深圳特區成立40周年 企鵝是怎麼飛起來的

經濟觀察網 記者 周一帆設想一下，如果離開微信和QQ一周，我們的生活會發生怎樣的變化？

對於現代人來說，這樣的假設似乎有些強人所難。在騰訊社交圈的統治下，坐擁 12億活躍用戶的微信和7億活躍用戶的QQ背後，是早已與其深度綁定的學習、交友和工作環境。而除了兩大社交平臺之外，QQ 瀏覽器、騰訊視頻、王者榮耀等一系列應用軟體矩陣，同樣與無數中國網際網路用戶建立起了超強的粘性，融入到了人們日常生活的點點滴滴。

回望過去，1998年春節後的那一天，馬化騰、張志東兩名創始人在咖啡店中一念之下建起的公司，已經快走過22個年頭。2004年上市以來，騰訊股價經過復權，已較發行價上漲了600餘倍，即便從國際金融危機爆發後的2009年起算，其漲幅亦接近40倍。

超級成長股的背後則是紮實的經營業績。2004-2019年，騰訊控股營業收入增長達到330倍，複合增長率為47%，歸母淨利潤增長206倍，複合增長率達到43%。以龐大的用戶為基礎，通過敏銳的資本運作，騰訊在網際網路的各個角落建起一條條護城河，不知不覺間，胖企鵝的存在已經深入人心。

如今，插著名為流量和資本的翅膀，憨厚可掬的胖企鵝仿佛不受重力束縛，仍在越飛越高，它眼中所聚焦的目的地究竟在哪，也許無人知曉。

生死攸關成就騰訊

在許多人眼中，「鵝廠」的發展歷程似乎總是一帆風順。但事實卻是，正因為跨越了多次生死攸關的時點，才成就了今日的騰訊。

第一次的危機，來自於2000年。時年6月，OICQ（QQ前身）註冊用戶已突破1000萬，但騰訊依然未能找出其盈利模式。進入下半年後，網際網路寒冬來臨，無處融資的馬化騰差點將OICQ以60萬元的價格賤賣，這放在如今來看是難以想像的。

中國移動創立的「移動夢網計劃」成為了彼時小馬哥的救星。通過夢網，QQ完成從PC端到手機端的跨越，同時得以借無線增殖業務（SP業務），達到變現目的。2001年6月，通過與運營商分成的電信增值服務業務，騰訊賺得了「第一桶金」。

隨後在2005年，QQ迎來了首個最有威脅的對手MSN。通過分包合作模式聯手淘寶網等平臺、快速切入電信增值業務、以及與雅虎實現用戶互聯互通等三大策略，MSN的大步邁進讓騰訊一時間疲於招架。

回憶當年競爭，騰訊董事會主席兼執行長馬化騰表示，那時MSN很強勢，但騰訊的產品每天及時迭代，做得比國外產品更適合中國人。為了讓產品更適合中國用戶，他們針對中國特殊的網絡結構做了大量優化，讓用戶的使用感受最好、傳文件最快，最終贏得了競爭。

而進入2010年，隨著智慧型手機的普及，移動網際網路快速發展，騰訊再次面臨著其他產品的嚴峻挑戰，迫切需要全新的方向和移動端產品來實現轉型。這一背景下，騰訊內部先後有多個團隊開始了基於手機的通信軟體的研發，每個團隊的設計理念和實現方式各不相同。在公司內部的賽馬機制下，時任廣州研發部總經理張小龍帶領的團隊憑藉著更多用戶的青睞，讓微信順利誕生。這一次快速的轉型也為騰訊公司贏得了寶貴的移動網際網路船票，讓公司在未來的市場競爭中打下了堅實的基礎。

「跨越難關的關鍵在於不斷地創新求變。」馬化騰直言。在他看來，騰訊之所以能夠拿到移動網際網路的船票，核心就是以微信為代表的一大批產品技術創新。

實際上，騰訊內部一直有強烈的危機感。在當初的幾年，公司決策層一直對SP業務保持著一種比較克制的態度，馬化騰之所以「一意孤行」，相繼投入遊戲、門戶等業務也與內心的恐懼有關。但也正因如此，在一次次危急關頭，馬化騰憑藉著始終如一的工程師精神，通過眾多關鍵的戰略調整，帶領騰訊一路化險為夷，最終在消費網際網路的黃金二十年裡笑傲江湖。

在張小龍看來，微信與當年QQ的成功有很多的相似性，這也可以說是一種「騰訊基因」。「我們所要思考的是，為什麼QQ成功了，而ICQ卻死掉了，微信走紅了，kik卻至今默默無聞。對於一個應用性的社交工具，其核心的價值是用戶體驗。」

「就好像大家所看到的，微信的很多功能都在其他軟體工具上出現過。比如，「搖一搖」最早出現在Bump上，這個數件是讓兩個人碰一下手機來交換名片，在中國並沒有人知道這個軟體，而我們把它移植到微信中，第一個月的使用量就超過了個億」張小龍表示，「語音通話功能早在2004年前後就成熟了，但也是在微信上才被徹底引爆的。因此說，在某一場景下的用戶體驗是一款網際網路產品能否成功的關鍵，而不是其他 。」

「回顧發展歷程，我有時也會想，如果不是在深圳，騰訊還會不會是今天的騰訊？我和我的同伴們還能不能堅持下去？」彼時，在公司20周年的時間節點，面對媒體的提問，馬化騰曾發出了這樣的自問。

儘管這一問題的答案無人知曉，但馬化騰依然十分堅定：「『敢闖敢試、敢為人先、艱苦奮鬥』，深圳的拓荒牛精神給了我憧憬與力量。」在他看來，這種精神蘊含著於萬千荊棘中踏出一條道路的勇氣和從無到有的破局毅力，這也是騰訊能夠走到今天的精神動力。

企鵝為什麼會飛？

回頭來看，從QQ到微信，騰訊的戰略核心無疑是由十幾億用戶組成的社交和內容。除了兩大社交平臺外，騰訊還通過 QQ 瀏覽器、騰訊視頻、王者榮耀等一系列應用軟體矩陣，與無數中國網際網路用戶建立起了超強的粘性，並為其業務生態提供持續增長的基礎動力。

財經作家吳曉波曾表示，經典的騰訊式運營即是：鎖定一個「真實的訴求點」，在用戶體驗上力爭做到極致-從龐大的用戶基數中抓取消費群-在形成一定數量的基礎用戶之後推出進階式有償商業服務-持續優化、盡力延長產品的生命周期-尋找新的訴求點。在他看來，這一演進邏輯幾乎體現在所有騰訊產品之中。

實際上，縱觀公司的成長歷史，在相當長的時間裡，騰訊的轉型和迭代驅動力，並非來自既定的戰略，而是產品的持續創新，而創新亦非來自於實驗室，而是市場的不斷變換的需求。而這一現象的背後，是公司整體由上至下，以用戶體驗為首要任務的工程師精神的不二體現。

但即使馬化騰時常以工程師自居，對於騰訊來說，也並非在所有網際網路賽道上都能「擼起袖子自己上」。

2014年，敗走電商後的騰訊充分意識到，效率更高的經驗方式是憑藉「上帝視角」篩選賽道與項目，將穩定性和盈利能力相對較低或自身缺乏經營優勢的一組業務通過戰略投資的方式交給合作夥伴，並通過「流量內核」增強合作夥伴的經營穩定性。合作夥伴則從多個維度擴大騰訊的業務邊界，進一步鞏固了公司各方面的優勢。

統計數據顯示，2014-2019年間，騰訊共創造了5094億元經營活動現金流。同期，騰訊對外投資接近4000億元，這並不包括對於騰訊雲等體內新業務的投資。甚至在2014及2018年，公司的金融與聯營資產新增投資額甚至超過了當年的經營現金流。而與京東、美團點評、拼多多等至關重要的合作夥伴脫穎而出，也在財務結果上讓騰訊收穫了可觀的資本增值。

「社交流量為盾，戰略與投資為矛」的發展戰略讓騰訊在「攻城略地」上更加如魚得水。依託於流量優勢，騰訊牢牢地掌控著最具盈利價值的關鍵業務，於網路遊戲、數字內容、網絡廣告、金融科技等核心賽道上均位居領先地位，而起步相對較晚的雲服務業務在奮力追趕。在騰訊由戰略規劃和組織變革所共同推進的業務遞進下，它不僅表現在營收數字的持續增長，還表現為營收結構的持續優化。

公司財報顯示，自2015年起，以支付為核心的金融科技業務佔比不斷提升，來自網路遊戲的營收佔比則持續下降，泛娛樂、網絡廣告業務維持穩健增長。2019年年報中，網路遊戲、社交娛樂、金融科技、網絡廣告及企業服務（雲）等幾大板塊的營收佔比分別為30%、23%、22%、18%及5%。

而在進入2020年後，受疫情影響，公司遊戲，娛樂相關業務的營收也出現了部分回升，最新財報數據顯示，騰訊二季度增值服務收入為650.02億元，佔比57%；金融科技及企業服務收入298.62億元，佔總收入26%；網絡廣告收入185.52億元，佔比16%；其他收入14.67億元，佔總收入1%。

值得關注的是，在公司2018年的組織架構變革之中，雲與智慧產業事業群（CSIG）的成立標誌著騰訊吹響了產業網際網路的「集結號」。馬化騰談到，新基建與產業網際網路的靈魂是創新，它首先來自傳統基建、傳統產業與數位技術的融合創新。與此同時，新基建與產業網際網路要將數據這一生產要素，投入對傳統產業的全方位、全角度、全鏈條的改造。

此前，2019 年 1 月 9 日，騰訊成立了技術委員會，加強技術共享的文化與協同，正式確立中臺。其中，技術委員會下設「開源協同」和「自研上雲」兩個項目組，全面整合公司技術，推動各產品開源與上雲。通過開源促進協同，通過上雲加強共享，將騰訊的技術統一標準化，減少浪費的同時，可以更高效地將技術交付給客戶。

2019年6月初，騰訊正式成立 CSIG 營銷管理委員會，主要為了將集團與 CSIG 的力量結合，探索有騰訊特點的產業網際網路營銷模式。

今年初，騰訊平臺與內容事業群（PCG）發布了全新使命「讓內容創造美好」。 在今年疫情期間，包括騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊微視、騰訊看點、騰訊動漫和騰訊影業在內的騰訊旗下的各內容產品共同發力，充分發揮內容+社交的能力，展現內容的力量，為戰疫貢獻力量。

「從根本上來說，新基建與產業網際網路，就是要讓每一個人和每個企業，以目前最低的成本和最高的效率來使用數據、算法與算力進行勞動創造，從而共享全球新一輪科技與產業革命的成果。我們認為，這既是打贏脫貧攻堅戰全面建成小康社會的內在要求，也是推動經濟高質量發展、培育國際經濟合作和競爭新優勢的必然選擇。」今年5月，馬化騰在人民日報上表示，「投身新基建，擁抱產業網際網路，是我們這一代中國企業家的重要使命，我們需要以時代緊迫感和歷史責任感，來把握好我們手中的這個關鍵發球局和重要機遇期。」