版權聲明：本文刊登於《中國勘察設計》雜誌2020年3月刊，版權為《中國勘察設計》雜誌社及作者所有，歡迎轉載，轉載請註明作者及出處。
2020年初突然暴發的新冠肺炎疫情，讓整個國家的經濟生產和深化改革工作停擺了一個多月。根據國家事業單位改革總體要求，2020年是我國事業單位改革的「大限」之年，屆時，對於從事生產經營活動的事業單位將全部轉企改制，註銷事業單位法人，核銷事業編制，部分公益類的事業單位也將全部轉為企業。
受疫情影響，改革的目標和進程會有一定的延後調整嗎？結合近期與相關單位的溝通，節點較為明確，今年6月份完成改革工作。總體判斷，改革的步伐和進程不會延緩，只會更快。
隨著事業單位改革時間節點的臨近，目前有很多公益二類和經營性事業單位正在主動謀劃推進改革工作，有的單位近期在混合所有制和股權多元化改革方向上取得了關鍵的進展；也有很多單位應上級的要求，將直接翻牌劃轉為地方的全資國有企業。綜合考慮國資管理方式的相關束縛，以及當前勘察設計行業新的發展環境和新的市場競爭態勢，翻盤轉企方式確實不是很多市場化程度較高的勘察設計單位理想的選擇。
當前，改革工作已勢在必行，勘察設計單位該如何面對？以下是筆者結合近年來為多家勘察設計單位提供改制諮詢服務經驗梳理的初步建議，供閱者參考。
以更高的戰略設計
布局未來的發展定位
工程勘察設計行業處於工程產業的價值前端，勘察設計單位轉企進入集團後，應利用好引領行業發展的技術優勢。在省市未來的重點產業規劃指引下，結合上級集團的戰略方向，制定自身的戰略規劃。一方面，轉企後的新公司要最大程度地發掘整合集團的資源，從而促進企業自身發展；另一方面，要制定一個更有前景的發展規劃，這樣可為員工樹立發展信心，可在一定程度上降低骨幹員工的焦慮感，從而避免因體制改革帶來的人員隊伍不穩定問題出現。
根據經驗，轉企後新公司的戰略規劃制定應緊密結合上級集團的戰略方向，最好在深度和前瞻性方面能影響或進一步補充完善上級集團的戰略規劃，助力上級集團戰略目標的達成，這樣的戰略規劃才更能得到上級集團的認可和支持。
主動篩選對接
爭取進入更優質的平臺企業
很多勘察設計單位在選擇平臺企業問題上，一般處於被動安排的狀態，作為被改革的對象，在對象的選擇方面似乎沒有可選擇的餘地。筆者認為，「 自由戀愛要好於父母之命媒妁之言」。當前改革的方向已經明確，勘察設計單位應儘早篩選當地國資體系內一些更為優質的國有集團企業，並積極開展對接交流，提前謀劃，若能得到擬定集團企業的支持，藉助其影響力，未來轉企進入該集團的成功率會較高。
積極談判溝通
爭取更有利的管理機制
國資的管理體系適合成熟的、規模較大的企業，核心是以國有資本經營為主線，以追求國有資產保值增值為目標。對於以人力資本為核心，在事業體制內運行多年的勘察設計單位而言，改制進入國資後，往往會對單位傳統分配產生較大的衝擊。具體體現在國有企業工資總額預算管理、經營領導層限薪管理以及嚴格的國資管理、財務管理、人事管理等方面，在某種程度上對體制內具有一定公益屬性的技術諮詢服務型單位會帶來一定的不適應，管控更多、束縛更多。
為有效降低不適應帶來的影響，勘察設計單位應主動與擬進入的集團公司積極溝通。可圍繞未來企業發展所需的業務資源、未來深化改革的可能性、財務和人事管理等方面進行溝通，獲得集團的支持，以便為轉企後新公司構建具有一定獨立性和自主權的管理機制。
在實際操作上，對上級的溝通除了強調勘察設計行業的特殊性、人才競爭的壓力、市場競爭的壓力，還應從做強發展、彌補上級集團戰略短板、助力戰略目標達成的角度出發，以爭取更有利的管理機制。
做好財務規劃
合理合法保障職工權益
由於勘察設計行業業務的特殊性，常出現實際回款遠滯後於已經完成項目工作的情況，單位一般採用產值或實際到款來核算獎金，財務收入核算普遍採取收付實現制的方式。人員的工資、獎金等直接以現金、銀行存款科目體現，未通過應付職工薪酬科目核算，在一定程度上隱匿了負債。
若在項目生產過程中將會計核算方式調整為權責發生制，一些項目成本就可以在資產負債表中以負債科目體現或者在轉制時合理合法提留部分人工成本，例如，人工薪酬可以計入「應付職工薪酬」科目，將企業負債情況清晰地反映出來。資產負債表中的「應付職工薪酬」科目代表的是企業欠發職工工資部分，屬於企業所欠職工債務，根據相關政策規定，在改制時需進行清償，從而在轉企時真正保障了企業和職工合理合法的權益。在實際實施中，很多勘察設計單位往往忽視這個重要的細節，錯過了一次為職工和企業爭取權益的機會。
近年來，筆者所服務的多家勘察設計單位都已普遍重視該問題，並在轉企工作正式啟動、審計機構進場之前開展內部財務規劃，進行內部項目梳理，調整項目核算辦法，為企業和員工爭取了數千萬元的直接權益。
研究人員安置思路
謀劃人員安置工作
人員安置是事業單位轉企改制的重點，依據政策轉企改制人員安置方案須經職代會審議通過，方可實施。實際操作中涉及各類人員安置路徑、安置思路、人員安置費用測算、費用來源及管理等事宜。人員安置涉及到職工的切身利益與單位未來的穩定發展，各單位需儘快梳理國家以及所在省、市關於事業單位人員安置相關的政策及同行已改制單位的成功做法，爭取最優的人員安置方式。根據天強公司以往的經驗，需要考慮該單位的實際情況，一般很難有直接可以套用的政策，這方面建議按一企一策、案例參考等方式，提前梳理謀劃，並就相關細節與上級部門或人事部門積極溝通，保障職工權益。
改革分配機制
提前建立國企薪酬體系
大部分體制內單位的薪酬分配自由度相對較高，轉企進入集團後，受工資總額預算管理限制成為目前國內絕大部分勘察設計單位不願意直接劃轉進入當地集團公司的重要原因。體制內的傳統事業單位薪酬分配模式，很難適應轉企後國有企業按能力和業績付薪要求。
企業轉企進入集團後，為了加強管理，上級集團一般會對新進入的勘察設計單位開展圍繞勞動、人事、分配為主的三項制度改革，改革核心將涉及到重構薪酬分配模式。
為了爭取更大的薪酬分配主動權，筆者建議轉企前應提前結合現有的薪酬分配水平，按國企的薪酬分配規則制定薪酬分配方案，並在主管局的批覆下實行。實際操作中，企業藉助轉企時機，推行新的薪酬績效制度，更能獲得員工的認同，解決原來事業體制下薪酬分配帶來的一系列「弊病」問題，同時也可一定程度上避免轉企後由集團主導推進薪酬改革帶來的工資總額控制，人員薪酬水平大幅降低等問題。
事業單位的改革工作是一個系統的複雜工程，涉及單位發展、員工利益等諸多方面，由於很多地方尚未出臺詳細配套政策，考慮到各地方的差異以及勘察設計行業的特殊性，筆者認為沒有配套政策恰恰是很多單位因企制宜爭取合理權益的「窗口期」。在當前國家和地方逐步推進事業單位改革的大背景下，同時考慮到疫情的影響，留給各單位改革的時間實際已不足10個月。為了後續改制工作的順利推進，市場化業務較高的體制內部分公益類和經營性事業單位應提前謀劃早做布局。（本文作者為天強管理顧問市場總監季明勇）