1、引言
工程總承包也叫項目總承包，即設計-採購-施工一體化總承包（EPC,Engineering-Procurement-Construct）模式相對於傳統的施工總承包，即設計-招採-施工相分離（DBB,Design-Bid-Building）模式來說，具有諸如工期短、成本低、可快速投入運營發揮效能的諸多優點，該種模式已在全球範圍內獲得廣泛的發展和應用，並越來越受歡迎。
工程總承包（EPC）模式最早起源於20世紀60年代的歐美等發達國家的建設市場，根據國際諮詢工程師聯合會（FIDIC）99版「彩虹系列」合同條件之《設計採購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》的推薦，該模式特別適合用於以交鑰匙方式提供加工或動力工廠；也可用於由一個實體承擔全部設計和實施職責的，涉及很小或沒有地下工程的基礎設施項目。這種合同的通常情況是，由該實體進行全部設計、採購和施工，並提供一個配備完善並經過調試運行、可立即交付使用的設施，所以有時也稱為交鑰匙工程。
2、EPC模式在國內建設市場的發展
工程總承包（EPC）模式在國內建設市場起步較晚，為加強與國際慣例接軌，克服傳統的施工總承包，即設計-招採-施工相分離（DBB,Design-Bid-Building）模式，進一步推進工程總承包模式的健康發展，我國現行《建築法》第二十四條規定：「提倡對建築工程實行總承包，禁止將建築工程肢解發包。建築工程的發包單位可以將建築工程的勘察、設計、施工、設備採購一併發包給一個工程總承包單位，也可以將建築工程勘察、設計、施工、設備採購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建築工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。」。 《建築法》的這一規定，在法律層面為工程總承包（EPC）模式在我國建設市場的推行提供了具體的法律依據。
為進一步貫徹《建築法》第二十四條的相關規定，2003年02月13日，建設部頒布了《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號），在該指導意見中，建設部明確將工程總承包（EPC）模式作為一種主要的工程總承包模式予以推廣。
為落實中央關於建立工程建設領域突出問題專項治理長效機制的要求，進一步完善招標文件編制規則，提高招標文件編制質量，促進招標投標活動的公開、公平和公正，國家發改委於2011年12月20日會同工信部、財政部、住建部、交通部、鐵道部、水利部、廣電總局、民航局等9部委聯合下發了《關於印發簡明標準施工招標文件和標準設計施工總承包招標文件的通知》（發改法規[2011]3018號），在該通知中明確要求，設計施工一體化的總承包項目，其招標文件應當根據《標準設計施工總承包招標文件》編制。
2016年05月20日住建部頒布了《關於進一步推進工程總承包發展的若干意見》（建市[2016]93號），在該若干意見中，住建部再次明確將工程總承包（EPC）模式作為一種主要的工程總承包模式予以大力推進和優先採用。2017年05月04日住建部發布2017年第1535號公告，批准《建設項目工程總承包管理規範》為國家標準，編號為GB/T 50358-2017，自2018年1月1日起實施。2017年12月26日住建部率先發布了《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》（建市設函[2017]65號）。
隨著法律法規、標準文本及管理規範的不斷出臺和完善，工程總承包（EPC）模式在國內的發展正逐步走向正規，工程總承包（EPC）模式雖迎來了發展的黃金期，但是該種模式客觀上要求總承包商要具有豐富的實施經驗和高水平的資源整合能力。
3、EPC模式下如何進行有效的造價與成本管理
工程總承包（EPC）模式下的設計（Engineering）有別於傳統施工總承包（DBB）模式下的設計（Design）。在EPC模式中，Engineering不僅僅包括具體的圖紙設計工作，而是更強調的是對整個項目如何更好地滿足各項功能要求及建設內容的整體策劃、項目實施過程的組織管理策劃；Procurement也不僅僅是對材料、設備等簡單採購，而是更強調對整個項目所需要的各項專業分包分供商的優選；Construct除滿足施工、安裝的基本要求外，更強調的是調試與交付、技術培訓等服務。
基於工程總承包（EPC）模式從根本上有別於傳統的施工總承包（DBB）模式，可以看出工程總承包（EPC）模式下更強調的是總承包商的整體策劃、組織協調與資源整合能力，而非某一專業或領域的實施能力。為此，在工程總承包（EPC）模式下，相較於傳統的施工總承包（DBB）模式下，不僅僅增加了對工程造價的管理要求，同時對於成本管理也提出了新的要求。
3.1、限額設計確保總造價可控，優化設計確保發揮自身優勢
從傳統的施工總承包（DBB）模式下，我們可以發現一邊是項目決算時超概算的現象比比皆是，另一邊是工程設計中存在的各種浪費現象也是比比皆是，尤其是一些公共工程，一味地追求豪華氣派、安全和高標準，造成了極大的浪費，然而究其根源，基本可以歸結為限額設計、優化設計未有效實施。工程總承包（EPC）模式下，雖然說工程總造價不是由工程總承包商完全負責，但是一般而言EPC合同範圍內的工程造價佔工程總造價的絕大部分，尤其是工程費部分，更是直接決定著其他費用的計取，由此，可通過限額設計來確保總造價可控，通過優化設計來最大化地發揮自身的優勢，從而達到控造節支的效果，具體應做到以下幾點：
1、限額設計是指按照批准的可研估算限額進行初步設計、按照已批覆的初設概算限額進行施工圖設計。限額設計中，工程的使用功能不能減少、技術標準不能降低、工程規模也不能削減。因此，限額設計需要在投資額度不變的情況下，實現使用功能、經濟性和建設規模的最大化；
2、優化設計則是在限額設計的基礎上，實現工程項目使用功能、經濟性和建設規模的最優化；
3、一般情況下，初步設計完成後，工程造價的70%以上既已確定，因此，開展限額設計必須儘早介入；
4、由於EPC項目籤約時可研估算均已獲批，工程總承包（EPC）模式下的限額設計一般按方案設計優化階段、初步設計階段和施工圖設計階段分別進行控制：
a) 方案優化階段，需要根據政府提供的可研資料、已獲批的投資估算文件等進行覆核，摸清可研方案與投資估算的匹配程度。同時，根據批准的投資估算，由商務部門和設計部門聯合提出限額設計經濟指標及設計指導原則，將限額指標其分解到各專業，並下達到各專業負責人，分塊進行限額設計，同時商務部門造價人員需對每一部分的設計進行跟蹤核算；
b)初步設計階段，設計院造價管理部門需根據上一階段所提供的限額設計經濟指標進行動態的投資控制工作，並將結果及時反饋給各設計專業，便於各設計專業不斷優化設計，確保控制在投資估算之內。在初步設計階段，設計院造價控制部門需同時負責主要設備、材料的市場詢價工作並形成書面文件。在初步設計提交時，應同時提交準確的初步設計概算文件；
c)施工圖設計階段，設計人員需按照已批准的初步設計及概算文件，評估初步設計階段的成本控制情況，形成報告，並制定出施工圖階段各專業分項造價分配指標；
d)以上各個階段限額指標需進行科學、合理的分析。首先應將限額設計目標值指標按本階段各專業進行分解，若第一步合理，則按各專業的單位工程再次分解，若上述第二步合理，再按各單位工程的分部分項工程繼續進行分解。以上不論哪一步的分解未有合理答案，則說明該投資目標值不可行，都須及時修改或調整；
e)限額設計是一項動態、持續性工作，在開始前應制定完備的造價控制工作規程，使所有參與設計的人員能夠充分理解本項目造價控制的指導思想與基本措施。
3.2、堅持標價分離策略，按照實物量法來確定成本支出的上限
標價分離即是對項目合同價與項目目標責任成本的分離，工程總承包（EPC）模式下，通過標價分離的策略進而達到造價管理與成本管理的分離。項目目標責任成本的確定應做到以下幾點：
1、項目目標責任成本是公司對項目部經濟考核的關鍵指標，也是項目部在編製成本支出計劃時的上限；
2、項目目標責任成本的形成是在既定的實施環境和市場條件下確定的，是根據企業的現有生產力水平、管理水平，按照企業的費用支出標準測算的，它代表著項目部在完成合同義務而需支出的各項費用之和，一般不包括企業管理費、市場風險費等；
3、無論是針對勘察設計、設備供應還是施工安裝等，在確定實施控制價時，均應按照實物量法來確定該項成本的支出上限。
3.3、堅持專業分包策略，規避沒有價值的套用DBB模式再發包
相比於傳統的施工總承包（DBB）模式，工程總承包（EPC）模式下，工程總承包商代行了原來業主方的部分職權，如設計的籌劃、甲供材料及設備的選型與招採等，這容易誤導工程總承包商錯誤地套用DBB模式再次將上述工程內容發包出去，形成事實上的「以包代管」、「小業主」等不利於履約的事情發生。鑑於此，為規避沒有價值的套用DBB模式再發包的情況發生，切實有效地降低成本，在履約過程中應做到以下幾點：
1、無論是針對勘察設計、設備供應還是施工安裝等，在標段劃分時堅持專業分包優先的策略，在工程總承包商資源整合的框架下，最大限度地發揮各專業分包商的優勢，從根本上確保成本的可控；
2、摒棄大包提點的粗放式管理模式。對項目的專業分包應拆分更加詳細，加大項目部直接對專業分包商的管控，有利於管理鏈條的縮減；
3、慎重採用施工總承包的模式發包，尤其要禁止施工總承包單位獲得工程後再次轉包，如果必須分包的項目，可以上升至與項目部直接籤署分包合同。
3.4、構建完善的測算和核算體系，實施目標控制、動態管理
按照項目的生命周期特點，一般可以劃分為啟動、執行和收尾三個階段或啟動、計劃、執行、糾偏、收尾五個階段。分別根據項目的不同階段構建完善的測算和核算體系，對工程造價與成本實施目標控制、動態管理。
4、結束語
工程總承包（EPC）的優勢在於發揮設計的主導作用，通過對項目整體實施方案進行優化來實現設計-採購-施工各個階段的合理交叉與充分協調，特別是利用工程總承包企業的項目管理和技術創新優勢來達到節省投資、縮短工期和提高質量的建設目標。從理論上講，EPC三項基本任務在一個管理主體內部進行協調，能夠顯著降低它們以傳統施工總承包（DBB）模式下分割運行的交易成本，從而大幅度提升了建設項目的投資效益。
同時，也應該看到，工程總承包（EPC）市場是一個高端市場，對企業的資源整合能力提出了更高的要求。工程總承包（EPC）管理對我國大型建築企業過去僅僅依靠項目成本管理和施工效率實現項目效益的傳統管理理念提出了挑戰——工程總承包（EPC）管理必將突破傳統的項目層面管理而上升到工程企業層面管理——也即通過企業層面的資源整合才能夠實現工程總承包（EPC）模式的集成管理優勢，從而實現項目增值並獲得更大的利潤空間。