國內線下門店有兩個明顯的特徵；一是門店多以連鎖加盟模式為主，近年來在電商的衝擊下，加盟店老闆和品牌之間的利益衝突加劇；二是以導購驅動為主，門店人力成本一般佔到總成本的20%左右，但這部分人力成本創造出的價值還遠遠不足。疫情之下，數位化成為線下門店的共識，但該如何針對國內線下門店的特徵進行有效率的數位化，億邦智庫就這一核心問題與超級導購CEO李治銀進行了一次深度交流。
億邦智庫：國內的線下門店主要是導購驅動的，人工成本佔到門店成本的20%，您認為導購這一群體的產出有多大的提升空間？
李治銀：導購這個角色，國內外企業的定位是有差異的，這跟經濟環境、消費方式以及人們購物習慣的差異都有關係。國外大的門店一般都會去導購化，採用客戶自選的方式。國內可能是受制於我們一直以來所採用的商業模式，導購的作用是非常明顯的，在門店的成本中一般到了20%左右，如果以現在的人力成本去對比目前狀態下發揮出的價值的話，其實這個性價比是非常低的。成本的投入和產出是不是匹配，我覺得這是一個核心的事情。
這次疫情給所有線下零售企業帶來一個最大的認知改變就在於，如果後疫情時代還會有類似情況發生的時候，就意味著你的店要關門，或者是你開門沒有客人。
這就涉及到零售業的發展出路在哪兒的問題。
以前的線下門店，你的門店開在這個地方，早晨一開門，就等著客人來上門，是通過門店的位置去覆蓋目標客群。但當疫情帶來了物理上的阻斷，你門店還開在那個地方，人卻不來了，這是因為門店所在位置能夠覆蓋的那些客群，根本就不屬於你的企業。線下門店現在缺乏的能力是什麼？是對客戶的觸達能力。
對於客戶觸達，一個很重要的連接載體和通路是導購群體。
以前，所有導購都是做店銷，在門店上班，客人來了就接待一下，做的比較好的一些導購會跟客戶保持一些日常的互動，溝通加個微信。但是這次疫情來了以後，我們發現一個很有意思的現象，就是所有的零售企業，一夜之間就讓他們的導購去通過各種途徑跟客戶互動，做大量的不在店的交流溝通。這就打破了以前坐店銷售的整個模式，以前你是一個「坐商」，現在變成一個「行商」。
「行商」的方式下，就必須對導購這一零售的核心要素進行數位化。
這就要求導購必須要有數位化的工具、數位化的能力，通過數位化的能力主動的去觸達客戶，包括以前坐在門店等的那部分客群，也包括過去門店覆蓋不到的客群。過去是以「店」為載體來連結我們的客戶，現在這個連結點已經發生了變化，這是一個非常明顯的認知上的變化。通過導購這個群體，對他們進行數位化的武裝以後把客戶連結起來，就能夠保證發生各種狀況之下，企業跟客戶的連結是不會斷的，企業是可以保證基本生存的。
這幾個月，我們幫助很多品牌企業去做導購的數位化，我們統計了一下，大部分的客戶合作之後，每一個導購能夠連結800-1000個客戶。這些客戶在哪裡？在導購的手機裡面、軟體裡面，這就必須要建立導購的數位化運營能力，必須得盤活這些客戶，而且是系統性的來盤活，因為大家都知道零售企業它不是一個人，也不是幾十個、幾百個人，而是幾千人、幾萬人，這種情況之下就必須要有一套模式，讓他們去把連結的客戶去盤活、去運營、去成交，把導購這個群體的積極性、主動性調動起來，把他們的經營能力提升起來。
導購不僅僅是一個賣貨的連接點，它現在變成一個「場」。
我們可以看到整個零售行業發生了一些變化，以前的「場」就是指一個門店，今天不一樣，每一個導購都變成了一個「場」。我們也看到，有做的非常好的導購，甚至在他的客戶裡面培養出一批超級客戶，通過超級客戶給他帶來更多的生意機會，通過超級客戶進行「場」的裂變。這個時候再去看導購這個角色，你會發現已經跟原來完全不一樣了，再去看你的成本、投入帶來的價值轉化，那是完全不一樣的。
億邦智庫：零售企業做導購的數位化，難點在哪裡？企業應該從哪幾個維度來推進？
李治銀：品牌零售企業在推進導購數位化的過程當中，有幾個問題必須要去解決。中國絕大部分的品牌零售企業直營門店佔比較少，代理加盟非常多，這就要求必須理順利益關係，因為加盟商本質上是一種批發模式，每年銷多少貨拿多少錢。但是最近這些年來，加盟商跟品牌商之間的博弈、矛盾正在加劇，所有加盟商每年必須承擔品牌下壓給他們的業績，但這些加盟商的貨現在越來越難賣，他們必須解決庫存問題，建立自己的零售能力。
解決加盟商與品牌商之間的利益關係
我覺得，品牌商推進導購的數位化，要通過體系化的方式來幫助他的加盟商建立這種零售能力，那麼在這個過程裡面他就必須要解決利益關係。今天，如果品牌去建立私域流量，用戶如果通過私域流量找到品牌商，對於用戶只考慮體驗好壞，但用戶下單之後是歸屬給加盟商還是品牌商，這個問題就很現實。同時，當這些客戶掌握在導購手裡的時候，如果導購離職，會不會帶走這些客戶？這些都是品牌商層面必須要解決的利益問題，導購的利益問題，導購所屬的門店的利益的問題，門店所屬的加盟商的利益問題，以及上述群體與品牌商的利益問題。這些問題不解決好，後面是根本玩不通的。
把電商部門的專業運營能力平民化
推進導購數位化的第二個問題就是調整組織，把企業電商部門的能力下沉到每個導購身上。我們都知道，零售企業前些年發展基本上都是分了線上線下兩層，不同的部門來推進。今天我們看到很有意思的一件事情是什麼？我們有些客戶，以前的電商部門是一個業績經營的部門，線上跟線下是兩個團隊，有時候相互之間還會競爭互掐，但現在電商部門變成了賦能的部門。以前，我們做社群、做電商、做線上這些運營，是誰在做？是品牌商的電商部門、市場部門的人在做，或者是會員運營部的人在做這些事。但是今天所有的這些人必須得下沉，這個能力必須得下沉到每一個導購身上去。只有把每一個導購用數位化的工具武裝起來、把這種能力武裝起來，整個零售企業的神經末梢才能激活。企業的電商部門、市場部門就那麼點人，如果自己去做能做多少業績？現在換成是通這些部門把幾萬人武裝起來，這樣的能量是不可小覷的，發展空間是非常大的。
億邦智庫：在流量層面，線下門店做導購的數位化，能給企業帶來哪些增量？
李治銀：在流量方面，本質上有兩個方面的事情。一個是存量的激活，另一個是獲得新增流量。
把躺在CRM裡的數據激活成真實的流量
對每一個零售企業來講，本身就有存量流量的，但是存量的流量問題在哪？在於大部分企業的客戶都在CRM軟體裡，但是沒有落到經營單元上面去。品牌方的會員運營部就這幾個人，當海量的會員來了以後，是根本掌握不了這些會員的基本特性、訴求和喜好的，是沒有這種有溫度的連結的。所以我覺得品牌流量運營的第一件事情就是把這種存量的流量下沉到經營單元上去，讓他們去盤活。
把分散在每個導購身上的流量聚合起來
新增流量在哪裡？其實每一個導購自己本身就是一個流量的觸點。導購有微信、有好友，微信裡面有社群。如果把每一個導購在他的微信體系裡面能夠觸達到的這些流量資源，用工具聚合起來，那麼以我們合作過的企業為例，每個企業的導購都是兩三萬人、三四萬人，按照每一個人的微信裡面有100個好友，這些流量聚合起來就是幾百萬的私域流量。對品牌方流量的這種增量來講，這是一個很大的空間。
第二個部分的增量在哪裡？當導購具備數位化的工具以後，就能夠在他們的群裡面，或者通過他的好友去做裂變。這些聚合起來的流量，到了品牌方手裡就能轉化成銷售，導購也獲得相應的業績回報，這樣的話就激活了導購的積極性。
億邦智庫：針對導購的數位化，超級導購提供了哪些解決方案？
李治銀：門店導購的數位化我們幹了兩件事情。
第一件事，我們先幫助這些品牌企業或者零售企業，把線下所有導購群體賦能起來、動員起來，解決企業對導購群體的運營管理。今天，對很多零售企業來講，普遍面臨一個問題就是在做任何零售活動的時候，很難把這些末端群體動員起來，因為零售企業本身的組織都是非常複雜的，一個品牌企業從總部到大區、再到分公司、再到區域、再到門店，組織鏈條非常冗長，很難觸達導購這個群體。今天我們是通過數位化的方式讓品牌方或者是零售商，能夠非常方便地把所有的導購觸達到，而且能夠把他們有效動員、組織起來，解決運營效率的提升問題。
第二件事，當企業能夠把導購動員、運營、管理起來以後，每一個導購就形成一個流量入口，然後再通過我們的整個數位化工具，讓導購能夠具備線上的經營能力。比如怎麼去做流量的裂變、流量的轉化等等。對此，我們提供兩套工具去幫助企業進行運營。
通過這兩件事情，企業的總部就能夠直接調動他手下的幾萬導購，直接指揮幾萬大軍，讓第三方電商平臺上的能力平民化，加持在每個導購身上，我們內部稱之為「螞蟻雄兵」。
億邦智庫：和超級導購合作後的線下門店，轉化率有多大的提升？
李治銀：我們有幾組數據。
第一個數據，我們現在所合作過的這些企業，特別是最近這幾個月下來，每一個導購基本上能夠在企業微信裡面運營5到8個群，他能夠積累的客戶資源差不多是在1000人左右，這是第一個數據。
第二個數據，導購的這些群是要去做很多轉化的，基本上社群的平均轉化率為8%，做的比較好企業、好的導購能夠達到15%。比如說我有1000個人，每做一次活動按照8%的轉化差不多會有80個人下單，遠高於一個線下門店導購每天的成單量。
第三個數據，疫情之前上了我們系統的企業，目前為止他們的業績水平恢復到了日常的80%左右，而我近期調研的其他企業來看，業績量平均是往常的40%。
所以，我們給很多企業就講一個思路：採取螞蟻雄兵戰略，把每一個導購都武裝起來，形成群體效應。