最近，以數位化轉型為研究藍本的《「如虎添翼」如何美夢成真?——步步高的「智慧零售」徵程》正式進入北大EMBA課程案例庫，以幫助更多精英學子探索未來企業管理理念和創新商業模式。該案例由北京大學光華管理學院彭泗清教授、研究員王卓撰寫，經過北大光華管理學院組委會多方考察、調研，正式入庫北京大學管理案例研究中心，成為北京大學光華管理學院的課堂教學案例。
本案例描述了步步高這頭零售之虎，是如何添上「智慧零售」的雙翼，將產業網際網路的美好願景變為現實的。見微知著，中國零售業的商業生態和商業邏輯正在發生深刻變化，不少傳統企業在數位化過程中容易走進哪些誤區?轉型過程中又應該修煉哪些技能?深度剖析步步高的有益實踐有助於啟發更多商業思考。
2020年是步步高集團成立的第25周年，作為傳統的零售企業因電子商務的衝擊，而迷失方向的5年後，通過與騰訊、京東等網際網路合作夥伴達成共識，牢牢把握住了「產業數位化」以及「智慧零售變革」的先機。2020年，公司迎來了數字會員2400萬，數位化會員貢獻銷量佔總銷售的71%，門店人效提升30%的收官之年。
以下內容為案例文本的部分摘選。
一、步步高升的商業集團
1995年，湖南湘潭的王填和夫人張海霞離開本地明星國企，創辦了湘潭市步步高食品公司。1995年步步高連鎖超市開業。在中國零售市場快速發展的浪潮中，步步高穩紮穩打，採用立足於中小城市的區域發展戰略，密集式開店、雙業態（超市、百貨）、跨區域的發展模式，從偉人故裡走出大美湖湘，步步高升。
2008年，步步高集團子公司步步高商業連鎖股份有限公司在深交所上市（SZSE:002251），被譽為「中國民營超市第一股」。2019年，步步高已經擁有629家多業態門店，遍布湖南、江西、四川、重慶、廣西，年銷售逾415億元，提供就業崗位7萬個。2020年，步步高迎來了它的25周年。
二、步步高試水線上轉型
20世紀90年代，真正組織化的電子商務開始湧現。同期，我國的電子商務緊緊追隨先進潮流，並在交通、ICT基設施快速發展的加持下，開始呈現引領和趕超之勢。2013年，中國已成為全球最大的網絡零售市場。來勢洶洶的電子商務，給仍以傳統商超和百貨為主要業態的連鎖零售企業帶來巨大壓力。傳統連鎖零售銷售規模增速放緩，眾多企業紛紛發力電商，通過以自建電商為主的方式進行多渠道經營探索 。
步步高也切實感受到大潮般的衝擊，開始組織突圍，於2013年成立步步高電子商務有限責任公司，正式進軍電子商務領域，上線步步高商城，並開始生鮮冷鏈基礎設施的建設。2014年，步步高啟動「雲猴」O+O大平臺線上線下全覆蓋的發展戰略。2015年，步步高進一步布局了線上生鮮和全球購業態。
然而這些嘗試沒有帶來業績的增長，步步高的線上業務和線下業務相互獨立，沒有形成合力。雲猴全球購在2017年最後一天關停。王填將2013-2017這5年稱為「迷失的五年，並將電商的衝擊視作他創業以來遇到的最大挑戰。
三、再出發，步步為營的智慧零售變革
1、步步高和數位化巨頭企業結盟
零售行業一直發生著快速變革，線上線下加速融合，零售開始向全渠道業態演變，「新零售」、「智慧零售」等解決方案也被提出。2017年，王填提出步步高要進行數位化轉型，成為一家數據驅動、線上線下融合的智慧零售，並構建了數位化藍圖，即顧客數位化、商品數位化和運營數位化。雖然有了戰略，但王填依然在苦苦尋找「救國救民」的可靠路徑，「到底哪條路子能走得下去，我估計這是很多傳統企業都在思考的一個問題。」 最終，王填選擇帶領步步高和數位化巨頭企業結盟，「很多事要憑一己之力去做，成本很高，關鍵有時還經常會沒有方向感。」
2018年，步步高和騰訊、京東建立全面戰略合作夥伴關係，探索零售行業的產業價值提升及價值鏈重塑，智慧零售變革開始落地實施。步步高調整內部組織架構，將前些年在電商領域探索的團隊重組成了智慧零售事業部，由集團高級副總裁兼CIO彭雄領銜 。王填董事長也決定自2019年起「回歸零售」，重新擔任步步高商業連鎖股份有限公司CEO 。2018年下半年開始，騰訊智慧零售協同微信團隊幫助步步高核心管理層對公司的團隊領導力、文化和戰略進行了重塑，並不時邀請數位化研究和實踐專家和步步高高管進行思想交流碰撞。
2、豐富客戶體驗-數位化交易
願景很豐滿，智慧零售變革的路徑卻依然迷霧重重。步步高決定先利用騰訊「工具箱」武裝線下門店，以改善線下體驗為起點，建立消費者認知，讓消費者成為數字會員，改變傳統零售「有客流、無用戶」 的經營方式。他們先在長沙梅溪湖新天地步步高超市試點，邁出落地的第一步。他們利用微信小程序架構打造步步高Better購小程序，將購物流程的每個場景與線上系統打通，形成服務流程閉環，其中的環節包括:停車場內導航、導購、優惠信息展示、優惠券領取、掃碼購、自助收銀、會員卡管理甚至是電子發票等。新設備也入駐門店，如能夠人臉支付的自助收銀機等。此外，步步高還通過和京東到家等外送平臺的合作，為消費者增加了「線上購物、60分鐘到家」的新體驗。
圖:步步高Better購小程序商城
2018年4月，團隊試點門店完成了購物體驗、交易的數位化落地閉環測試，搭建起基於小程序的「以門店為中心，覆蓋三公裡，90分鐘快速生鮮送達」 服務模式。5月24日，Better購正式在試點店上線，微信支付也配合活動推送紅包。Better購上線4天，在試點店通過小程序註冊的會員數達到了1.1萬，一周內門店微信支付佔比達到62%。
圖:步步高智慧零售旗艦店實景
除了線下試點外，在線上，步步高通過微信公眾號、微信支付定向發券、模板消息、社群、朋友圈廣告等觸點將用戶引流至Better購小程序，形成內外流量入口，線上線下相互配合實現全渠道運營閉環。步步高還開展「全員帶貨」，每位員工成為線上售貨員，有的也提供為社區鄰居送貨的服務。至2020年上半年，步步高發展400萬左右的社群用戶，數位化會員達到2100萬人，線上交易達到2100萬 。
圖:直播分享至社群「分會場」
除了會員數位化外，對於零售企業，如何提升單門店運營效率，成為變革最為關鍵的落腳點。
3、提升門店運營效率-數位化運營
1）動態用工-用工數位化
彭雄在門店推廣數字會員項目時，偶然間發現用工需求波動大的真實痛點。彭雄認為通過數位化手段，做一個如滴滴一樣的系統，動態發布用工需求、員工可以搶單，這樣肯定能夠解決用工不匹配的問題。
彭雄帶領團隊開始深入門店，做實驗，梳理崗位，拆解流程，明確崗位職責，重新確定每個崗位每小時薪酬等等，再基於這些標準化的信息形成體系，通過企業微信呈現出來。「小步用工」就此誕生。店長可以隨時根據店內情況發布用工信息（包括什麼崗位、需要多少小時的工作），非當班員工(包括臨時工)可以根據自己的情況搶單上崗，完成工作後，系統按照標準進行結算。
試點於2019年開始。根據2020年上半年運營情況，步步高試點超市人力成本減少了30%，超市臨時工比例從曾經的5%，增長到現在的12%至15%。彭雄講:「動態用工不僅可以解決門店用工需求波動大的痛點，大幅度提升效率，還為員工增加收入創造了可能，有一個收銀員，一個月通過搶單理貨，就多收入600元。更重要的，步步高依然是勞動密集型企業，每年工資都有十幾個億，門店人效提升30%是一個驚人的數字。「我認為，步步高的這個創新，是全國領先的。」
2）流程優化-運營管理數位化
動態用工讓運營數位化變革取得了實質性突破，變革進一步深入。2019年起，彭雄帶領團隊逐步打造出基於手機和其他便攜設備的移動端門店管理系統，實現門店數位化管理，從而實現門店和崗位績效的可量化、可評估、可追溯、可優化。彭雄將系統建設路徑總結為四步。
第一步:把所有運營動作數位化。
第二步:要實現每個動作績效考核指標可評估。
第三步:實現動作的可記錄和追溯。
第四步:歸因分析（綜合數據分析和迭代優化）。
這一系統經過2019年的試點、迭代，逐步完善，開始在更多門店推廣，並給門店運營帶來了很大變化。原有的基於PC端的管理系統全部被廢棄。原來常常坐辦公室填表格的門店管理人員，拿著手機就可以完成動態盤點、預警、訂貨、送貨、庫存管理、調價、市調、營銷等等管理動作。
管理人員可以收到系統推送的一系列信息:每個商品的生命周期需要多少天、按小時動態監控的庫存偏差預警、庫存異常預警、定損報告、定價參考、爆品推薦等等。員工看到預警後，要及時處理並在系統中通過拍照、勾選等方式反饋，這些處理情況也會被納入個人評級。更高層的管理者可通過移動端系統及時查看到試點門店的關鍵信息，甚至可以實現對一些信息進行按天盤點。
四、「如虎添翼」如何美夢成真?步步高的變革方法論
變革不會僅僅因為引入幾項技術的疊加而自然發生，這背後的變革方法論，是邁向成功的決定因素。
1、鍥而不捨的技術研發投入
步步高非常重視自研能力的成長，採取信息系統60%自研、40%採購的發展方針。擁有自研系統能力，能夠保證核心系統符合企業自身業務實際，避免出現因更換技術路線及核心系統而產生的大量轉移成本 ，儘量避免和第三方供應商合作時可能出現的溝通不暢、周期長、供需不匹配、開發失敗風險等。
2、「霸得蠻、耐得煩」
這六個字是湖南人性格的生動寫照，體現出他們敢為人先、倔強執著、吃得了苦、做事耐心等品質。這六個字，亦體現在步步高變革道路的點點滴滴中。
最初，步步高面對智慧零售變革的感覺如同置身迷霧，領導層也經歷過一段時間的藍圖構想。不久後，在騰訊專家的建議下，彭雄帶領團隊和騰訊團隊一起，就啟動數位化會員項目試點，邁開了變革的第一步。彭雄說，變革不能天天畫藍圖，要落地，整體的執行思路應該是優先選擇小的切入點，通過細微節點的局部變革，四兩撥千斤，帶動全流程的再造重塑 。
3、「實事求是」
在門店數位化改造試點過程中，彭雄為了建設門店運營管理系統，需要將很多運營流程標準化，為了找到真正的合理標準，他質疑一切既有標準，採用A/B測試的方法，總結規律，重新求確定標準，並且找到很多「小的知識點」。比如說，某種爆品水果的毛利應該多少較為合適，包裝後的豬肉是不是更好賣，什麼樣的包裝銷售效果好等等。他看到什麼可以改善的，他就去測試。這些實事求是而來的測試結果，也成為他說服他人、推動變革的有力證據。
4、「打土豪分田地」
新的數位化工具，改變了很多工作流程，提升效率的同時，某種程度上增加了員工工作量，因此也會產生變革阻力。為了解決這一問題，步步高繼續進行生產關係的變革，施行與當年「打土豪分田地」類似的激勵、動員方案。2020年，步步高啟動門店層面的經營合夥制改革，門店店長和團隊可以分享門店產生的部分超額利潤。經營合夥制在短期內取得了成效。2020年1-8月，數量佔比6%的跟投門店實現了38%的利潤增量，銷售可比增長超過19%，利潤可比增長達171%，勞效提升超30%。
五、「無限的遊戲」
世界上有兩種遊戲，有限的遊戲和無限的遊戲。有限的遊戲，其目的在於贏得勝利;無限的遊戲，目的是讓遊戲永遠進行下去。有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲不斷打破邊界與規則。
——詹姆斯·卡斯《有限與無限的遊戲》
2020年突發的新冠疫情成為步步高數位化變革成果的練兵場。因為有了數位化變革基礎，步步高很快承接了社會應急需求。在線下門店人流量銳減的情況下，步步高通過Better到家、小步優鮮和直播三種線上推廣渠道為消費者提供服務。
圖:芒果主播文亮（左）與步步高集團黨委書記、總裁陳志強(右)在直播
至2020年6月底，步步高商超體系的409家門店中，到家服務門店349家、自主收銀門店348家、掃碼購門店234家、社群覆蓋門店346家。9月份，公司實現數字會員2400萬，數位化會員貢獻銷量佔總銷售的71%。步步高線上業務佔比從疫情前的2%-3%，攀升至20%。王填坦言道:「線上業務能有這樣的成績，是我沒有想到的。可以說，我們現在正在享受數位化變革的成果。」
數位化變革這場「遊戲」還在進行。王填董事長在騰訊全球數字生態大會上說:「我們仍然還在這個數位化的隧道當中穿行，但是我們已經看到了隧道口的一點光亮了，我們只要堅持，相信一定能夠順利走出來，成功地向數位化轉型。」
彭泗清教授解讀:
數位化轉型、智慧零售不僅是各類媒體爭先恐後使用的熱詞，也是眾多企業經營者趨之若鶩的熱潮。但是，紙上談兵容易，落地見效很難。在對步步高智慧零售轉型的實踐進行初步訪談之後，我想到用「如虎添翼如何美夢成真」作為這個案例的主標題。「如虎添翼」是一個畫面感很強的詞，不過，這個詞語很容易把人帶進誤區，把轉型與變革浪漫化、簡單化，好像是神來之筆，可以輕而易舉完成。事實上，很多「如虎添翼」的初衷，最後只留下「東施效顰」的狼狽。「如虎添翼」要取得實效，需要一系列的條件:
1、對「虎」的三個要求:紮實的管理基礎、巨大的變革勇氣、步步為營的真實行動。如果是紙老虎，添什麼翼都不會成為真老虎;即使是真老虎，如果不踐行真的變革，也只會是走走過場。
2、對「翼」的三個要求:優質、匹配、共生。「翼」不是老虎身上長出來的，而是從外面引進的，可以是先進的技術、也可以是優秀的合作夥伴。添翼要帶來神奇的功效，不僅需要質地優良，而且需要其與老虎匹配、可以經過磨合後產生新的強大力量，並長期共生。訪談中我們了解到，步步高與騰訊智慧零售的合作是優中選優的結果，一方面步步高看中了騰訊在技術、流量、數據等方面巨大的優勢，嫁接過來就能實現全方位的數位化改造;另一方面雙方能夠保持既相互獨立又相互支持的「共生」關係。
3、對「添」的三個要求:系統變革、循序漸進、迭代優化。即使是真虎加良翼，也非天作之合，而是一個需要精心設計、不斷改進的系統工程，需要付出巨大的心力和組織資源。
令人欣喜的是，通過與騰訊的真誠合作，步步高實現了「如虎添翼」的美夢。步步高的數位化轉型，有兩個「法寶」特別值得借鑑。
第一個法寶是求真務實。首先是把握實情，從業務的真實場景出發、把握客戶的真實需要與真實感受;其次是追求實效，從客戶的響應、業績的提升、員工的配合等多方面考察變革的效果，建立長效機制;三是聚合實力，將自己的「特種部隊」與騰訊的「精兵強將」結合起來，借用騰訊在技術、流量、數據等方面的優勢並進行適應性變革;四是注重實幹，變革方案一定要落地、落實，新方法好不好，不是領導說了算，而是實際操作者說了算。
第二個法寶是整合優化。首先是系統思考，明確數位化藍圖，包括顧客數位化、商品數位化、運營數位化等各個方面，並將購物流程的每個場景與線上系統打通，形成服務流程閉環;其次是動態調整、不斷優化，通過試點門店，對數位化落地進行閉環測試，並逐步推進，正如步步高的管理者所言:「變革不能天天畫藍圖，要落地，整體的執行思路應該是優先選擇小的切入點，通過細微節點的局部變革，四兩撥千斤，帶動全流程的再造重塑」。