我國臺灣有家著名企業叫寶成公司，是一家鞋子生產商，主要是為美國著名運動品牌COMS、NIKE等做貼牌生產，在東莞設了很多分廠，據說工人人數就超過十萬。
3年前COMS將要倒閉，經過清算發現它欠寶成公司幾千萬美元的債務。
於是寶成公司提出以債務把COMS收購下來，這樣既可以免去COMS的債務，又可以讓寶成以最快速度擁有一個世界性品牌，這顯然是一個雙贏的選擇。結果雙方的談判還沒有開始，NIKE就發話說，如果寶成公司要收購COMS，NIKE就要把所有給寶成公司的訂單撤掉。聽到這個通牒之後，寶成公司不由得倒吸了一口冷氣，因為如果NIKE撤掉訂單，寶成公司根本就無法「存活」了。
最後，寶成公司只好退出收購COMS的行列，眼睜睜看著NIKE收購COMS，這就是全球化背景下我們企業的遭遇。
日前，在萬泰教育俱樂部舉行的「全面成本降低推動實務」講座上，著名企業管理諮詢師黃欽杉講了這個故事。他告誡浙江企業，在經濟全球化加劇的今天，企業之間的競爭日益激烈，我們作為製造業後發者，在利潤日益受到壓迫的不利條件下，更應該注重企業升級和轉型，並以此推動製造成本的合理核算和控制。
浙江製造處於「微笑曲線」的弧底
宏基集團的施政榮，在上世紀80年代創造了「微笑曲線」理論。根據這個理論，在整個產業鏈中，只有處於上遊和下遊兩端的企業，其創造的附加值是比較高的，而對於那些處於中間領域的製造企業來說，尤其是中心裝備這個領域創造的附加值是最低的。
在「微笑曲線」的左端，是以知識經濟、知識財產權為主導，包括研發創新機構等知識型企業，往下走是元件素材企業（一次加工）、組件加工企業（二次加工），這些企業的利潤在逐漸下降。
在「微笑曲線」的右端，是以品牌、綜合服務要素為主導，主要是由品牌企業構成，世界500強企業剛好就是處於這個位置；往下走則是由銷售企業構成，這些企業的利潤相對來說在下降。
左右兩邊最後交匯在「微笑曲線」的弧底部分，就是成品裝配和低端產品為主的製造業，浙江大部分製造企業顯然就是處於這個位置，要麼在為國際品牌做貼牌生產，要不就是在製造低端產品。
根據這個理論可以發現，在全球化的經濟分工中，歐美和日本企業基本上是處於「微笑曲線」的兩端。黃欽杉說，根據他對「亞洲四小龍」經濟發展軌跡的觀察發現，由於後發優勢，從曲線弧底往上升的速度越來越快了。
對於浙江企業來說，應該加快產業升級和轉型，儘量讓在全球產業鏈分工的「微笑曲線」中佔據有利位置。黃欽杉認為，當前浙江企業存在著這些升級機遇：生產技術升級、產品升級或下移、垂直整合（上、下遊）、市場轉型（新市場、縮短渠道）、水平延伸（多元化、技術應用異業）、多元事業（相關、不相關）等。
捷安特產品下移
作為高檔自行車的代表，捷安特曾經有過很大的舉動，從崑山擴展到成都，增加投資設了一個工廠。在它的這種變化後面，隱藏著一個目的，因為它在崑山生產是中高級自行車，但是在成都生產的針對的卻是中低級市場。
黃欽杉介紹，產品升級指的是產品從原來低檔往中檔、中檔往高檔走的辦法，這是企業提高附加價值的一個好方法；而產品下移，追求的不是提高附加價值，而是創造不同的市場，讓營銷固定成本往下降，創造規模經濟的概念。
捷安特從崑山擴展到成都，顯然是一個產品下移的例子，開拓了在西南市場的市場份額，從而形成市場規模，提高行業競爭力。
寶成的垂直整合
作為NIKE的貼牌企業，寶成公司具有的核心競爭力是其他企業無法複製的，因為寶成公司具有垂直整合的優勢，這是其他企業所無法比擬的。
據介紹，寶成公司從成品到組件和元件、從代工設計開發到自主研發創新，基本上實現了往上遊整合的計劃，維持很多自主的創新，實際上寶成公司的整合跨得更加遠，還從元件加工整合到皮革業。憑藉著這些整合帶來的價格優勢，保證了世界品牌商為他提供源源不斷的加工訂單。
還有一種整合就是往下遊整合，富士康就是一個典型。它從元件、組件到成品，最後進入到渠道、品牌。在過去它不是這樣的，基本上處在生產這個環節，掙取5%的代工費，附加價值無法得到提升。因此只好往下遊整合，進入銷售渠道來提高附加價值。
不過對於浙江企業來說，垂直整合會牽涉兩個問題，一是資金問題，還有就是管理人才問題。有資金無管理人才整合不成功，有管理沒有資金又無法實現併購，整合都很難完成。
力山縮短銷售渠道
力山木工是一家專門向西爾斯百貨提供木工機的企業，但是由於設計掌握在美國愛慕生手裡，所以他們是通過愛慕生這個渠道，將木工機賣給西爾斯百貨。一般來說，在銷售渠道上，增加一個環節，就要增加30％的渠道費用，木工機從力山賣到西爾斯百貨，就因此增加30％的費用。
1994年力山木工終於掌握了設計技術，於是就跳過愛慕生直接跟西爾斯百貨談判，建立直接供銷關係。將原來增加的30％費用切成三塊，10％留在力山，10％給西爾斯公司，10％降價讓利給消費者。
結果力山木工營業額大大提升，當年收益和利潤大幅增加，此後兩年股價大幅飆升，而其合作夥伴西爾斯百貨效益也變得更好，和力山木工合作更加緊密。
這就是縮短渠道的做法，渠道縮得越短，附加價值就越高，對於浙江製造企業和外貿企業來說，這具有重要的啟示意義，儘量縮短渠道。不過這對於企業提出了一定要求，必須要具備談判的實力，才能縮短渠道。
釣竿的水平延伸
山東威海是做釣竿的主要基地，近年來他們開始做釣竿以外的其他產品，比如檢驗器、魚鉤、魚餌、釣線，實現產品水平延伸。在這裡，有一個重要前提，對產品線進行擴充，是因為這些產品應用相同渠道，尤其是買釣竿的人，他肯定是要再買檢驗器、魚鉤、魚餌、釣線的，對於生產商來說，渠道和市場都是一樣。
還有一種產品線的水平延伸，就是將技術運用於不同的產業，這叫異業的逆轉。比如在機械生產裡，有一個核心工序是精密加工，假如把精密加工的技術轉到汽車產業或者醫療器材，這也是一種水平延伸。當然這個時候不是在原來領域、渠道、市場，風險相對來說會高一些。
蕭山有個企業是做玩具模型的，其中也有精密加工，於是就利用精密加工技術，移轉到醫療器械，開始生產磨牙齒的齒輪，因為生產齒輪要靠精密加工。一般來說，像醫療器械業屬於未來比較有潛力的產業，通過產品的水平延伸，介入的話成功的可能性比較高。
統一企業的多元化
我國臺灣的長榮公司是一家船運企業，後來實行多元化戰略進入航空業，從船運到航空業，都是屬於運輸領域，這是屬於相關的多元化。因此實施起來比較容易，風險較低。
但非相關的多元化，風險就比較高。現階段很多浙江企業都在做，比如原來是做建築業，卻去搞銀行、通信、汽車，可能他們會以為只要有錢，就什麼都可以做，但實際上風險很高，德隆就是一個典型的例子。
不過也有成功的例子，統一企業作為食品行業的翹楚，幾年前也將多元化事業延伸到特許經營行業，和原來的食品行業幾乎沒有相關。結果前面8年，每年都在虧本，到了第9年實現盈利。
黃欽杉認為，在實行多元化事業的時候，一定要具備充足的資金和現金流量，要做好虧幾年的心理準備，只有這樣，才可能取得成功，否則就會像德隆一樣，由於資金鍊斷裂而轟然倒下，浙江製造企業對此要有充分認識。
(記者梁世燕 每日商報)