智庫|探究企業彎道超車與翻車的奧秘:技術向心力

總有企業常青樹，令人羨慕不已。當熟悉的行業出現彎道的時候，他們總能重新入軌，再次進入賽道，繼續馳騁。

其實這些百年老店，很多時候也都是九死一生——不斷更新技術，進入不同賽道，成就一代商業傳奇。

而那些對行業彎道不能適應的企業，則像履帶上的泥土一樣，在轉彎處被不斷甩出。

文 | 林雪萍

本文轉載自微信公眾號「知識自動化」（ID：zhishipai），原文首發於2020年9月1日，原標題為《林雪萍｜技術向心力：彎道超車與翻車的奧秘》，不代表瞭望智庫觀點。

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富士跨界

先說日本有一款網紅化妝品艾詩緹，深受年輕人喜歡。然而，它的前身卻是攝影暗室裡面的藥水技術。

那些用來定影成像的化學藥水，難道還能抹到臉上？

這還要從膠捲巨頭的衰落開始說起。日本富士膠捲於1934年從生產相機膠捲開始入行，跟著美國同行學藝。亦步亦趨地走了三十年，一路跟著「吃土」：1963年，富士的市值僅為美國柯達的十五分之一；到了2001年，富士終於超過柯達這個老對手，到達了膠捲市場的頂峰。

然而，如今看來這只是一場老年人的比賽。數位相機的崛起，已經摧毀了膠捲的賽道。

從2002年開始，全球彩色膠捲市場規模就以每年20-30%的速度驟減，僅僅10年時間，膠捲的總需求量就跌至原來的1/10，而富士膠捲公司的彩色膠捲業務佔其總銷售額的60%。當它終於打敗另外一個「老人」走向巔峰時，它看到的不是希望，而是絕望。

要麼死，要麼重生。面對壓力，富士膠捲總裁古森重隆跟大多數決策者一樣四處尋找答案。兩年多的尋找後，這位總裁併沒有隨隨便便地轉型，而是從自家的根部技術——膠捲生產工藝中，找到了靈感。

在一片微小的膠捲上，其實交疊著20多個感光層、100多種化合物。它的主要成分是明膠，而膠片片基是TAC膜。明膠需要將各種功能性粒子均勻分布在TAC膜上，在膠片曝光前嚴禁這些粒子發生氧化。

如果把膠捲比作成人的臉，用化妝品的「語言」再次解讀，那就是：護膚品中的有效成分顆粒要足夠小，在膠液中的分布要足夠均勻，否則就無法滲透到肌膚內部修復肌理。還要確保在使用前，這些有效成分不能被氧化，否則就會失效。

它們之間竟然存在驚人的相似技術——富士膠捲沉澱的膠片膠原蛋白技術、納米分散技術和抗氧化技術。除此之外，富士膠捲的抗氧化劑資料庫中還包含了4000種不同的化合物。

2006年富士膠捲推出護膚業務的時候，讓人感覺像是神奇的「魔法」。艾詩緹這款大紅瓶的抗衰老護膚品，不出所料地在市場上一炮打響。

尋找技術相似性，這是富士跨界的關鍵，而化妝品僅是其中的一個業務板塊。

在踏入醫療保健領域後，富士發現，傳統藥物在產生療效的同時，也易對人體其他臟器產生副作用，藥物最好能夠精準地抵達疾病部位，而這就是藥物靶向送達技術。實際上，在洗印照片時，同樣需要將所需顏色，顯現在特定部位。化學配方，精準達到指定位置，技術間的貫通，真是自有奇妙。目前富士已將這種精準定位技術，運用到醫療領域產品上。富士的醫療保健業務以及高性能材料，已經成為與多年運營的辦公用品事業部，並駕齊驅的收入來源。

頂尖工藝必有獨到之處，找到那些共性基礎技術，再加上相應領域的生產工藝，這才是企業輕鬆切入不同行業的奧秘。

2

奧林巴斯看不見的技術

在一個行業衰落的時候，必然意味另外一個行業的崛起。就像400米跑道，在前行無阻的直線跑道之後，就會出現彎道，那就是行業切換的轉折點。在直線賽道的傳統技術優勢，有可能無法適應彎道處的離心力。一個企業，就會伴隨著無法收斂的技術切線，被甩出賽道。當年膠捲巨頭柯達的那些專利技術無法幫助它再次入軌到新領域時，柯達只能出局。

彎道行車的運行機理

技術向心力，是如何形成的？

這就要從技術譜系說起。《技術的本質》一書提到，現代某些技術，也是先前技術的後臺。社會學家吉爾菲蘭對船的譜系（從獨木舟，到帆船，到當時的蒸汽船）進行了跟蹤。1935年追查船殼、龍骨、斜掛大三角帆、橫帆的發明，以及如何以帆船為原型演變成現代蒸汽船。如果細細看過去，很多技術可以追溯出一個詳細的譜系。

技術譜系證明了技術之間的演化特徵。如果進一步分析，就會發現一個優秀的企業，其技術可以細分為三層：應用技術、同性技術和支點技術，這三種技術，對外顯示度完全不一樣。可以說，同性技術和支點技術，往往被藏在產品的背後。而正是這些看不見的技術，決定了企業是否能夠實現在不同行業間的切換。

技術向心力的三層技術

最上層的是應用技術。

這經常被看成是集成創新，例如愛國者的數位相機，或者是溫州的一家工具機製造商。它的圖紙，是來自日本二十年前已經過時的專利。數控系統來自廣州數控，直線導軌採用臺灣上銀。這家製造商通過嫻熟的部件組合，最後就可以生產出一臺數控工具機，少則幾萬元，高配置也可以賣到幾十萬元。它並沒有核心零部件的生產能力，通過外購部件，製造商展示出了應用的集成能力，這就是一家合格的工具機製造商。在直線賽道上，憑藉應用技術，企業可以一直往前跑。這裡靠的是整機製造和零部件裝配的技術，但對於零部件的製造技術掌握，則相對較少。

如果再往下走，就走到第二層的同性技術。

今年6月，日本奧林巴斯決定放棄數位相機業務，專注於醫療影像。1919年一位曾就讀於東京帝國大學的法律畢業生，抱著「無論如何都要製造出日本的國產顯微鏡」這一夢想，正式創辦了奧林巴斯，並在日後成為了數位相機領域的翹楚。但最近幾年，由於數位相機的巨額虧損，奧林巴斯決定放棄這個祖師爺的符號。實際上它已早就跳出了苦海。整體相機業務也只佔到了其營業額的6%，放棄數位相機只不過是一個姿態而已。2019年，奧林巴斯將原有醫療業務部門拆分為兩個部：內窺鏡解決方案部和治療方案部。醫療業務的進一步細分，意味著這個盤子越做越大。在中國市場，2019年奧林巴斯軟式內窺鏡以保有率82.2%佔據市場第一。目前，中國三甲醫院使用的大部分胃鏡和腸鏡都出自奧林巴斯。

奧林巴斯能夠順利切入到醫療器械領域，就是因為它除了有數位相機的應用技術之外，還有對更深一層技術的理解。數位相機與內窺鏡都有一個同性技術——那就是鏡頭。這種對鏡頭的深刻認識，讓它可以重新審視進入其他領域的機會。奧林巴斯只需要回答，從鏡頭出發，增加什麼樣的技術模塊，才能去做人體用的內窺鏡？而當它進入到內窺鏡領域之後，內窺鏡的應用技術就成為奧林巴斯需要打造的市場競爭力。

從這個角度就容易理解，為什麼風靡一時的愛國者，當數位相機產業被智慧型手機淹沒的時候，就會一落千丈。由於缺乏鏡頭這一同性技術的支撐，很難進入醫療設備成像檢查領域。山東濰坊的天瑞重工，在打孔鑿巖機這個細分領域已經做到全球第三。最近幾年，天瑞進入到了磁懸浮鼓風機這一看上去風馬牛不相及的產業。然而天瑞在做隧道打孔機的時候，最重要的一點是：產品的耐磨性、可維護性以及噪音的控制。這些對材料、工藝都有著特殊的要求。而正是對於這些同性技術的把握，天瑞開發了免維護、免摩擦的磁懸浮電機，一舉進入新型鼓風機市場。

再往下，就是更加基礎的支點技術。

這種支點技術，一般來自企業的基礎研究突破能力。在鏡頭這個領域，對研磨設備的把控、對表面曲率和光潔度的認識，基本都是在化學、物理或者數學層面上要去解決的問題。

奧林巴斯的技術組合改換賽道

這一層次的技術，即使是在優秀的企業，也未必都有。而且，也並不是必須要有支點技術，才能完成行業轉型。它是一個卓越企業的技術戰略哲學，在很多時候，它甚至會表現出一種無用性。它不為今天而戰，並不為明天蓄力，它只是在描述後天的可能性。許多大型中央研究院，如當年的GE、杜邦研究院，都有這種機構的設置。一些物理學家、化學家、數學家，在一些沒有功利性的領域整天忙活。

這三者呈現了一種技術網。它是一種交叉組合。最終以產品形式表現出來，可以說支點技術就是軟蝟甲，同性技術就是合身的馬甲，而應用技術則是最外面的一件西服或者大褂。

平板顯示器與LED燈的同性技術在哪裡？更廣泛一點的問題是，它們跟光伏、半導體，又有何共性點呢？這四種行業的工藝共性是，它們都需要很薄的膜。而化學氣相沉積CVD，正是這樣的一門工藝技術。它利用含有薄膜元素的數種氣相化合物或單質，在襯底表面進行化學反應，從而生成薄膜。然而，要從這四種如此不同的行業進行選擇，企業需要合理的技術戰略匹配。只有將專業知識加載進去，才能成為行業的佼佼者。

有了這三種技術的組合，才使得一個企業表現出不同的技術向心力能力。如果沒有同性技術，在行業彎道來臨的時候，就很容易被淘汰出局。

3

3M自我迭代

新冠肺炎疫情讓人們再次重視N95口罩，而3M則是其中的佼佼者。然而3M的紅色logo無處不在，除了普通民眾的口罩，還有工程用的膠帶、白領人士的便利貼。實際上，3M公司擁有12個門類的17000多種產品。

但是3M究竟是做什麼的？簡單來說，膠帶。

膠帶主要由襯底+塗層構成，這種組合結構可以溯源到3M創業之初選擇的——砂紙。1902年，五位創始人：一名醫生、一名律師、兩位鐵路職工和一位賣肉師傅，創建了明尼蘇達礦業與製造公司——這就是3個M的由來。採礦事業失敗後，他們便選擇做砂紙，依舊毫無起色。

五年後，3M建造了一家質量實驗室，用於粘合劑開發以及砂紙產品的質量檢測。有了實驗室做技術積累，產品研發就有了清晰的判斷標準和流程。靠著這些技術，3M公司開發了一種全新的磨料。這種磨料因為切割金屬的優越性能被軍隊大量採購。

之後，3M就開始圍繞砂紙做文章，買下製作防水砂紙的散裝材料專利，加上自身多年的砂紙生產經驗，3M溼砂紙大獲成功。1974年，在解決唱詩會上的書籤滑落問題時，3M用自己研發失敗的低粘度粘接劑做了可粘貼書籤，後來發展成便利貼。而根據在1959年申請的無紡布和靜電纖維濾棉濾料技術專利，3M研發出工業級口罩，並在1967年正式用於礦場及鋼鐵工人的顆粒及有毒粉塵防護。

3M的產品，表面看上去各不相同，但實際上很多都有同性技術。

口罩、手術床單是沒有粘接劑的織物襯底，醫用手套主要成分是橡膠，而便利貼就是紙+粘結劑。廣義上說，這些都是3M的「膠帶基因」。由於同性技術的支撐，3M通過積極拓展應用場景，從而可以進入到不同的行業。

技術向心力的運行機制 （來源：3M官網 興業證券整理）

3M的膠帶、口罩，表現出來的都是應用技術，看上去我們國內的每一家企業都可以製造。但口罩的背後，其實都有同性技術以及支點技術的支撐。它涉及材料，也涉及到裝備的競爭。口罩不過是技術土壤裡長出的一棵大樹，是系統性解決方案的一個分支。3M公司通過對材料等支點技術的深度認識，然後結合各種工藝技術，最後就可以製造口罩，也可以為工具機提供磨料，同時也是人工呼吸機ECMO不可缺少的。

技術戰略的三個層次

正是因為缺乏同性技術的支撐，所以僅僅以應用技術為支撐的國內口罩生產，一般都屬於廉價製造，每個口罩可能只賺幾釐錢。河南長垣兩家醫療器械公司的董事長曾經證實，醫用普通口罩出廠價每個9分錢左右，而醫用外科口罩每個在4毛錢到4毛5分錢之間。江蘇江陰某口罩工廠則表示，工廠一年給日本代工口罩3億隻，每隻出廠價兩分錢，每隻賺不到5釐錢。然而3M的N95口罩卻可以達到10倍以上的價格和利潤。

它們看上去相同，那只是一種應用技術所表現出來的錯覺。而更深一層的同性技術，則決定了口罩之間的根本不同。

美國工業巨頭霍尼韋爾、日本消費品廠商尤妮佳，都製造價格不菲的口罩產品。這些口罩背後，都能看見同樣的邏輯：那就是基於材料的同性技術，可以支撐進行跨行業發展。尤妮佳的衛生用品、霍尼韋爾的工業防護服，是多元化製造的典範。這就是工業巨頭的特點，它不是以單項產業的規模取勝，而以同性技術向各領域滲透而取勝。看似無序的多元化產品，卻是靠技術將其從內涵中串接起來，編織出一個難以複製的有機體。而國內的口罩製造商，只能單一生產口罩，因而很難跨出行業半步。底層缺乏同性技術的企業，很難擁有抵禦風險的能力。

以同性技術為基礎，3M在不斷向高端與多元化轉型的過程中，利用膠帶產品切開的行業口子，從同性技術發展接口，連接到其他領域上，這也使得3M創造出一個個細分領域的熱銷產品。3M有一款「高速膠帶」，可以對飛機的接縫問題進行臨時修補，並改善動力學性能，即使在高速飛行的飛機外殼上，這種膠帶也不會脫落。3M還有一款反射型偏光增亮膜，可以循環利用被面板吸收的光線，使顯示器的光亮度增加30%—40%。這種膠帶主要是通過改變薄膜材料光的偏振方向來實現。

行業彎道，正是考驗一個企業的技術戰略積累。

只有對技術的深厚積累，才能從一種技術的應用方向，切換到另外一個應用方向。在進軍新領域的同時，3M不斷將過時的業務部門淘汰變賣，即便是那些業務還在盈利。通過新舊輪換的自我迭代，3M的小物件，做成大生意。2019年3M的收入超過300億美元，淨利潤約46億美元。它靠的就是複雜的技術組合。而技術向心力，則可以確保3M成功進入不同的賽道。

4

比對手遲了十年的蔡司

中國晶片保衛戰，讓荷蘭光刻機ASML成為最耀眼的半導體設備明星。一臺10億多元的設備，想不賣就不賣，想何時交貨就何時交貨，沒人比它更牛、更拽了。然而，ASML也有它的軟肋。它完全離不開一家公司的光學系統——那就是德國蔡司光學公司。目前，ASML正在跟蔡司緊密合作，研發3nm光刻機。

但蔡司最初是做顯微鏡的，甚至連顯微鏡的發明者也不是蔡司公司人員，而是一百多年前的列文·虎克。蔡司對顯微鏡生產的貢獻在於：它首次將公式計算導入顯微鏡生產，從而大大提高了產品生產的效率。在此之前，顯微鏡生產全靠試錯，那個時候成品率很低。而蔡司的公式計算則帶來了生產效率的大幅提高。

繼續沿著公式研究往前走，蔡司的工程師提出了正弦成像理論，並計算出顯微鏡的理論解析度。但當時的玻璃質量太差，無法滿足理論條件，高品質顯微鏡可以通過理論計算出來，卻無法投入生產。於是他們找到了玻璃化學家——肖特。經過幾年的研發，玻璃品質得到極大提升，蔡司用自研的玻璃證明了自己發現的理論，而經過工程與科學的雙突破，蔡司公司的新型玻璃為鏡頭開發開闢了一條新路。它後來相繼開發出普蘭納、天塞等典型鏡頭，至今仍是相機鏡頭的基本結構。正弦成像理論是高品質鏡頭設計的基本條件，是普蘭納鏡頭和天塞鏡頭的設計基礎。這種正弦成像理論的支點技術突破，使得蔡司具有強大的同性技術：

高品質的玻璃生產，從而為無論是顯微鏡還是照相機的應用技術，都能提供源源不斷的火力支援。

1968年，蔡司首次為德國一家半導體商提供電路板印刷機鏡頭，這一年份距離第一臺光刻機的誕生已過將近十年。在贏者通吃、快速迭代的晶片製造領域，蔡司起步就比對手遲了十年。蔡司真的來晚了麼？沒有，後進的蔡司依靠自己的技術積累實現了彎道超車。在1977年，蔡司推出S-Planar（普蘭納）鏡頭，這是第一款能夠實現1微米的光刻技術的鏡頭，協助GCA光刻機成功取得當年光刻機市場的領導地位。2012年，蔡司的光學系統成為世界上第一個批量生產的採用EUV的光刻光學系統。而現在，它在第五代EUV光刻機中的相關專利數量，位列全球第一，甚至超過了ASML。它已經確定了自己在第五代光刻機光刻系統中的霸主地位。而從光刻機生態鏈底部，攀登到塔尖的一家獨大，蔡司用了44年。下一代EUV光刻系統能進一步縮小光刻製程，是最前沿的技術，只給ASML公司的光刻機供貨（當然，恐怕也只有ASML對此有需求）。

從觀察微生物的顯微鏡，到照相機鏡頭，再到改變光路的光刻系統，蔡司光學事業部靠著支點技術和同性技術，成功實現了產業的拓展。

如果再往上，看看這家年收入64億歐元的公司的四大事業部，分別是工業測量、醫學、消費光學和半導體製造，就會很容易找到它內在的技術向心力邏輯。

蔡司的四大事業部

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華為回歸極簡主義

對於光伏系統最核心的光伏逆變器，在今年兩個權威機構評選的榜單中，華為均為第一名。實際上，華為已經連續五年保持這一位置。而安徽陽光電源、德國SMA也牢不可破地捍衛著第二和第三把交椅。根據美國市場調研公司IHS的數據，前三甲紋絲不動，是從2015年就形成的穩定格局。然而，華為其實是一支光伏新軍，2013年才開始進軍這個領域，主打組串式逆變器。僅僅用了三年時間，就得以成功登頂全球榜首，並延續至今。華為是如何創造了這樣一個速度傳奇的？

答案是：

技術向心力的技術戰略，回歸極簡主義。

早在2010年，華為的信息技術已經開始衝頂，它就在尋找下一個藍海（那個時候，華為牌手機還遠遠沒有如今的江湖霸主地位），新能源被列入其中。宇宙之大，無非是信息、能源和物質三要素。從信息轉到能源，看似驚險的轉彎，但本質也是相鄰。新能源的本質，帶有強烈的信息屬性，選擇能源，這是第一個戰略選擇。

而在選擇風機和光伏的時候，華為做了一個獨特的角度對比。風機的組件是機械轉子（葉片）+發電機；而光伏是光伏電子組件（矽晶板）+逆變器。前者是機械+銅線，後者是半導體+半導體。顯然，光伏更容易接近摩爾定律的發展而具有爆發力的特性，而且更符合華為的技術儲備。與其說華為放棄風機而選擇了光伏，不如說是華為選擇了矽基。而矽基技術，正是華為最為熟悉的技術向心力。

兩個重大的戰略選擇，都是回歸到了極簡的戰略原點。

再往前走，就是排兵布陣了。當年的霸主是安徽陽光電源，早在2011年就已經上市。華為並沒有發起正面攻擊，而是對其產品進行詳細分解。陽光的光伏電站都是按照傳統的集中式，而華為決定採用差異化技術，強推分布式。這種以組串式逆變器為代表的分布式光伏，靠著出色的營銷概念和體積小安裝方便等特點，顛覆了大型地面的技術路線。後來者居上，組串式成為了地面電站主流，得到了廣泛的認可，連陽光電源也不得不跟進。

可以說，如果不另闢蹊徑，若是採用相同的技術路線，華為未必能比陽光電源做得更好。而通過不同的技術流派，「分布式」大戰「集中式」，華為把地面戰引到了屋頂戰。而分布式則把華為在信息技術上的同性技術優勢，發揮到淋漓盡致。與此同時，華為的供應鏈尖刀也發揮重大作用，跟晶片廠商多年的合作關係，讓它在製造成本上佔據優勢。2019年底，以華為光伏逆變器為基礎的光伏累計出貨量達110GW以上，成為全球第一家組串逆變器出貨量超過百GW的廠商。

在行業彎道上，矽基和銅基同時出現。而華為憑藉著同性技術，重新定義了應用技術的方向，從而在光伏市場上大獲成功。這樣看來，只要出現彎道，無論是老選手，還是新賽手，都有機會利用技術向心力，重新切入到賽道中。

每一次大的時代風雲，都意味著行業彎道的出現。當下的新基建，帶動了大數據中心的高速發展。出乎一般人的認知，數據中心其實是耗電大戶，一個數據中心就需要一個30萬千瓦的發電機組。而數據中心的不間斷電源UPS，則是一個重要的保障。而華為，也是UPS的製造商。但在2019年全球UPS的Top10排行榜中，中國的科華排名第8，還沒有華為的身影。但是隨著UPS的體積越來越大，對電力電子轉換裝置有著巨大的需求。基於矽基的魔法或將捲土重來，矽進銅退，這又將是一個顛覆性的可能。華為UPS能源產品，憑藉著技術向心力，或許會再次迎來矽的傳奇。

6

只賣豆腐很難做成百年老店

為什麼一個企業能夠持續轉型成功？

這固然有著時代機緣和企業家精神，

而那些老選手，則憑藉著對深一層次的技術把握，在賽道切換的時刻，依然繼續保持在軌狀態。

新賽手的出現，看似突兀，其實背後也有技術向心力的背景。IDC2020年第一季度的手環排名中，華米排名第五，而前四名分別是蘋果、三星、華為和瑞士Garmi。其他幾個品牌，都有各自多年的技術積累和借力產品。那麼新面孔——華米，如何在手環市場上，僅憑單品就可以異軍突起呢？

單獨從地板與天花板所組成的商業空間，其實很難找到答案。如果掀開地板看技術底蘊，就會發現這家公司的創始人一直在做摩託羅拉電路板的研究。低功耗，是這家公司的技術基因。而正是基於低功耗的同性技術，華米在手環的電池續航能力上，做到了極致。當其他品牌的手環每兩天就需要充電的時候，華米手環可以做到一個月不用充電。這種低功耗的技術向心力，讓華米異軍突起，一炮打響，從2014年8000多萬元的收入，到2019年將近60億元。這就是一家企業技術戰略的魅力。

行業發展要轉型，商業賽道會彎曲，市場永遠存在著變換的挑戰。沒有技術向心力，彎道超車是不可能的。實際上在轉彎處，技術切線帶來的離心力，恰恰會甩出去許多新老賽手。

只有對應用技術、同性技術和支點技術有戰略儲備的企業，才會在巨變來臨之際，憑藉技術向心力進入全新賽道。

只賣豆腐，是很難做成百年老店的。（本文感謝南山工業書院王立剛的支持）

文章來源於知識自動化 ，作者林雪萍

原標題：《憑什麼有「九條命」？》

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