那個堅毅的背影喊道。

（來源：雲鋒金融 作者：翁放 林弘煒）