張福自嘲說,創業之前,自己其實挺「慫」的。
但一件事改變了他的軌跡。
2013年,父親突然辭世,張福感到「特別震驚」。父親是退伍軍人,一向注意飲食和鍛鍊,但一個小小的主動脈血管瘤突然破裂,便將他帶離了世間。從一開始的傷心,到後來張福變得「特別恐懼」。「你會發現人生太無常了,好像下一秒自己可能也會離開。」
那一年,他30歲。他問自己:如果有一天自己突然死去,最後悔的事情是什麼?「我第一個想到竟然是,我特別想創業,但一直沒有勇氣,也因此特別痛恨以前的自己——覺得自己實在太慫了。」
創業從不是一個容易的決定。於張福而言,他要放棄優渥的生活,放棄高薪職位和即將上市公司的數千萬股票。但家人推了他一把,張福賣掉了房子,愛人也重新出來工作,將生活一下拉回到租房時代。
多年後的今天,當問及他得到過的最佳人生建議是什麼時,張福這樣回答:「我得到的最佳建議來自於我愛人,她說,『你去創業吧』。」
這是紅杉成員企業青藤雲安全創始人兼CEO張福在接受「紅杉匯」專訪時,首次對外披露他創業的緣由。是的,正如耐克創始人菲爾·奈特說的那樣:懦夫從未啟程,弱者死於途中,惟有勇者前行,一步都不能停。
2014年8月,青藤雲安全創立,專注於新一代主機安全產品研發,並成為國內首家將自適應安全理念產品化的企業,其獨特模式是,將「探針」裝在企業用戶伺服器上以構建自適應的安全環境。成立6年,青藤的客戶名單已經包括上交所、深交所、平安以及12家股份制銀行中的11家。
2017年,青藤入選了全球知名IT諮詢機構Gartner編纂的《Gartner雲負載平臺全球市場指南》,與賽門鐵克、邁克菲、卡巴斯基等國際一線安全廠商同列,並作為亞太唯一一家初創公司入選《Gartner雲安全領域最酷廠商》。一年後,青藤雲安全拿到2億元人民幣的B輪融資,由紅杉資本中國基金領投。
在網絡安全行業普遍受疫情影響的今年上半年,青藤雲安全仍逆流而上,銷售額實現230%的增長。
紅杉和青藤雲安全接觸得很早,2018年初,公司B輪融資時,面對其他投資機構拋來的橄欖枝,張福選擇了紅杉。因為他回到公司問了一圈,發現大家都知道紅杉、認同紅杉,這也讓他覺得,獲得紅杉的投資「挺光榮的」。
紅杉資本中國基金副總裁王昊回憶和青藤雲安全接觸的過程稱,和青藤雲安全創始人張福在創業早期就通過朋友介紹相識,現在回憶起來第一次見面,是在一天深夜、在他們創業之初的民居辦公室裡。他最打動我的是對市場和產品清晰的思考,我們非常看好雲計算發展給安全行業帶來的新機會,青藤也在早期就確定了雲主機安全的方向;我們也非常看重團隊在產品和技術上的持續積累,團隊對產品和技術有很強的堅持,一如既往有著很好的客戶口碑。
回看張福選擇網絡安全領域創業的緣由,他曾在學生時代將網絡攻防視作魔法師一樣的存在,認為當擁有他們所具有的技術能力,就會變得「無所不能」。學生時代,張福的計算機技術就已經小有名氣。畢業後,他加入了彼時風起雲湧的網路遊戲行業,先後在多家曾盛極一時的遊戲公司工作,做過基層網絡安全員,也做過運維工程師等。
「相當於一個純粹熱愛網絡安全的人,在遊戲行業幹了十年。」張福總結創業前的經歷說。十年間,他對網絡安全的認知也不斷變化,「早期是網絡攻防視角,後來逐漸帶上運維、業務以及管理者的角度去思考網絡安全。」
從事網絡安全多年,張福一直認為這件事很難做,它的複雜程度遠高於一個擁有很強網際網路技術的個體。「安全意味著約束和規則,它本身就是反人性的。」張福說。
在青藤雲安全北京總部的茶水間,黑T、牛仔短褲,配白色洞洞鞋,一幅程式設計師打扮的張福向「紅杉匯」講述了他做一家網絡安全領域「大公司」的「野心」——那是一種每位創業者都會有的、似乎沒有什麼能夠阻擋的進取心。
一、「做安全的人常會感到特別脆弱」
Q:網絡攻防和網絡安全的視角有什麼不同?網絡安全的難點到底在哪兒?
張福:網絡攻防屬於一招鮮吃遍天下,當掌握一些獨門秘技後,幾乎無所不能。但在一家企業裡負責網絡安全就非常困難,因為你面對的可能是成千上萬個各有絕招的網絡攻防。
安全意味著約束和規則,其本質是反人性的。約束和規則在一家公司很難推進,這讓安全工作落地變得困難,再加上許多企業在安全上的投入其實並不高,就形成一個強烈的反差:做網絡攻防的人特別犀利,但做安全的人常會感到特別脆弱。
此外,安全是一個非常龐大的系統化工程,它要保護的對象是企業的IT資產,那本身就是一個複雜的、各部分新陳代謝速率不同的系統。它摻雜著老的、新的各種技術,就像是一個有生命的機體,它的複雜程度遠比做網絡攻防要高,這很吸引我。因為,解決困難的問題是很吸引人的。
Q:你如何看待網絡安全這個行業?
張福:目前,整個行業對網絡安全的認知並不足夠深刻,普及網絡安全是一個異常困難的工作。隨著時代變化,雖然人的安全意識提升、投入增加,但同時網絡攻防的能力和組織性也在不斷演進。
今天,我們整個生活都構建在數字世界裡,這背後是複雜的IT系統。從普通人的視角來看,世界一切運轉正常,但從頂尖網絡攻防的角度看來,會發現這是一個千瘡百孔的世界,布滿了可利用的漏洞。
二、「創業前,我已經想清楚了未來10年的路」
Q:為什麼在創業之初就選擇做自適應安全,走了一條和其他公司不一樣的路?
張福:網絡安全是一個高度細分的市場,創業前思考的第一個重大問題就是我們到底要做什麼,這個問題我想了好久。這也是我創業到現在為止做的最好的一件事,因為從思考中形成了一套可以說服自己的邏輯。
Q:講講你的思考過程?
張福:網絡安全極其難做,第一個問題是,怎樣才能做好?挑戰究竟在什麼地方?沿著這個方向,結合多年經驗,我發現網絡安全其實並不神秘。很多網絡安全產品的天花板,問題主要來自數據,而非數據分析能力,不是企業算法工程師技術不夠好,最核心的是數據質量問題。
此前,網絡安全公司獲得的都是流量數據,想要超越行業現狀、打破天花板,就一定要獲得更優質的數據。不能只在網絡邊界——路由器上放安全設備,而是要在核心伺服器上裝探針,因為這裡有更優質的數據,而其攻擊的最終目標也是伺服器。
沿著這個邏輯,我意識到做安全的企業,一定要搶佔在伺服器裝軟體的位置,這樣才能獲得更好的數據源,也就明確了我們要做滿足主機安全要求的產品。
第二個問題,軟體能不能裝到伺服器上?我們跟客戶探討時,90%以上都說「侵入性太高了,我們接受不了」。但我的答案是,客戶一定會接受。
當時雲計算已經在蓬勃發展,既然客戶願意把核心業務都放到第三方平臺的雲端,而不是自己管理的機器,那麼在伺服器上裝一個軟體接受起來並不會太難。
我們可以通過講解技術保障機制獲得客戶信任,也可以利用標杆客戶的應用實例來自我證明。客戶一旦克服擔心和恐懼使用產品,發現運行很穩定後肯定不願意再更換。所以,安裝到伺服器上的安全產品是獨佔式的。
第三個問題就是護城河問題。如果對手複製產品,我們怎麼辦?技術之外,我們有什麼壁壘?我想到的是市場壁壘,你必須要以最快的速度覆蓋市場。因此,一定要做通用型產品,不能夠被某個行業局限。
這些邏輯在創業早期,我就想得特別透徹,甚至想清楚了青藤未來10年的路。因為我對網絡安全領域足夠了解,知道它未來會走向何方。
Q:青藤是如何獲得第一個客戶的?
張福:第一個標杆客戶就是平安集團。青藤在2014年8月成立,2015年年底就和平安成功籤約,這得益於平安團隊對網絡安全很有經驗,能夠認識到青藤產品的價值和可能性,認可產品所代表的未來。當你在這個領域能看到未來時,同樣能看到未來的人會很認可你,願意給你機會。
Q:青藤與紅杉中國是如何結緣的?
張福:B輪時,我們選擇紅杉有兩個原因。第一個原因是紅杉更勤奮,對我們盯得更緊。第二就是紅杉品牌確實很好,我回公司問了一圈,大家都聽說過紅杉、都願意接受紅杉的投資。我覺得如果能拿到紅杉的投資,挺光榮的。
三、「我相信真正優秀的團隊,一定是每個領域都有頂尖的人」
Q:青藤打開To B市場的方法論是什麼?
張福:做To B市場本質並不複雜。首先選一個大市場,做到領域內第一。To B領域,很多人容易做上層應用,特點是需求明確但盤子相對較小。
第二,進入市場後,要看壁壘轉化關係是否明確。最早的壁壘永遠來自產品和技術,但這最多帶來一兩年的領先,如果不能轉化為更可靠的壁壘,會很快碰到天花板。
以青藤為例,伺服器是基礎設施,是通用型產品,它是個大市場;產品技術領先是壁壘,但它真正的壁壘在於,產品佔據伺服器的位置是不可代替的。
這兩點決定了,我們的產品不用為客戶定製,哪怕產品功能比較簡單,並不契合某一家用戶100%的需求。
青藤有一個理念:不輕易做產品。我們對產品很克制,只想把產品做到足夠穩定,可大規模複製,這樣才能迅速將技術壁壘轉化為市場佔有率,再結合產品的不可代替性,形成極強壁壘。
Q:方法論的邏輯很強,創業方向也很清晰,作為「技術咖」創業,有過什麼血淚史?
張福:銷售團隊的打造,可以說是一部血淚史。公司兩年間換了4任銷售負責人,一次一次重新開始。這段經歷讓我收穫很多:要找有經驗的人;要找有帶團隊經驗的人;再者,招人不能光看title和履歷。
Q:有人認為,創業CEO不要惦記找一個能力強的人補自己的短板,而是要自己學會那種能力。你認同這一說法嗎?
張福:我不這麼想。我創業6年,跟客戶吃飯不超過5次,我不會這樣維護客戶關係,把客戶關係都掌握在自己手裡。我會和客戶溝通,解決他們的問題,在客戶面前做一個很專業的人。
公司發展很快,人的基因就決定我們不可能全能。真正優秀的團隊,一定是每個領域都有頂尖的人,大家互相彌補缺點。企業領導者要理解這件事。很多領導者做得不好,是因為既不懂又不放權。
四、「不要把你的優勢當成優勢」
Q:網絡安全領域的未來技術趨勢是什麼?
張福:青藤永遠都會布局領域內最前沿的東西。
我們第二個產品在做容器安全。5G的配套設施中最關鍵的是邊緣計算節點。未來承載物聯網的核心基礎設施,就是基於容器的架構,而不是現在的雲或虛擬機。市場大爆發會在3年以後,那時,我們會有一個大的增長點。
Q:很多公司都是第一款拳頭產品成功了,之後很難打造出第二款拳頭產品,為什麼?
張福:我思考過為什麼公司第二款產品很難成功。公司做第一款產品時,所有人的目標完全一致,研發團隊所有精力都集中在這個產品上,公司95%以上的營收來自於它,所有的支撐體系——售前、售後、項目經理、研發都圍繞它轉。但是做第二個產品時,公司絕大多數人跟你目標並不一致。這很自然,因為所有人都是為第一個產品服務的。
Q:是否有解決方案?
張福:解決方案很簡單,不要把你的優勢當成優勢。比如你有一個200人的銷售團隊,覆蓋很多客戶,這是優勢,似乎可以讓這個團隊再賣一個產品。但這並不是你的優勢,因為他們的目標和動力跟你不同。
我會要求銷售團隊去賣第二款產品,如果經過一年仍賣不好,我會再搭建一個銷售團隊,專門賣這款產品。一件事如果不能100%全力以赴,就不要做。雖然新組建銷售團隊要重複和客戶建立關係的過程,但是至少新團隊目的只有一個,那就有可能以一當十,我寧可接受成本損失。
【快問快答】
1、你會給其他的首次創業者哪些建議?
張福:第一個建議,創業前一定要仔細考慮、想得更長遠,假設你已經做成一個很牛的產品,怎麼把它轉化成壁壘,公司的成敗70%取決於這個。第二個建議,不要跟朋友一起創業,因為商業組織要有商業的規則,大家在一起是為了做成事情,跟你的個人愛好沒有關係。
2、職業生涯早期,你得到的最佳建議是什麼,來自誰?
張福:我得到的最佳建議來自於我愛人,她說,「你去創業吧。」如果不是她推動我,我可能還在糾結。
3、你學到的最重要的商業一課是什麼?
張福:技術不能決定一切,只能決定一小部分,而我以前是一個唯技術論者。
4、你如何定義成功?
張福:你對這個世界到底改變了多少。成功從來不是個人慾望的滿足,我到這個世界走一遭,我就是這個世界的一粒灰塵,但我不想只做灰塵,我希望因為我的存在,這個世界產生了一些變化,而且是好的變化。
5、你最希望看到的發明創造是什麼?
張福:我更關注人類的生存基礎。如果有一天,地球上出現大範圍的植物傳染病導致無糧可食,或者突然太陽風暴把大氣層吹走了,人類瞬間就會走向滅亡。我希望能有一些發明創造,讓人類生存和發展有更多保障。
6、你認為創業者最重要的特質是什麼?
張福:野心。我定義的野心是指你目標的大小,和獲得成功的動力有多足。它不是裝出來的野心,是永遠不會枯竭、源源不斷的野心,它要貫穿始終,持續幾十年,直到你生命消逝它依然存在。如果我做投資,我就要尋找這樣的人。
關於青藤和紅杉資本:
青藤雲安全成立於2014年,以伺服器安全為核心,採用自適應安全架構,將預測、防禦、監控和響應能力融為一體,構建基於主機端的安全態勢感知平臺。為用戶提供持續的安全監控、分析和快速響應能力,幫助用戶在公有雲、私有雲、混合雲、物理機、虛擬機等多樣化的業務環境下,實現安全的統一策略管理,有效預測風險,精準感知威脅,提升響應效率,全方位保護企業數字資產的安全與業務的高效開展。
紅杉資本始終致力於幫助創業者成就基業長青的偉大公司,為成員企業帶來豐富的全球資源和寶貴的歷史經驗。48年來,紅杉資本投資了眾多創新企業和產業潮流的領導者。
紅杉資本中國基金作為「創業者背後的創業者」,專注於科技/傳媒、醫療健康、消費品/現代服務、工業科技四個方向的投資機遇。15年來,紅杉資本中國基金投資了近600家具有鮮明技術特徵、創新商業模式、具備高成長性和高發展潛力的企業。