聯商專欄：疫情期間中國各種商業業態線上銷售爆發性增長，打開了線上的「潘多拉魔盒」，線上商業的新競爭可能會一改頭部電商幾家壟斷的格局。
實體零售線上剛需突發促其向全渠道發展
實體零售尤其是超市業態在疫情期間線上的剛需爆發促其必須發展線上，目前，幾乎所有的實體零售業態都開展了線上業務，這就是我說的線上的「潘多拉魔盒」已經打開，全域性連鎖商、區域領先型連鎖商和專業性品牌連鎖商，尤其是店鋪數量眾多的便利店等都是從「潘多拉魔盒」中蹦出來的各路神仙會開打線上精彩紛呈的大戰。
直言地說，實體零售商疫情下大舉進軍線上，被動的多，主動的少，所以，在疫情基本控制住之後線上的剛需消退，訂單下降又會發生什麼呢?這次疫情對實體零售商最大的教訓是，必須堅決的走線上線下全渠道的零售發展新路，不發展線上就做不到真正的數位化經營，堅持走下去最起碼要堅持這樣幾個方面：
不能用線下的思維和方式來經營線上業務，不能用線下商品來簡單地填充為線上商品，尤其是傳統的線下促銷方式一定不要簡單搬到線上。線上銷售形式似乎進入了最新的直播帶貨版本，但千萬要築牢供應鏈這個基礎。
基於會員制的顧客線上需求要調查清楚，尤其是消費心理狀態，這是疫情之後企業需要支付的提高獲客率和留存率的費用，要捨得投資。
基於企業私域流量的APP系統的開發運營是一個時時變化不斷改進提升的過程，線上業務運行團隊與系統開發維護團隊的需求溝通至關重要，過濾出精準的系統提升需求，整理出靠譜的業務邏輯至關重要。
實體零售線上業務先要做實兩件事，線上線下商品庫存數據必須做到實時性一致!店鋪裡面一定要建「倉」，倉容面積要留有餘量，與線上訂單量成匹配，否則就是羞羞答答做線上，最終成不了氣候的。
對實體零售來說，線上業務佔比達到30%，應是一二年內要達到的目標，超過30%會否影響到顧客的到店率?線上線下銷售的佔比應是一個適應消費者變化的動態平衡過程，在實踐中去優化各自的佔比，佔比率可以說是全渠道發展的數位化探索過程中的重要內容。
新零售盈利狀況向好
過去業界一直質疑阿里的新零售沒有盈利模式，但在疫情期間整個零售業表現最好的是新零售的代表盒馬鮮生，線上業務成倍增長，在上海，疫情中線上日訂單最高達到30多萬單，店均8千單，客單價250元，據可靠消息，盒馬鮮生在今年2月份首次實現了全公司盈利。
盒馬鮮生在疫情平穩之後，線上客單價已經回落正常，約100元左右，但線上訂單量出現了約30%的增量，這個增量是在疫情期間新加入的會員帶來的，說明其新顧客的加入率和留存率都很高。
如果說盒馬鮮生的全公司盈利能夠持續至整個財年，是否可以說阿里的新零售模式的盈利模式已經確認呢?如果確認，是否意味著店倉合一數位化線上線下融合運行的模式是目前能夠看清楚的成功模式，那麼對盒馬鮮生來說只有加快速度開店才能擴大新零售的引領性成果。
店鋪數量上盒馬與許多全域和區域連鎖商還存在著不小的差距，雖然實體零售在線上運作能力訂單數上與盒馬也存在著巨大的差距，盒馬鮮生是從線上走到線下，實體零售是從線下走到線上，兩種商業力量為彌補各自差距相向比速度而行，將形成全渠道企業之間競爭新格局。
生鮮電商資金募集希望再來？
在疫情之前不少生鮮電商的資金募集已經發生困難，資金鍊斷裂帶來的暴雷事件也頻頻而出，但在疫情期間生鮮電商的訂單暴漲業績大幅度提升，這種突發的美好是否會帶來資本的青睞，值得關注。業內爭議較多的是前置倉生鮮，目前它是風投的重倉，疫情前資本已顯倦意。
疫情之後資本是否會重燃對前置倉的熱情呢?有兩個消息值得關注：
第一，中國連鎖經營協會在最近公布的《前置倉管理規範》中，規定了前置倉合規的三原則，1，前置倉企業不得進行線下交易和門店直接經營;2，前置倉服務站不得進行現制現售，3，採用預約到站自提方式企業，應將提貨區域與倉儲區域進行分隔，顧客不得進入倉儲區域，不進行開放自選。按照《管理規範》前置倉選址設服務站將越來越不易。
這三條規則實際上封殺了前置倉向線下實體體驗店發展的空間，生鮮食品的發展從食材向半成品、成品(熟食製品)的發展是個大趨勢，而這類食品的特性往往是離不開線下展示體驗場景的。但是沒有線下實體店的前置倉模式是否能成為一個獨立的零售業態存在，還是值得繼續討論研究的。
第二，盒馬用MINI店代替前置倉依據於這樣的數據，前置倉要盈利取決於三個要素，1，客單價要比平時翻一番;2，每單收取配送費6-7元，3，商品供不應求且損耗大幅降低。以上這三個條件在疫情期間成立，疫情之後是否還會成立?這需要疫後市場的檢驗，也許資本也在觀望之中。
各路大軍再入社區團購潮起又潮落
前兩年社區團購蜂擁而起，又迅速消退，疫情期間各路大軍又蜂擁其中，結局又會是怎樣呢?前一次社區團購的退潮其根本原因是供應鏈上的問題，用投機的心理靠搬「磚頭」的方式來維繫一個基於社交關係，但需要依靠高性價比商品來產生持續信賴的交易是不可能的。
實際上，最有條件和實力做好社區團購的是各類靠近社區的連鎖超市和便利店，1，鄰裡式的店鋪最容易與顧客產生親情，從而形成基於關係的私域流量;2，商品品類以家庭生活所需為主;3，連鎖型企業一般都具有區域性的供應鏈優勢，可以組織按生活原型繼起性的高性價比商品營銷，4，店鋪就在那裡跑不了，線上線下經營靠譜實在。
無接觸配送觸發社區物業入局到家服務
疫情期間許多城市的社區都實行無接觸配送，即快遞小哥把商品送到小區物業指定的區域，讓消費者來自提，這種無接觸的自提模式已經存在很久，但在疫情期間由於對「人傳人」病毒的恐懼一時間成為主要的到家服務模式。
這種模式缺了社區物業不行!這樣社區物業就入局了到家服務領域，在社區建立消費者自提設施就成為各商家競爭的戰場，而決定權往往在物業手裡!物業有可能成為集合電商到家服務的新平臺，許多地產商已經開始搭建這樣的商業平臺。
社區物業介入到家服務我們希望這不是一個新增的中間環節，而是一個效率提升的環節，因為快遞小哥找到小區很快，找到樓號很慢，把找樓號和送貨到家的業務交給物業應是專業的人做專業的事效率之舉。從環境保護出發要提倡消費者自提，更提倡到家服務的最後一個環節應該是社區志願者上門送貨的慈善之舉。
頭部電商切入數字農業與「世界工廠」產能內銷轉型
數字農業。阿里和拼多多在疫情之前就切入了數字農業，但兩者的做法不同，阿里的模式是通過淘寶天貓電商平臺農產品銷售數字，盒馬和大潤發等零售終端生鮮食品銷售數字，將過去的農村淘寶模式轉型為產業化、基地化數字農業的模式，意欲成為所有農產品銷售端的供應鏈大平臺，讓天下沒有難做的生意。
拼多多的模式則更多的通過網上拼團模式將個人訂單集合成有規模的採購訂單，拼團模式對接中國農業的難度不在網上，而在網下將一家一戶的農戶產量的集合與標準規格制定，可見，數字農業的關鍵還是要在供應鏈環節上下功夫。
區別在於，前者用線上線下完整的供應鏈數字通過基地產業化建立農產品的生產與流通標準，尤其是最難的鮮活農產品標準，產業化基地和全渠道銷售的結合可以平衡調節農產品季節生產與消費的矛盾，供應鏈更穩定，消費體驗感更強，並可從2C向2B轉化。
後者由於缺乏實體型流通渠道和沒有進入實質性的基地建設，數位化支持的是季節性候鳥遷徙方式尋找資源性農產品性價比機會的商業價值，持續性、可控性和產業化都要弱於前者。
數字農業核心就是以銷售端的顧客需求數字為依據以訂單農業的方式改造農業，數字的規模至關重要，產生於頭部電商的數字規模才有價值去發展產業化的數字農業，非規模化的數字也可以介入訂單農業，發展適合企業規模和顧客要求的特色農業，提升自身和農產品的價值！
科學種田和巨量支農資金投入，不是農業的全部，沒有現代流通先導性帶動，可能生產越多滯銷也越多，商家助農銷售滯銷農產品現象已經持續了多年，這不是支農政策的根本，問題出在沒有堅持流通是國民經濟先導產業的方針，對中國農業而言，沒有現代流通就不會有現代農業，支農政策的調整要更傾向於農產品流通政策。
「世界工廠」產能內銷轉型。全球肆虐的冠狀病毒使供應鏈全球停擺，這對中國這樣的世界工廠影響極大，對許多外貿工廠來說復工無訂單現象已十分的嚴重。阿里巴巴和拼多多等頭部電商此時介入外貿內銷轉型很及時。
2008年國際金融危機期間在中央的號召下幫助外貿內銷的流通企業都是傳統的零售企業，連鎖商超的實力還不強，在經營方式上也無法對接外貿工廠的訂單模式，沒有數字、沒有設計，沒有超大規模的銷售網絡是幫助不了中國外貿工廠內銷轉型的。
阿里巴巴和拼多多都是B2C的零售電商模式，但通過零售端的訂單集成轉化為對工廠規模性的貿易訂單，C2B的數位化推動外貿轉內銷的模式由此而來，這種模式對我來說是激動人心的。
我從2008年開始研究內外貿的對接，想讓「中國製造」的高性價比產品不僅造福於世界人民，也能造福於國內百姓。2008年我曾經帶領過200多家連鎖企業採購經理進入過廣交會展場，這是中國內貿企業採購經理第一次進入廣交會。
我曾經組織過多家零售上市公司老總買斷過東莞大朗多家出口毛衣工廠倉庫的所有庫存，解決工廠銷售困難的同時也使零售企業獲得了高性價比的商品，我曾經連續10年組織過國內聯合採購企業成員參加過「中國加工貿易企業產品博覽會」，我曾經…….
今天的我已經釋然，與只有現代流通才能帶動現代農業一樣，帶動外貿內銷轉型也必須依靠現代流通企業，以數字為依據，以網際網路技術為手段，以規模化銷售為依託，進而推動「中國製造」的加工企業產品品牌化。
線上「潘多拉魔盒」打開時，我欣喜地看到了中國頭部電商們開始轉型至下一個巨量市場，中國農業和「世界工廠」內銷轉型。
新的競爭大幕已經開啟，但這次的競爭是在農業和工業兩個領域展開，是用數位化推動的產業變革和供應鏈競爭，意義非凡！
（來源：零售顧事 文/聯商特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）
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文章來源:上海連鎖經營研究所所長 顧國建