在很多人看來，蓋婭互娛是一家「沒有達到預期」的公司。
它的創始人王彥直曾經拿下《刀塔傳奇》，許多業內人士將之視為最為傳奇的遊戲發行案例。但王彥直創建蓋婭互娛之後，其代理產品《自由之戰》雖然吃到了第一波MOBA手遊的紅利，可勢頭並未持續太久；直到最近的自研產品《仙劍奇俠傳3D回合》上線，並一度進入暢銷榜前十，蓋婭才重新獲得了外界的關注。
在蓋婭互娛成立兩周年之際，王彥直和蓋婭互娛的合伙人兼商務拓展副總裁安安接受了葡萄君的採訪，談論了市場階段的轉變、發行商角色定位的重大變化，並回答了幾個深植於蓋婭基因中的問題：
左為王彥直，右為安安
葡萄君：你之前取得了很多成績，最典型的就是《刀塔傳奇》。現在創業兩年，會不會有被以往成功壓住的感覺？
王彥直：這兩年多來回顧，我認為雖然《刀塔傳奇》是一個現象級產品，影響力很大。但從營收角度而言，它並非遙不可及。
《刀塔傳奇》的成功原因在於：第一，它剛好趕上移動分發高增長的歷史階段，當時中國所有的應用商店分發量都在高速增長；第二，在當時的市場階段，這款產品的質量、創新度和品質也足夠，在品質迭代的過程中很有標誌性；第三，莉莉絲代表一個小團隊也能創造這麼大的成功，這個事實讓許多移動遊戲從業者比較震撼。
《刀塔傳奇》成功後，很多人都進入移動遊戲行業，感覺人人都能在裡面淘金。但移動遊戲市場變化很快，這波過去後馬上進入了下一個階段，所有的研發團隊都開始拼縱向積累。所以才會出現很多過渡過來的團隊倒閉、裁員。
所以歸根結底，《刀塔傳奇》的成績和影響力不是正相關，在大的時代背景下，「一個小團隊的爆發」事件被放大，但就成績本身而言，它和現在騰訊網易的產品相比遙不可及。在這個時代你不容易找到類似特性的產品，因為時代沒法再倒回去了。
葡萄君：你之前接受採訪時說希望帶領蓋婭翻過三座高山：爆款、大用戶量和獨立遊戲。現在蓋婭做到了多少？
王彥直：從自研成績來看，《仙劍奇俠傳3D回合》已經達成了做暢銷產品的能力。現在我們需要挑戰的是能不能做一個大用戶量的遊戲。因為在全球範圍內評估一家公司，標準除了財務指標之外就是用戶量了。
葡萄君：大用戶量的標準是什麼？
王彥直：DAU破千萬。我怎麼理解呢，一家遊戲公司如果沒有一千萬DAU的產品，這家遊戲公司就一直處在創業狀態。
安安：從主機或端遊的角度，或許可以類比為單價60美金的3A遊戲銷量能過一千萬。全球範圍內這樣的公司也不多。
王彥直：數一數國內幾款DAU過千萬的商業遊戲，《王者榮耀》、《陰陽師》、《球球大作戰》、《開心消消樂》，這些遊戲的公司都度過了創業者階段。很多人說公司業績好就是度過了初創階段，但在我看來不是這樣。
葡萄君：為什麼？
王彥直：很簡單，為公司帶來安全性和容錯能力的是用戶規模，而非營收。
葡萄君：但很多公司會把現金流和現金儲備當成安全和容錯的保證。
王彥直：這是所謂的經營思維，但產品思維一定看的是用戶規模。
葡萄君：你們什麼時候才能實現？
王彥直：我們肯定希望儘快達到，但這是一個長線追求。兩年前我說三座高山，現在還是會和你說，因為我們真正要做這些事情。但目前我們還是創業階段的公司，要把體系打紮實，保持增長，在市場中存活下來。
為什麼我說三座高山，因為做暢銷爆款代表穩定現金流，公司能夠存活下去；做長線大用戶量的遊戲，意味著公司的價值和長期經營的能力；做獨立遊戲，意味著公司的情懷和追求以及對產業環境的價值貢獻，能否幫助獨立開發者發展，讓創意很好的產品供給市場。這是我考慮的一整套循環。
葡萄君：很多人認為蓋婭有很強的發行背景，但現在手遊人口紅利銳減，發行的利潤越攤越薄。
王彥直：我們整個產品體系的變化驅動了發行業務的變化。第一代的發行公司是什麼樣的形態呢？一幫商務滿世界找產品，然後讓公司內部的評測部門給產品打分，再然後還要商務部門去跟產品談合約和分成比例。
但經過將近2年的時間，蓋婭逐漸搭建了自己的研發體系。我們內部有了一個完整的MMO研發體系，外部還有6個工作室，覆蓋SLG、MOBA和MMO領域。所以我們的產品業務從原來的滿地找產品，蛻變到通過孵化或內部立項獲取產品，然後再去對接市場的方式。
在這個小生態的基礎上，我們的發行業務也發生了變化。之前的發行業務是渠道導向，要儘可能地對接渠道；但現在我們慢慢轉化成品牌導向，更注重產品能夠帶來的粉絲，以及我們希望吸引哪些人群。我們希望能夠在營銷和品牌建設上創造更大的價值。
葡萄君：這種轉變具體體現在哪裡？
王彥直：舉個例子，我們自研產品的發行量可能安卓和iOS是四六開，但現在我們是反過來的，整個安卓渠道上的量還不到40%，所有的量都在iOS和官網渠道上。
道理很簡單。驅動用戶不能靠推力，而是要靠拉力。推力是渠道力，拉力是營銷力。我們更加注重官網的運營，遊戲上線前我們會跟所有渠道一起開放官網的預約。
葡萄君：渠道不會幹預？
王彥直：現在渠道的狀態已經不像原來了，越來越多的渠道在幹獨代發行的活兒，更重視自己產品體系的培養。外來的代理聯運產品，除非是戰略級別的遊戲，不然他們都是一視同仁的。即使你花很大力氣去搞渠道關係，結果也就是那樣。
世界上頂級的遊戲公司本質上都是研發公司，沒有所謂的純發行公司。之所以發行公司存在，是因為市場有大量的信息不對稱，專業技能不對稱。現在行業已經過了通過信息不對稱和技能不對稱獲取差價的階段了，在現在的階段，要麼扎紮實實做出非常高質量的遊戲；要麼就是有特別高效的，以極低成本獲取流量的能力。如果沒有這兩把手藝，獲利空間一定很有限。
葡萄君：渠道流量下滑是一個客觀現象，很多公司可能會選擇買量。你們如何看待這個轉向？
王彥直：買量也是一種獲量的方式，與渠道合作本質上類似，只是另一種成本駕馭能力。但對於發行商來說，如果通過代理發行業務區買量，利潤會非常薄。一部分要給研發分成，一部分渠道買量，還要支付渠道的成本，給你剩下的運作空間太小了。
這也是兩年前我們提前建設自研體系的原因，因為這個周期是我們做端遊、頁遊都經歷過的周期。
葡萄君：所以現在發行不做研發就是死路一條。
王彥直：感覺不是所有發行商都有轉型研運一體的能力，從市場階段來看，現在再去搭建已經有點晚了，市場化的選擇已經到了過了一個階段。
代理發行業務本身不是一件可以持續穩定盈利的業務，這個業務對人的要求太高了。我認為很難有人能夠在這種變化速度快的行業和市場裡，永遠保持非常準確的前瞻性。
葡萄君：但其實你之前的經歷離研發比較遠。從無到有搭建研發體系會不會很艱難？
王彥直：我之前經歷的公司發行業務都比較強，所以我們在準備做自研的時候確實也被同行潑過冷水：「你們做發行的公司搞自研不靠譜。」但是我堅信別人都不好看的事情未必沒有機會。
我們對研發體系最大的幫助就是立項，這個環節很重要。研發的時間周期很長，往往要用16個月做一件事情。如果對未來市場沒有前瞻性的預判，那這個時間就都浪費了。
我們要給足研發創意空間，但又不能讓研發團隊不斷試錯，又必須保證我們的立項成功率，從而保證研發為公司貢獻效益和利潤。所以早期搭建研發的時候我們肯定都會深度參與立項。
同時我認為成熟商業遊戲的研發團隊一定要有豐富的經驗，做創新遊戲的初創團隊則需要好的製作人。遊戲不是一個點就結束了，你要通過核心玩法發展出整個遊戲系統。在這個過程中，策劃、技術、美術的工程量非常大，如果沒有成熟經驗，很難生長出一個完整的遊戲體系。
此外，我們還可以讓外部團隊和內部團隊互相磨合經驗，直接在內部化解遇到的困難。
葡萄君：之前說永遠保持前瞻性太難，那你們如何保證自己的前瞻性？一些公司可能會依靠大數據。
王彥直：蓋婭第一階段的基因就是對市場的前瞻洞察力，在那個階段，我們只能依靠個人能力，比如我自己在行業的長期積累。但伴隨發行、研發體系的搭建，我們其實開始在一線產品、核心品類裡擁有了競爭能力。
安安：雖然一個優秀的從業者會保持一定的洞察力，但我認為一個成熟的行業是拼不了前瞻性的，而且靠數據也獲取不了前瞻性。
退一步說，真正成熟的遊戲公司，也不會靠前瞻性來維持增長和利潤。比如我們可以說暴雪的《守望先鋒》確實借鑑MOBA解決了一些用戶的痛點，但它的成功絕對不僅僅是因為看到了市場空白。
葡萄君：所以你們的基因也在轉變。
王彥直：沒錯。我們以前要靠前瞻性幹活，預判市場，甚至去做定製。但現在自研體系漸漸建立，我們對輸出產品的品質有了一定把握，駕馭風險的能力在變強，戰略選擇也會更加穩健。
葡萄君：蓋婭立項或代理產品的標準是什麼？
王彥直：其實我們只選定了兩個方向，不會去做與之偏差很大的領域。
第一個方向是基於社交的大型遊戲社區，它包含MMO和策略遊戲。MMO自然是社交平臺，SLG也是基於衝突的社交平臺，這兩個品類玩的都是人與人之間的關係，我們希望把生命周期做長。
第二個方向是多人競技，MOBA就屬於這類。我們在研發方面有積累，對這個領域的產品也有認識，將來還會在這個領域深耕。
葡萄君：分別聊聊蓋婭的幾款產品吧，先說第一款自研遊戲《仙劍奇俠傳3D回合》（以下簡稱《仙劍3D》）。很多人說回合制MMO這個市場已經飽和了，而且已有MMO佔據用戶時間的能力非常可怕，但你們仍舊選擇了這個領域。
王彥直：除了回合制MMO契合我們的立項方向之外，我們還認為《仙劍3D》會是同類手遊的一個迭代型產品。首先，它使用了Unity 3D的技術來處理圖像，而之前所有的回合制爆款都是2D的，這會讓技能特效、飛行、載具、服裝等方面產生很大的區別；
其次，在整個社交玩法和經濟系統的投放上，《仙劍3D》也和之前的幾款產品有所不同。它會更加強制玩家進行社交，而不是同時設計很多單機的玩法。
《仙劍奇俠傳3D回合》截圖
仙劍IP也是產品立項的關鍵點，它的世界觀和《夢幻西遊》、《大話西遊》、《神武》、《問道》都不同。從運營情況來看，首發當月它獲得了將近320萬左右的新增用戶，獲量能力還可以。如果之前IP不被過度消耗，這個效果可能會更好。
葡萄君：《自由之戰》呢？剛開始它的成績很好，後來卻慢慢下去。你們認為問題可能出在哪裡？
王彥直：我總結過幾個層面上的問題。
第一，我們商業合作的組織不成熟。我們只發行了iOS，而它的安卓版本代理給了另外一家廠商。這導致合作方的利益點不一致，各個方面的心都不齊；在合作的發展演化過程中，我們也有決策不到位的地方。
第二，雖然《自由之戰》戰場體驗做得好，但騰訊在MOBA領域的技術積累比我們強得多。《王者榮耀》實時聯網、幀同步在線體驗、同屏多人次集中釋放技能的效率都比《自由之戰》高，所以它的設備兼容性更好，整體用戶量也會放得更快；
《自由之戰》截圖
第三是騰訊的平臺優勢，它能給以社交為核心的多人競技場遊戲的推廣帶來相當的爆發力。
我覺得《自由之戰》其實開了一個好頭，它把很多不可能變成了可能，比如創造了「雙輪盤+鎖定」的移動端操作方式。之前我們拿這個產品和行業人士交流，他們都不看好，覺得手機上的MOBA太複雜，但你看《王者榮耀》現在有4000多萬的DAU。
至於研發商逗屋，他們作為一個創業公司，上來就做這麼大體量這麼有野心的產品，和騰訊研發體系較量的時候「難免吃虧」。但他們也並沒有覺得遺憾，而是在繼續努力創新，不斷積累。
葡萄君：但在《王者榮耀》的壓力下，你們仍然要推出《自由之戰2》。
王彥直：我覺得在每個市場裡面，其實一款產品的市場佔有率達到95%，那這個市場就不是一個很健康的市場。我們沒有訴求說一定要挑戰《王者榮耀》的地位，但MOBA用戶一定有多層次的需求。我們希望用傭兵、交易所、身價等系統的擬合，以及不做隱性戰鬥力的設計等方式解決他們的痛點。
MOBA是很強調積累的，比如網絡同步的技術問題，Unity前端的駕馭，對MOBA戰場的規則，兩秒內英雄能走幾步，這些門檻都比卡牌高太多了。所以作為第一款MOBA手遊，《自由之戰》擁有近6000W的註冊用戶，只要堅持創新，我認為還有機會建立自己的生存空間。
葡萄君：再說說《巫師之昆特牌》吧，感覺蓋婭代理的消息非常突然。
王彥直：我先說一下背景，就是我們希望無論自己創造還是跟別人合作，能創造出史詩級體驗的遊戲——玩家上手就覺得遊戲和同品類的其他作品明顯不一樣，品質上能拉開明顯的差距，而且完整的遊戲內容設計也有很多創新點。
TCG也是我們想做的品類，雖然看似是1V1，但也有多人的社區和競技依託在裡面。我們發現CDPR在做這款遊戲時，立刻就決定合作了。
《巫師之昆特牌》截圖
安安：我和CDPR的人認識很久了，可以說是「臭味相投」。外界看來，似乎蓋婭7月宣布代理《巫師之昆特牌》有點突然，但其實已經談了一年多了。在這個過程中，他們目睹了蓋婭的成長，我們的核心團隊也一次次去波蘭拜訪，在長期的對話中建立了信任關係。
CDPR憑藉《巫師》系列，證明了自己有能力做出全球最棒的，具備史詩體驗的單機遊戲，但在多人線上遊戲領域他們還算是行業裡的新兵。而我們在MMO領域有些積累，也有自己的理解，希望兩家公司能夠形成合力。
葡萄君：TCG領域的頭部產品是依託於魔獸世界觀的《爐石傳說》。而《巫師之昆特牌》來源於《巫師3》，雖然它的玩法具有創新性，但《巫師3》畢竟是單機遊戲，在泛用戶的數量上會不會明顯弱於前者？
安安：《魔獸世界》的龐大用戶來自暴雪從《魔獸爭霸》開始20多年的IP積累，以及近10年的網遊成功。但《巫師》系列是一個很重單機敘事體驗的遊戲；從文學角度來說，源於奇幻小說的世界觀相比《魔獸世界》更獨特；玩法上，也和《爐石傳說》完全不同。
作為發行方，只要在保證遊戲品質的基礎上，把遊戲推給更廣的用戶群體就好。這是我們要解決的核心工作，即如何將小眾文化向大眾文化過渡。
王彥直：我認為《巫師之昆特牌》的品質足以消化IP上的「小眾」。還是一樣的原則，和《爐石傳說》競爭不是我們的目的，我們只是為這個市場提供我們認可品質和體驗的遊戲。
葡萄君：幾款產品分析下來，似乎蓋婭的每款拳頭產品面臨的都是主流品類，而且往往還要面臨一款或幾款主流品類裡的頭部產品。
王彥直：我希望蓋婭是一家十年以上壽命的公司，所以我們會選擇做健康和長久有積累的事情，之所以主流品類能創造這麼大的營收和用戶量，首先它的類型肯定是被行業或者被用戶深度接受的一個領域。如果我們一開始不做主流領域，反而關注小的細分方向，短期很難創造足夠好的成績，積累也不匹配對公司的預期。
葡萄君：那如何看待尋找藍海細分領域的觀點？
王彥直：我不認為主流品類裡面沒有藍海。真正懂遊戲的設計者們能夠簡化主流品類的設計元素和用戶體驗，然後把這些元素做到另外一個遊戲類型上去。他思考的是半跳出式的創新。
但如果說完全跳出，我們去做更小的，弱競爭的市場，比如體育遊戲，那你就只能獲得先發優勢，機會不會很大。比如說之前一些產品可能打開了二次元的市場，但《陰陽師》進來以後這個市場格局就變了，你其實是在幫別人養市場。
安安：我們要在根基打紮實的情況下做創新，這是比較穩健的方式。當然，就像我們選擇做主機和PC平臺的《巫師之昆特牌》發行一樣，我們也會在戰略方向上做謹慎的嘗試。
比如現在核心玩家似乎是少數派，但真的是這樣嗎？Steam的用戶量增長這麼快，這些玩家的生活狀態和渴望的娛樂體驗到底是什麼樣？我們對這些領域也會保持關注。
葡萄君：你們認為明年什麼品類或者題材會有更多機會？
王彥直：休閒競技是一個有很大想像空間的市場。競技遊戲向重度方向做要做，輕度方向其實不好做，因為競技的強度很難拿捏。目前嘗試這個方向的公司有很多，但點還比較散。
同時MMO領域肯定會有一些變化，就遊戲設計而言，MMO對碎片化時間的適應性越來越好。掛機、AI託管的玩法都算是變化之一，這個類型市場很大，長期都會有機會。
葡萄君：如何定義重度競技和休閒競技的區別？
王彥直：主要是遊戲時長和壓力點，再有是遊戲玩法的複雜程度。
安安：我覺得其實可以設定一個休閒值和競技值，然後畫一個XY軸，給每個競技產品定一個位置。
葡萄君：蓋婭之前的財報曾提及IP、電子競技等熱門方向，但似乎都沒有深耕。
王彥直：我們經歷了很長時間的戰略探索，感覺在中國做遊戲公司是一個很艱難的方向，又看到幾乎所有的中型公司都會遇到成長型危機，進入不進則退的環境，然會被選擇一些畸形的成長模式。
你到國外看那些公司，他們很簡單，就是創造史詩級的遊戲體驗，極致要求自己的工作標準，他們的概念和價值觀都很簡單。而中國遊戲公司往往要把業務做得很複雜。
之前的兩年中我們討論過很多戰略，什麼電子競技、泛娛樂等等，也做過一些嘗試。但我們現在依然堅持的戰略很簡單：好遊戲、全球化。
什麼是泛娛樂？就是什麼都幹，這太複雜了；電子競技呢？它首先要把一款產品發展成一項運動，然後要把運動發展成一項比賽，最後還要把比賽發展成不同的商業模式，進行變現，這也是很複雜的商業模式。
蓋婭作為一家創業公司，這些我們都駕馭不了。我們會集中資源，把遊戲和全球化的事情做好。如果能做好已經是很棒的事情了。
葡萄君：一些公司之所以做比較複雜的戰略，或許也有資本方面的考慮。
王彥直：可以去講一個好故事，但是故事不能只講而已。
我覺得所有在一個點上不能做到足夠好的公司，在擴大到第二個點，到第三個點的時候，都會增加很多新的負擔。創業公司不可能在早期就駕馭一個很大的組織，時間對所有人都是公平的。
葡萄君：但蓋婭在資本運作上也比較成功。
王彥直：蓋婭整個資本運作的思路沒有那麼冒進，我們更保守一些。因為資本市場很可能把你拽得很高，但摔下來也會很難受。
我們會藉助一切可以利用的力量，像登陸新三板對我們來說就是一個必經之路。它能讓我們的品牌有一個放大的平臺，比如現在別人會知道蓋婭在新三板屬於Top50的企業，且在遊戲板塊排名第二。
再有，新三板對於創業公司來說可以讓你接觸一些可能非行業VC的投資者，這些證券類的投資者可以通過新三板平臺進行循環。蓋婭能獲得資金，對估值來說也會有一個保護。在短期內，這個平臺和這種運作方式對我的作用就已經足夠了。
葡萄君：會考慮通過資本運作來提升研運實力嗎？蓋婭也收購過一些研發團隊。
王彥直：我們現在可以花10億、20億併購一個公司，他們也能貢獻很多利潤。但如果你真的是一家產品型或者研髮型的公司，在公司內部完成研發積累，然後創造業績遠遠比花錢併購要值。而之所以很多A股公司會選擇併購的思路，也許是因為他們覺得這樣相對簡單、迅速，估值的空間可以釋放出強大的能力，不用費太多心思。
安安：我們部門的主要工作的就是投資併購，但蓋婭有一個共識，就是核心競爭力是買不來的。哪怕我們併購了一個非常好的研發公司或者一個團隊，我們也要有能力把它消化到蓋婭體系裡來。
我個人的體會是，對於投資併購，交割的一瞬間才是真正工作的開始，怎麼把新的體系更好的商業化，怎麼幫助研發團隊，怎麼讓我們的內部團隊和外部團隊更好地協作起來……所以我們評估併購機會不是單純的看價格，或者有多少利潤。
葡萄君：那又如何理解全球化這條戰略？現在講出海的公司有很多。
王彥直：我們說的全球化並不是簡單的出海，而是整合全球資源來做優秀作品。
我們其實一直在嘗試，比如《自由之戰》剛開始我們希望做全球同服，可惜我們把服務中心設在香港，結果很多國家其實連香港也有延時。所以當時的效果不大好。
去年下半年我們又收購了Kabam的第三方發行業務以及部分自研團隊。通過這次收購，我們迅速提升了全球化的發行能力，獲得了大幾千萬的註冊用戶和優質開發資源。
再之後，就是《甲鐵城的卡巴內瑞》之類的IP合作，通過遊戲，將整個IP做大。
現在還有《巫師之昆特牌》，我們希望通過與頂級的遊戲開發者CDPR合作，既能優勢互補，也能向他們學習。
總而言之，有能力創造出全球玩家喜歡的遊戲，並將之推廣到全球去，我們認為這也是衡量好遊戲公司的一個標準。這個目標很大，我們會持續努力。
葡萄君：兩年來蓋婭的發展似乎很順利，但內部會不會也遭遇了一些困難？
王彥直：公司發展確實很順利，但我個人其實經歷了一個檢討和反思的過程，對很多事情的理解發生了變化。我從今年6月開始感覺痛苦，卻一直找不到痛苦的源頭，直到9月我才發現了痛苦的原因：
我從事遊戲行業這麼多年，一直堅信自己做的都是不平庸的事情。我曾經帶領崑崙的市場部，做出了當時中國最大的網頁遊戲官方運營平臺，出海也做得比較成功；後來我在龍圖代理了《刀塔傳奇》，驅動公司完成了向移動遊戲的轉型；再後來創辦蓋婭，拿了《自由之戰》，也是看到了移動MOBA類的空白。但不知不覺中，我開始一點兒點兒降低自己做事的標準。
葡萄君：感覺很抽象，所以蓋婭也曾減低了自己的標準。
王彥直：今年上半年，因為追求短期利潤，蓋婭其實做了一些不該做的項目。
最早我們就是圍繞著「基於社交的大型遊戲社區」和「多人競技場」來做產品儲備，但總會有其他機會出現，促使你降低標準做一些產品，以此創造流水和營收。但事實上，這會把工作資源和精力帶到另外一個方向。雖然獲得了流水和業績，卻得不到積累，這對公司就是巨大的損耗。好在我及時把這個事情遏制住了。
安安：大家討論文藝作品的時候常說有一條金線（葡萄君註：馮唐曾說文學有一條金線，金線之下儘量少看，因為會壞了品味；金線之上則無明確高低貴賤），我們認為一家遊戲公司也應該追求推高遊戲作為文化作品的這條金線。
王彥直：如果別人都在降低標準，而你在提高標準，那你可能會獲得一些不一樣的收益。遊戲行業的大多數公司和巨頭之間的差距，目前還在產品能力的差距，遠遠沒到資源不對稱的階段。
葡萄君：那對中小團隊來說，你建議如何彌合產品能力的差距？
王彥直：不應該總是換方向，要在一個方向上做積累。
關注微信公眾號「遊戲葡萄」，每天獲取最前瞻的遊戲資訊