閒話航司各類化（6）- 鏈生態「業務篇」

前言

航司營銷及市場，服務及交付，隨著時代的發展越來越需要更廣泛和深度的內外資源配合，且引入了更多的航司之外的資源：渠道、產品、客群、人力、設備、合作夥伴、生態及平臺等等。

舉例東航：加速轉型，東航欲打造航空生態圈。公司完成了集團層面的公司制改革，還聯手達美航空入股法荷航，與達美、法荷航結成全球戰略合作夥伴關係，進行「股權+業務」的深度合作，藉助網際網路優勢，打造航空生態圈;藉助規模優勢，大力開展各類增值服務；除了與達美、法荷航等國外航空公司，以及攜程、飛豬、京東等上下遊合作夥伴建立更緊密的資本聯繫和戰略合作關係；對打造產業集群是發展趨勢，未來集團公司的發展，一方面要靠集成化的航空運輸產業來拉動，另一方面需要依靠其他投資產業集群來拉動。也就是我們強調的實現相關多元化和非相關多元化；東航集團旗下各相關投資公司佔整個公司的利潤比重在持續擴大，航空金融、航空地產、航空食品正成為公司支柱性產業，融資租賃、產業投資等新興業態正在逐漸形成，公司還完成了旗下東航物流的混改，並計劃將混改經驗在其他有關領域推廣落地。

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商業模式在分化

• 低成本帶來整個航空市場的結構性變化，在東南亞的市場份額超過50%，在歐洲已達43%。
• 全球航空巨頭藉助資本優勢，以『股權+業務』的模式，開展深度戰略合作，藉助網際網路優勢，打造航空生態圈。
• 航司上下遊合作夥伴建立更緊密的資本聯繫和戰略合作關係，從單一交通運輸服務變為更寬泛的出行服務及整合生態。
• 低成本或廉價航空的的直銷比例進一步激增、利潤繼續大幅上漲，單架飛機年利潤甚至是全服務航空飛機的兩倍多。

註：本質是航司的性質及航司集團不能僅僅只憑其服務區域、全服務及低成本、樞紐型或支線區域型、機型數量及航線網絡覆蓋等等來簡單劃分，而且也不僅僅是單一主營機票的位移服務提供商、更包含從餐食、貨運、出行服務等等的商業模式打包的集成商。

航空主業風險平抑

通過多元化改革及創新，實現更寬泛的產業鏈內外、異業及同業、平臺與平臺的更深度及敏捷靈活的合作。在國際大形勢、區域政策、行業方向、技術動態等等的多合一壓力之下，適度向航空業上下遊延伸，完善航空產業鏈，加快產業升級；圍繞非相關多元化，要大力培育新興產業，以增強平抑和對衝航空主業經營周期性波動的能力和水平；打造產業集群、集成航空運輸產業、依靠其他投資產業集群互動，形成相關多元化和非相關多元化的全新利益及風險合作模式。單純依靠賣機票賺錢的利潤越來越微薄，想方設法延伸電商、物流、旅遊等產業鏈的市場則空間巨大，還可以平抑單一主業的經營風險。

品牌認知和忠誠度

• 想像的空間：依據自身定位的客群屬性，設置階梯化的優惠幅度和權益等級來激勵促活；聯合各商家進行會員互導、積分通兌；逐漸豐富和完善生態圈最終實現整個閉環——從邏輯看，這樣的合縱連橫對各方都有著巨大的想像空間，而諸如加航等國外成功案例也成為這套邏輯有力的佐證。
• 呈現的困境：

1. 儘管國內眾多航司都在不斷努力探索、各商家也多在朝此方向推進，但期待的多方合作、實現正向循環似乎仍然難達預期：商家種類缺失、合作形式多局限於淺層的單向兌換，所謂完整的生態圈也無從談起。
2. 同時從航司的角度講，他們的品牌部和市場部在與商戶合作時會考慮，如果合作的品牌知名度和影響力不如航司，就意味著需要航司要給對方品牌做背書；而其中涉及到的價以及風險評估，都讓這些國企性質的大航司不敢輕易邁出「積分通兌」這一步；考慮提供的價值和得到的回報是否對等，在不能綜合各要素進行充分評估的情況下，保守點兒只做單向兌換總歸沒錯。

註：中小航司的情況更為難於總結和梳理出比較固定的特徵。

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差異化產品管理：體驗為王

從單純的「座位」向「整體航旅服務體驗」轉型升級，全面提升產品的智能度及體驗度，實現產品標準化與個性化的有機結合，為航司創造差異化價值點。

• 澳航與三星電子合作，依託三星的虛擬實境（VR）技術，推出了「 Apple一代」時尚頭戴式耳機，為旅客提供全新的機上娛樂服務。旅客在購買機票時，可以選擇額外購買該服務，在機上使用「 Apple一代」時尚頭戴式耳機，享受全景式的三維互動體驗。
• 維珍美國航空與On Biz和Gogo Inflight Internet合作，利用移動互聯技術，為旅客提供機上Wi-Fi服務。旅客可以通過隨時購買該服務，實現與航空公司、其他VA航班旅客等的實時互動交流。該服務為VA航班旅客提供了實時的社交網絡體驗 。
• 漢莎航空為了方便轉機旅客，專門提供了配備數字行李標籤的手提箱。通過購買及使用該手提箱，旅客可以在任何地方使用漢莎航空app辦理登機，使旅客轉機流程更加簡單、便捷。
• 達美航空特邀全球知名主廚及侍酒大師共推出全新的機上菜單及酒單供旅客選擇。旅客可以根據自身需求額外選購機場餐食，以合理的價格品嘗來自世界各地的美食及好酒，全面升級機上飛行體驗。

聚焦管理理念轉型：在成果經濟背景下，價值創造的來源正在從實體產品向服務及體驗轉移；推動產品的智能化轉型的第一步是徹底轉變產品理念，從單純提供「座位」變為向旅客提供整體的「航旅服務體驗」。

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全渠道營銷：關鍵時刻

改變傳統渠道管理理念，向「協同共贏」及「關鍵時刻」轉型，行程跨業態及產業鏈的全渠道營銷觸點布局。在數字新常態下，航司以「客戶體驗」為核心，藉助智能技術，依託線上、線下、移動端全渠道，實現對商流、資金流、信息流進行整合，保證旅客能隨時、隨地、簡單、便捷快速的獲得高性價比的產品及無差別的高質量服務。

再次聚焦管理理念轉變，為了更好的發揮渠道價值，提升航司對外部變化的應對能力，管理理念轉變為如下：

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練內功

練內功 - 以架構通融產業生態內智能、開放、敏捷能力。打通內外部數據，整合碎片化的數據及應用資源，為營銷客戶觸達、數據收集使用、管理決策、業務執行及迭代優化等提供技術支持。

從而實現：

• 推動跨生態系統內數據資源集成、融合及共享；
• 為營銷智能決策及自適應優化提供平臺及應用支持；
• 業務一體化平臺為柔性共享的「客戶體驗中心」賦能，提升業務運營效率；
• 推動技術與業務的深度融合，夯實航司新競爭優勢。

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智借力

智借力 - 以平臺通融更多航空、出行和旅遊業合作夥伴。更多的資源互聯互創共榮則需要更為全面的整合平臺：先「數據 + 平臺」、後「模式 + 技術」、再「應用」。

從而實現：定製化出行方案的整合者、個性化旅行生活方式的建議者、智能化全程服務的提供者。