等一隻「菜鳥」起飛:《在遠方》原型桐廬幫為什麼「把半條命交給...

阿里對於新物流的定義，要具體到如何解構再重構，才能達到商流、物流、資金流的高效周轉。在這一盤棋局下，阿里、菜鳥、通達系已變得誰也離不開誰。

文|《中國企業家》記者 徐碩

編輯|徐曇

頭圖來源|被訪者

不同於往年，2019年的7月，整個義烏都被籠罩在一片陰雨綿綿中，空氣中的悶熱潮溼讓人不大痛快。

7月24日，一則公告的發出吸引了義烏所有的中小商家及快遞從業者注意，在這個中國最大最全的電商件供貨基地之一、全國快遞量排名第二的地方，一點點的風吹草動，都會引發巨大的蝴蝶效應。

「……為避免惡性競爭，導致網點虧損入不敷出，快遞每單最低票價不得低於2.2元/單……」這是公告給出的最終結論，也是多年來，通達系的大佬們鮮少能夠不約而同的達成一致。

雖然同是桐廬出身，但在義烏市場的競爭中，通達系誰都不會願意先退一步，換得一時風平浪靜。而公告上的內容，看似是為了義烏市場的和諧，映射出的卻是全國市場的尷尬現實。價格籌碼在義烏被無限放大，1.4元左右包郵全國的價位成了快遞公司們搶佔市場的最強手段。

「就為了這幾毛錢的回歸，大家已經耗費了太大的精力。」一位快遞公司的負責人並沒有迴避快遞公司間的競爭，他深知任何一個人都不可能放棄義烏市場，放棄義烏就意味著全國市場佔有率2~3個點的下滑，誰又會甘願自割城池？

可通達系的大佬們更加清楚的是，隨著競爭愈發白熱化，價格戰對彼此而言都沒有任何好處，最終不過是傷敵一千，自損八百。而2.2元/單，是通達系們最後的妥協。這是義烏大多數快遞網點的淨成本，如果低於這個價格，網點不僅難以賺錢，還可能面臨崩盤的風險。

但問題是，一方面行業增速漸緩，當加盟制快遞公司們走到自動化階段後，包裹的消化能力以及快遞產能隨之增加，供需的不平衡，導致快遞產能的釋放與行業的增量不匹配；另一方面，隨著通達系的上市，為了給資本市場有所交代，不得不擴大營收增長，拉高單量，提高自己的市場份額，最終也必將會演變成價格戰。

而這也是阿里最不願意看到的局面。畢竟快遞的服務水平是電商平臺間最大的競爭核心，隨著阿里全球化戰略的實施，未來將有更多的海外、高端品牌商家入駐，可如果物流的進程跟不上商流的發展，阿里有再大的野心，也很難推行下去。

誰和誰走到一起都有其原因和必然性。入股通達系，仿佛是最佳選擇。2019年3月，阿里以46.65億元入股申通，而在此之前，圓通、中通，也早已被阿里收入麾下。儘管在外界看來，阿里的目的是想要「通吃」快遞業，但阿里卻不這麼想，「不僅是阿里，菜鳥也從未想過去參與他們的經營決策，只是想將快遞公司聯合起來，加強協作。」菜鳥聯盟負責人文頌說，在這個領域裡，菜鳥是最有機會與通達系一起改變行業的。

菜鳥要重構什麼？

來源：被訪者

人的本性就是抗拒變化。況且還是帶著不同DNA的兩個體系的融合，網際網路基因在菜鳥深入骨髓，而勞動密集型起家的通達系尚在遲疑能不能把半條命交到菜鳥的手上。

「不行，這個東西我不接受，這不可能。」快遞公司的緊張情緒，在菜鳥第一次說要做電子面單的時候爆發得尤為明顯，儘管彼時的阿里與四通一達合作頗多，可電子面單的出現，也還是沒能打消通達系的顧慮，時任圓通速遞副總裁的孫建最先拒絕了這項提議。

那是2014年，在孫建眼中，那時的菜鳥既說不清要做什麼，對電子面單的設計也存在諸多問題，他無法接受菜鳥的面單號要與圓通的面單號產生某種關聯關係。對加盟制快遞而言，快遞公司需要依靠面單來管理加盟公司，各個網點也只有購買面單才能進入到整個快遞的運轉網絡裡，否則無法進行包裹的收發派送。接受菜鳥的提議，就等於是把自己的半條命交到對方手上，誰都沒法輕易做這個決定。

但菜鳥並不這麼想，如果按照馬雲的猜想，未來的包裹量達到一周10個億的時候，菜鳥能做的是什麼？電子面單是第一步，也是最重要的一步，假如不能在這個階段給每個包裹打上一個身份證，產生對應的編碼，讓每一個包裹實現數位化，那對整個行業而言，沒有多少價值，菜鳥也並不想止步於此。

不是去革快遞公司的命，是菜鳥給通達系的定心丸。「原來那種多聯快遞單的效率太低，既沒有辦法做自動化設備，還會影響商家的發貨效率，面單貼錯的情況也時有發生。」文頌說，菜鳥也沒想過要去掌控快遞公司，只想作為一個中間橋梁，對接快遞公司所有的ERP系統，提供技術支持。

而任何一點微小的成本降低，在快遞行業巨大的規模面前都會被放大，都是幾十億費用的節省。文頌曾算過一筆帳，電子面單光是製作成本就比紙質面單節約1毛錢左右，快遞公司一年便可以省下近四五十億元。

在巨大的成本節約面前，通達系雖然有些擔憂，中通董事長賴梅松是率先拍板的，成為第一個「吃螃蟹的人」。2015年的雙十一，4.2億包裹中，其中1.3億使用了電子面單；到了2016年3月，整個通達系60%以上的包裹都使用了電子面單；2017年這個數字則超過了90%。事實上在有了電子面單後，快遞行業的數位化能力也隨之提升，並開始大規模推進全自動分揀線，不僅省卻了大量人工成本，行業的整體效率也有所提升。

在那個遍地撿黃金的時代，誰又會大費周折傾盡一切的去折騰呢？由於淘系包裹的快速增長，通達系們在短短幾年間利潤翻倍，最終躋身於資本市場，完成了從「泥腿子」到「行業大佬」的蛻變。

可身份的快速轉變並沒能讓通達系清晰地認識到加盟制的局限性，再加上菜鳥的各種技術賦能，幫通達系省卻了不少後顧之憂。但時間一久，通達系對菜鳥又愛又怕，既希望菜鳥賦能又害怕被它控制。

「由於自己的不作為，而菜鳥開始作為，所以才會怕它，但這個結果是我們造成的，不是菜鳥造成的。」申通快遞總裁陳向陽坦誠地表示，「那幾年的錢太好賺了，大家既沒有想要去突破自身局限，也沒有想去完成上線的自動化，都在悶聲賺大錢。」

而最終的結果便是，通達系愈來愈依賴於菜鳥，想要藉助菜鳥的賦能可以把自己拉出價格戰的困境，去找尋更大的發展空間。陳向陽以申通舉例，在他談到申通與阿里的合作時候，最想要的還是基礎層面和技術層面的能力，「如果有一定訂單的基礎上，再去改變申通的某種能力，成本相對來說會低很多。」申通技術層面的落後，讓陳向陽更加希望菜鳥能幫申通完成一個質變的過程。

不過，不管是提供電子面單，還是技術賦能，在這期間菜鳥並未要過任何抽成，所有的技術都是免費提供。它似乎還有更大的局，而通達系在快遞業的權重是菜鳥避不開的元素。用利益一致性目標捆綁在一起，遠比控制更明智。

尤其當新的組織的效率和目標的實現均由顧客決定時，企業就不僅僅需要拿掉組織邊界，其內部外部協同的速度也要足夠快。整個組織的效率也來自於共生夥伴或者價值鏈價值網，而不完全由自己來貢獻。

事實上，在經歷了2011年雙十一全國性的爆倉後，馬雲便希望有一些資本的紐帶將通達系聯合到一起，共同去建立一個快遞網絡的基礎設施，在他看來這個基礎設施就相當於修路，路修好了，每個在路上的人都可以跑得更快。所以從最初的物流預警到淘寶與快遞底層後臺物流詳情做對接，再到2013年阿里與順豐、通達系共同組建菜鳥網絡科技有限公司，哪怕通達系僅是各自出資5000萬，佔股1%，目標的一致性，也讓菜鳥有了最初的底氣。

「過去很多年，我們都在為未來這一變化到來而做準備，當我們回顧過去20年發生的事情，包括這5年來菜鳥網絡做的很多事情，和我們合作夥伴共同一起努力做的事情，其實在做一件事情，就是我們整個物流產業各要素的數位化。」2019年，阿里巴巴董事局主席、CEO張勇（花名逍遙子）再一次確定了菜鳥的定位，在他的認知裡，未來包裹產生的過程、流轉方式，以及到達終端的流程，都會發生本質的變化，而菜鳥也要擁抱這種變化。

最直觀的數據是，雙十一包裹破億的發貨量已經從2013年的48小時縮短到2018年的10小時，籤收量也從2013年的9天縮短至2018年的2.6天。在張勇看來，當所有的物流要素被充分數位化以後，菜鳥就有可能對局部乃至全局物流要素進行重構，而這個重構也正在菜鳥的推進過程中潛移默化的發生著。

統一戰線

萬霖。來源：被訪者

很難想像，就在阿里雙十一當天的包裹量達到一兩個億，出現大範圍爆倉時，那個位於北半球、全球最大電商平臺亞馬遜的全球包裹量一天也不過幾百萬件，正在秩序井然地進入打包、出貨、裝載等各個流程…..

那是萬霖在亞馬遜工作的第7年，於他而言，物流是一個關於體量、規模、精細化的行業，中國的物流業引起了他極大的好奇心，但遠隔一條太平洋，他還是想像不出幾億的包裹量到底是怎樣的一個狀態。

可當時萬霖並沒有要離開亞馬遜的打算。直到兩年後的2014年，阿里看上了這個遠在大洋彼岸的年輕人，並重新勾起了他內心好奇的小火苗。

「他們當時都沒有想的那麼清楚菜鳥到底能怎麼做，也都還在摸索階段，但就是這種大家不是有一件很清楚的事情去做，而是有個願景去打造、去實現，就很讓我心動了。」所以在馬雲、逍遙子、童文紅等當時菜鳥相關負責人的輪番「洗腦」下，萬霖只考慮了一兩個月，便決定飛回國內，準備大幹一場。

雖然那個時候的阿里已經開始涉足物流供應鏈，背後也有天貓物流部的支持，但直到萬霖來到阿里後，他才切實地感受到「菜鳥這件事此前完全沒有人幹過」，不管你是在亞馬遜、UPS、FedEx擔任過高管，還是多年的物流老兵，要完全按照以前的經驗來，這個事情也是走不通的。「尤其是當馬老師、逍遙子對菜鳥都很關心的時候，大家會提出各種各樣的意見，但怎麼把你心裡想要的東西做出來，要靠自己。」萬霖停頓了一下，「那不是別人心裡想的東西，是你真正相信一定能做出來的東西。」

但在最初的幾年，菜鳥還是在摸著石頭過河。戰略脈絡是逐步清晰起來的，沿著快遞、末端、倉配、國際、農村五個方向從零開始布局，搭建底層基礎設施，很明顯他需要更多的行業參與者，要讓產能滿足所有商家的需求，讓發貨變得更有效率。

直到2017年，在阿里整個新零售的戰略版圖中，「淘寶為天，菜鳥為地」的戰略被納入整體布局，菜鳥的作用才越發的凸顯出來，「未來物流的本質將不再是比誰送的更快，而是誰能消滅庫存，讓企業的庫存降低到零。」馬雲對菜鳥一直寄予厚望。

同一年，阿里巴巴對菜鳥增資53億元，持有其51%的股份，並宣布在未來5年繼續投入1000億元，加快建設物流網絡，打通跨境電商物流通道。「這其中新零售供應鏈的發展以及全球化，是整個阿里與菜鳥密切度最高的兩個方向。而要想跑通整個網絡，菜鳥必須去做行業的數位化。」萬霖絲毫不懷疑，菜鳥的主幹就是行業的數位化，有了數位化才能應對行業的變化以及與阿里未來的戰略相契合。

「對阿里、菜鳥來講，我們需要跟合作夥伴一起，共同探討基於新物流開啟一種新的合作模式，這樣才能夠重新讓所有物流要素發生化學反應，未來才能讓整個物流業不斷迸發出無窮的可重構潛力。」重構，是張勇對於新物流的定義，但具體要如何解構再重構，則是菜鳥在思考的主要問題之一。

而在供應鏈上遊，這種變化正在發生著。2017年，作為第一個吃螃蟹的企業，雀巢與天貓、菜鳥一起進行「一盤貨」的探索，並將品牌旗艦店、天貓超市、農村淘寶、零售通等四大平臺的貨物整體打通、庫存共享，最終實現在阿里系線上渠道的貨物在一盤棋裡布局。

但在大型品牌商內部，想要打通線上線下並不是件容易的事情，不僅需要互相協同，還要能夠滿足其個性化、定製化等需求。也就是說，菜鳥作為一個生態平臺，並不能僅是簡單地將一個企業定位在一個產業鏈某一個環節，而是要去打破彼此之間的合作邊界，進行網狀重構，進而迸發出更多能夠完全重構的優勢。

這對雀巢來說也是一種新模式，雀巢也曾擔心打破合作邊界，對經銷商的一刀切，會影響整個大促時期的庫存，但幸運的是，用了不到一年，雀巢線上訂單的滿足率便從80%提升到97%，跨倉發貨比也從60%下降到10%，同時線上有貨率從87%提高到了95%，也就意味著其線上的GMV提高了近10%左右。截止到2019年6月，與菜鳥合作的品牌商中，80%商家的庫存周轉率已經上升到兩位數以上的提升。

面對市場的不確定性，供應鏈的確定性變得尤為重要，其全球化戰略也是如此。菜鳥更想開放成社會化平臺去做這件事，幫助品牌在天貓國際上更成功，更好的連接消費者，而又不僅僅是服務於阿里整個生態體系。目前菜鳥已經與ALDI奧樂齊、麥德龍、資生堂等國際大牌達成合作協議，為其提供全球供應鏈服務，在提高商家物流效率的同時，減少其在供應鏈層面的支出。

「一些國際化的合作夥伴，對這樣的開放模式接受度比我們想像的還要高。」萬霖說，「菜鳥面臨的最大挑戰還是光有物流不行，商流、物流甚至資金流必須是一體的，才能真正轉起來。」

菜鳥的下半場

陳向陽。來源：被訪者

業務方面的層層推進，並沒能緩解萬霖的焦慮。對於這個在外企工作了9年的物流老兵而言，業務上的問題都不是問題，以至於在進入阿里的前幾年，一心撲在業務上的萬霖身上充滿了阿里的氣息，就連他自己也覺得已經完全融入了阿里。反而是當業務逐漸走通後，萬霖與阿里文化的碰撞才顯得越來越明顯，「在外企更多的是把事情做好就可以了，但在阿里不一樣，阿里是把做事和做人融合在一起，他對你的要求不僅僅是把事情做好，到後來大家都覺得你這個人挺專注，專業上也都挺好，但是感覺你不夠『溼』。」萬霖琢磨了好久，也不知道自己到底是哪裡不夠「溼」。

「愛商」是萬霖隨馬雲出訪參加活動時聽到最多的詞語，他開始不能理解，除了智商、情商外，為何還會有「愛商」？直到某個發言的瞬間引起了他的共鳴，即當團隊面對順境或者逆境的時候，作為高管，他除了專業能力、個人感召力之外，更願意打心底裡去幫助團隊，欣賞團隊，要「乾濕」並進才行。

在阿里呆的時間越久，萬霖越能體會到阿里對組織和人的關注遠超很多國外公司，尤其是當菜鳥也逐漸成長為一個生態體系後，雖然在這個體系裡大家目標一致，但在做事情的時候仍舊有可能出現各種矛盾衝突、摩擦，協同就很容易出現問題。

「除了在組織架構、設計、目標一致的基礎上做好的組織架構設計，梳理好生產關係之外，你不可能把所有的問題都設計好，最終還是要靠文化去兜底。企業所固有的問題才能成為潤滑劑，讓所有的事情能夠更加務實。」而對萬霖觸動最大的一點，還是如何去欣賞別人，願意理解別人的不完美，還能在成就別人的同時成就自己。「也許有時候做事情不僅僅靠專業度，人格魅力那一部分要怎麼影響大家，無論順境還是逆境，大家都願意一起面對，」萬霖說，「因為你不可能永遠做正確的決定，也不可能永遠是一帆風順。」

儘管菜鳥的理念是團結一切可以團結的力量，但兩年前的「豐鳥大戰」還是讓菜鳥在某種程度上失去了順豐這個合作夥伴。2017年，由於彼此對數據的不同理解，菜鳥與順豐關於自提櫃爆發了一場數據戰，雙方一度爭執不下，最終在多方的調解下得以平息。

「只是說在那個點上，雙方對一些事情的看法是不一致的，所以在那個時間點上，才會產生了一些爭端。」在萬霖看來，這件事與彼此各自做的事情比起來都十分微小，甚至自提櫃在菜鳥的整體業務中也只是一小部分。

和平共生，是菜鳥與順豐目前的狀態。當下菜鳥和順豐走的路已越來越不同，順豐沿著國際四大快遞的路線圖，整體向B端商家轉移，而直接針對C端用戶的比例在逐漸縮小；但從科技公司的角度看，菜鳥的背後有阿里，有它最大的客戶資源，可以給各個合作夥伴進行賦能。而從一家物流企業的角度看，菜鳥需要思考的問題是如何去整合，將快遞企業與菜鳥本身進行整合，以及怎麼利用先天的資源優勢，引進更多資源。

不過據國家郵政局數據顯示，2018年快遞行業的整體規模只有6000億，在整個物流行業12億的規模裡，快遞只是其中的一小塊。「現在大家還都是在快遞行業裡去看，菜鳥聯合通達系在做的其實是把快遞做成整個商業的基礎設施，相當於水電煤一樣的東西，才會有9.9包郵。」萬霖很清楚地知道，菜鳥想做的是逐步從快遞行業延伸到供應鏈、以及整個物流行業，並成為整個物流數位化的引擎，在這一點上，它與順豐、京東乃至任何一家物流公司的定位都不相同。

「菜鳥投入更多的是商流，並基於商流帶來的技術能力去賦予電商基礎設施的建設，而快遞公司投入更多的是物流，是整個網絡建設的能力。」殊途同歸，是文頌對於菜鳥和快遞公司的理解，他很清楚，雖然彼此投入方向不同，但做的卻是同一件事。「只有先達到電商產業上下遊與物流產業上下遊的信息互通，才能更快的識別訂單，識別用戶需求，獲得商家的需求，實現降本增效。」

事實上由於菜鳥當初對於電子面單、以及從一段碼到三段碼的開發，如今的智能分揀系統才進行得尤為順暢，就連陳向陽也坦言，菜鳥的賦能對通達系信息技術的提升、降本等起了很大的作用，「它為那些前端的大客戶減少了錯分件，提高了客戶粘度還有效率」。

2019年3月，申通接受了來自阿里46億元的投資，並希望能通過與阿里、菜鳥的合作，讓申通擺脫行業「落後生」的局面。「從資本的角度看，現在投資通達系的都是菜鳥、阿里，通達系跟菜鳥更像是兄弟關係。」在陳向陽看來，目前申通如果沒有大的資本機構進入，很難走出困局，「尤其是當申通的產能、技術、管理都比較落後，市場佔有率也在逐漸下滑時，更需要在資本的幫助下，進行質的轉變。」

但陳向陽非常清楚申通想要什麼，更何況由於新零售的迭代，商流場景的變化會直接導致物流場景發生變化，申通也想在這塊增量市場上有所建樹。所以在合作初期，申通便要求菜鳥派人來提供技術支持，以便儘快提升自己的能力。「有了能力，你才能跑起來，別人在走你在跑，你才能重新超越。」

菜鳥的支持，也確實讓申通發生著改變。據陳向陽介紹，經過近兩個月的調整，申通將駕駛員APP、高德地圖、GPS等幾個方面進行關聯，不僅可以對車輛系統進行結算，還可以對時效進行管理。結果就是申通7月整個網絡的平均時效比上個月往前提升了5小時，同時汽車的裝載能力也有所提升，「以前可能需要3500輛車，如今同樣的貨品只需要3200輛車，節約了幾百輛車子的運費。」即便是在物流行業摸爬滾打多年，這個巨額的運費成本也還是超出了陳向陽的想像。

而物流的好壞直接影響了最終的用戶體驗，沒有誰會比阿里更迫切地希望菜鳥能夠趕緊成長起來，去解決天貓體系的客戶粘度，完成那個全國24小時達、全球72小時達的願望。

在成立的短短五年中，菜鳥通過投資、控股等方式，從物流車配到物流地產，再到快遞公司等物流企業不斷擴張自己的戰隊。「只有當商流、物流、資金流融合在一起，這樣的解決方案威力才是最大的。」萬霖說，哪怕是背靠著阿里，有來自各方資源的支持，菜鳥也還需要趟出自己的一條路，才能去突破這條路上各種各樣的限制瓶頸。

做別人做不了的事

農村淘寶竹坪村服務站。攝影：劉嵩

「誰都想去下沉市場，但現在誰做的都不太好。」當線上的流量達到一定瓶頸後，所有人的目光都放在了下沉市場那塊還未被開發的土地上，從阿里到京東、再到蘇寧，以及憑藉下沉市場迅速崛起的拼多多，無一例外。在菜鳥農村負責人熊健看來，下沉市場的物流網絡規模遠不及城市，再加上站點的分散、地形偏僻，假如單量不夠大，其配送成本也遠高於城市。

其實阿里進入的並不算晚。早在5年前，阿里就成立了農村淘寶事業部，主攻農村市場，「當時的村小二就是農村的代購員，幫鄉鎮老百姓在淘寶上購物、代收包裹。」熊健說，如今這批人已經成為下沉市場末端網絡商流和物流的結合點，承擔著一個不可或缺的角色。

但還是不夠，不僅僅是阿里，京東乃至拼多多在農村市場束手束腳的原因是，末端物流網絡的系統過於分散。以阿里係為例，如同樣是在桐廬縣的分水鎮，零售通的體系與通達系就是兩套操作邏輯，通達系又各自有不同的識別代碼，村淘則有村淘的代碼，每一套體系都有各自的地址及編碼體系，對應的作業系統也各自獨立。

這就導致在農村這種包裹量偏小，地級城市過於分散的地方，同一個地點的包裹需要好幾家快遞公司分別配送，不僅造成了車輛空車率較高，效率難以提升，而且網點為了盈利，經常會向用戶收取額外費用，管理起來難度相對較大。再加上像京東、蘇寧這類自建物流體系的電商平臺，在農村的快遞產能遠不及城市，物流成本又居高不下，很難啃下農村這塊「硬骨頭」。

「菜鳥想做的是一套公共作業系統，既可以操作快遞公司的包裹，也可以操作零售通的包裹，只要掃碼就能識別出對應的鄉鎮，然後裝到鄉鎮車上進行配送。」這是最核心的能力，熊健說，「之後便是對每家背後服務的考核、時效的考核進行統一，定義一個共同派送的時效，有便於末端的網點進行共同派送。」

但共配並不是一個新鮮概念，通達系的很多網點都曾經做過，最終卻都不了了之。一個最大的問題便是利益分配，要以怎樣合理的機制滿足各個參與方的利益，以及如何將總部的服務標準和規則進行打通，最終達到效率提升，成本下降等。菜鳥的邏輯是，通過共配解決農村派送難的問題，然後形成一張獨有的配送網絡去發現更多的農產品，反作用於電商平臺進行農產品的銷售。「未來這張網絡可以開放給任何人，拼多多、京東如果想用，也沒有問題。」熊健說。

雖然對於偌大的農村市場而言，菜鳥在下沉市場的布局也不過是滄海一粟，3萬個站點的打通也還僅僅是個開始，但為了實現全國24小時達，菜鳥也必須死磕下沉這塊戰場。「菜鳥應該是一個開放的、協同的、充分融合的社會化大協同的方式，使得我們彼此能量能夠彼此聚合，爆發出更巨大的能量。」不論是下沉市場，還是全球化，張勇希望菜鳥能通過各種新的合作關係，對物流行業進行創造性的重構。

2019年9月，菜鳥牽頭了5家快遞公司，共同承諾長三角經濟圈內24小時達，並開始在中國的經濟圈裡做快遞的提速。「比如長三角26城裡比較偏遠的池州和南京的實效關係，2016年還到不了24小時達，但隨著各種能力的增加，2019年，平均時效已經在19個小時左右。」菜鳥聯盟秘書長史苗說，他覺得從長三角開始，他們可以一個經濟圈、一個經濟圈，逐漸做到24小時，做到次日達。

據了解，目前長三角經濟圈中的26個城市，其發件量佔據了全國的1/3，而長三角經濟圈內發件量，互發的佔了全國的1/10，通達系又佔了其中近80%的包裹量，其次便是珠三角。「哪些地方快遞量越大，服務的時效能夠提升的可能性越高，包裹量大就意味著線路對開、直達，密度可以增加，那麼線路拉直的可能性就更大。」圓通速遞總裁潘水苗解釋，在包裹量大的地方先去實施這種承諾服務的可能性，客觀上的能力也相對容易達到。

在阿里生態體系的潛移默化下，如今的菜鳥也在建立自己的生態系統，從快遞、供應鏈到全球化等，而這種生態之間也會形成一種強烈的協同耦合作用，最終也將反作用於菜鳥。

製作：崔允琰 校對：張格格 審校：陳睿雅