經濟觀察網 記者 李華清 7月底，市場調研機構Canalys發布報告稱，2020年第二季度，華為智慧型手機銷量全球奪冠，打破了9年以來三星和蘋果智慧型手機銷量輪佔鰲頭的局面。7月中旬，華為公布2020年上半年業績，銷售收入達到4540億元，同比增長13.1%。
面對被全球最強國家打壓及新冠疫情肆虐的情況，華為，這家在30多年前靠倒賣香港的程控交換機出身卻一路成長為全球第一通信設備製造商的深圳企業，表現出了驚人的生命力和抗壓性。
華為於1987年成立於深圳，它的成長經歷常被外界拿著放大鏡觀察、總結經驗。與所有由小壯大的企業一樣，華為也曾面臨多次考驗，但它挺了過來，千錘百鍊始成鋼，闖關過後，絆腳石化成墊腳石。
在眾多的中國企業中，華為可能是最具有「刀鋒」氣質的企業，冷峻鋒利、卓爾不群。
三次轉型
1987年，43歲的任正非在深圳創立華為時，公司是香港一家生產用戶交換機（PBX）的銷售代理商。據通信業觀察家項立剛回憶，當時國內做倒賣交換機生意的有200多家企業，容易掙到錢但沒有技術含量。
曾在部隊擔任過技術員、工程師的任正非沒有讓華為止步於貿易公司的角色。
1990年，華為開始自行研發PBX技術並進行商用；1992年，華為研發並推出農村數字交換解決方案，開始了華為的「農村包圍城市」徵途；1995年，華為的銷售額達到15億元，主要來自中國農村市場；1998年，華為將業務拓展到中國主要城市。
1999年，華為在印度設立研發中心，開啟海外投資；2000年，華為海外銷售達1億美元；2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
2013年，華為智慧型手機取得歷史性突破，品牌知名度躋身全球智慧型手機TOP 3；2017年，華為成立Cloud BU，截至2017年底，華為雲上線製造、醫療、電商、車聯網、IoT等50多個解決方案；2018年，華為銷售額首次破千億美元，發布覆蓋全場景人工智慧的Ascend(昇騰)系列晶片、新一代人工智慧手機晶片、基於3GPP標準的端到端全系列5G產品解決方案；2019年，華為幫助全球35家已商用5G的運營商打造5G網絡。
30多年的發展中，華為一步步地拓展業務邊界：從代理到自己研發產品，從銷售產品到銷售解決方案；從中國農村市場到中國城市市場，再到海外市場；從運營商、企業業務再到消費者業務。
在華為工作過17年並曾擔任華為首任戰略部部長的蘭濤在他的新書《華為智慧——轉型與關鍵時刻的戰略抉擇》裡，總結華為經歷過三次轉型。
第一次轉型是主動變革，標誌是1998年實行以客戶為中心的集成產品開發流程。1998年時，華為已經在學習行業標杆進行開發產品，但往往「知其然而不知其所以然」，模仿不但效率低下，難以超越標杆，還造成大量浪費。華為在一次年度總結大會上給研發設計出市場不認可、變成庫房死料產品的研發部門和產品線頒發「金酸莓獎」，警醒內部進行改革。
第二次轉型是2002年前後，華為加速國際化。2002年，華為出現了歷史上第一次也是目前為止唯一一次年度營收倒退，背後主要是兩大原因，一是押注GSM技術，錯失了CDMA訂單，二是對「小靈通」前景判斷失誤，又錯失了「小靈通」的市場份額。中國的3G牌照又直到2009年才下發，華為在國內找不到新的突破點。2000年時，華為定了250億元的銷售目標，最終只完成220億元。國內業務夾縫生存，只能把目光投向海外市場。
「當時很多人不相信華為能做得起來。」項立剛向經濟觀察報記者回憶。這很正常，2001年11月，中國才加入世貿組織，對於21世紀初的中國企業來說，探索國外市場的新鮮感和困難度，或許不亞於哥倫布發現新大陸。
華為開拓海外市場時，複製了國內「農村包圍城市」的經驗，先從與中國交好、經濟欠發達地區做起。任正非曾說過：「當我們計劃國際化的時候，所有肥沃的土地都被西方公司佔領了。只有那些荒涼、貧瘠和未被開發的地方才是我們擴張的機會。」
憑藉著「價格屠夫」般的性價比，吃苦耐勞的員工團隊以及「以客戶為中心」的服務態度，華為將業務版圖拓展到俄羅斯、非洲、拉美、中東、東南亞、歐美。
中華民族的勤勞，是世界公認的，華為員工更是勞模的「代言人」。早在華為拓展香港市場時，華為員工的勤奮度就讓香港人大吃一驚，華為公司有「床墊文化」，員工做項目時常常加班，甚至吃住都在辦公室。
關於華為挺進通信業群雄逐鹿的歐洲市場，流傳著一個小故事：荷蘭最小的電信運營商泰爾弗在籌建3G網絡時，由於自身機房面積過小，先後請過諾基亞、愛立信幫忙研發小型機櫃，都被拒絕了，因為小機櫃研發成本較高而泰爾弗的訂單金額太小。
華為聽說了泰爾弗的需求後，主動找上門提出可以嘗試分布式基站。8個月後，華為的分布式基站落地，但雙方合作不久，泰爾弗突然被荷蘭最大的運營商皇家電信併購，皇家電信沒有採用華為的分布式基站，打得華為措手不及，分布式基站的研發幾乎付之東流。
直到2006年，通信商沃達豐在西班牙市場競爭不利，想嘗試新基站方式，想起華為的分布式基站，這一基站解決方案才得以再被市場接納。
文化差異、品牌知名度、貿易壁壘等原因時常導致企業在進入新市場時被排擠、孤立，任正非對此坦然接受，應對方案裡有硬拳也有軟盾，願意「以土地換和平」，用利益換盟友。華為會跟新市場的企業組建合資公司、籤訂合作協議，在當地大量招聘員工，以期打破隔閡。
2003年，華為被思科起訴侵犯智慧財產權，思科提請法院判決華為賠償其上百億美元，這是華為國際化進程中遇到的一個大坎，如果沒邁過去，不光要從美國市場退出、損害品牌形象，高昂的賠償金也會讓華為元氣大傷。
華為只能應訴，雙方多次舉證交鋒，作為反擊，華為在國內起訴思科壟斷中國路由器市場。2004年，華為思科達成和解協議，華為強調在沒有侵犯思科智慧財產權的前提下，同意修改華為產品的部分界面和原始碼。
華為日後對智慧財產權和研發投入的重視，或許也來自思科訴訟案的啟發，那一場訴訟案也讓任正非看到，企業之間相互授權專利、給友商專利付費，不一定是壞事：「通過談判，付出合理費用，拓展了市場空間，對我們是有利的。」
華為2019年的年報介紹，華為業務遍布170多個國家，服務30多億人口，來自中國的營收佔到總營收的59%左右。
對於企業來說，國內業務做不好，發展不會穩，而國際業務做不好，發展很難強，華為較早地用國內國際兩條腿走路。
第三次轉型是從B2B模式走向B2C和B2b（中小企業），華為的消費者業務和企業業務崛起。早在2003年，華為就生產手機了，但早期，手機依附於運營商業務。「手機業務虧損了很多年，華為多少次想將手機賣掉，就是找不到合適的買家。」項立剛向經濟觀察報記者回憶。
2011年後，華為一改此前對消費者業務的輕視態度，2013年新創「榮耀」品牌。消費者業務的產品品類，從手機拓展到筆記本電腦、平板電腦、手錶等穿戴設備、智慧屏音箱等智能家電、耳塞充電寶等配件。華為雲發展起來後，華為的客戶群，快速滲透到中小企業。
蘭濤認為，第三次轉型，極大開拓了華為的市場空間。華為2019年年報顯示，消費者業務佔總營收的比例已經達到了54.4%，34%的增長速度也是所有業務板塊中最快的，而傳統的運營商業務佔總營收比例為34.5%，同比增長3.8%。
靈魂人物與管理理念
當記者問到，華為之所以成為華為的關鍵因素是什麼時，項立剛總結了兩個要點，一是「任正非是個經歷過重大人生苦難的哲學家」，二是華為解決了評價機制、分配機制和決策機制。
任正非出生於貴州的一個小山村，是家裡的老大，下面還有6個弟妹，父親是教師，家境拮据到如果某個孩子多吃一口糧食，就會有另一個孩子吃不飽。任正非上大學時，父親被審查、批鬥、抄家，好不容易大學畢業，沒趕上分配工作的好時候，任正非入了伍。
任正非在部隊生活了十多年，退伍後憑藉妻子在深圳南油企業當高管的關係，轉業到該公司，卻在不久後被騙了200多萬元。20世紀80年代，200多萬元無疑於天文數字，任正非被公司開除，妻子也跟他離了婚。
那時的任正非已經是40多歲的中年男人，上有老下有小，家貧、失業、離婚，任何一條落在頭上，都是人生一道坎。任正非就是在這種情況下創立的華為，重新開始。這種百折不撓的心力、重創重啟之後的憂患意識、襤褸半生之後的豁達包容，或許都是刻在任正非骨子裡的特質，創始人的特質也影響著企業的基因。
「任正非是一個把人生看透了的人，華為的管理，結合世界先進的理念，也結合任正非自己對人生和社會的理解。這個高度，在中國的企業家裡，或許沒幾個人能做到。」項立剛對任正非高度評價。
華為是中國企業中少見的由員工持股的企業。華為2019年年報介紹，華為員工持股計劃參與人數為104,572人。任正非對華為的持股比例已經降到1%以下。
項立剛很認可華為的員工持股現狀，認為是解決分配機制的好方法，員工享受到企業發展的紅利，才會更有動力為企業創造價值。
今年3月份，任正非接受南華早報採訪時，解釋了為何會有這樣的股權結構：華為的財富在每個員工的腦袋裡，任何人都搶不走，要想員工多給企業創造財富，就要對員工進行激勵；科技公司是有繼承性的，員工今天的技術貢獻，在未來依然發揮作用，不能光發一筆獎金了事，股份的方式能回報員工過往的付出。
股權激勵，在今天已經發展成為對企業高管、核心人員的常見激勵措施，而華為當年大範圍實行員工持股，背後有其心酸和無奈之處。創業初期，華為面臨過發不出工資的窘迫，一開始任正非給員工寫欠條，後來改成欠多少股份，1990年，華為開始面向員工實行虛擬受限股，這成了艱難歲月裡，企業向員工融資的方式。
企業向員工融資、群體集資成立公司既當股東又當員工，在上世紀七八十年代，是司空見慣的商業行為。畢竟，新中國從一窮二白的階段起步建設，缺乏腰纏萬貫的大老闆。與華為同是世界五百強企業的美的集團，其早期起點是由何享健在1968年帶領23位居民集資5000元成立的，但美的集團經歷過股改。
作為華為多年的掌舵人，如果任正非將員工手中的華為股份收歸己有，他早就是響噹噹的中國富豪，但他沒有這麼做。
2019年5月16日，華為被美國政府列入「實體清單」。被一國政府制裁，對於任何一家企業來說，都是一場噩夢。此前的2018年4月，美國商務部禁止美國企業向中興通訊銷售產品，禁令期限為7年，中興通訊董事長隨後對外稱，這樣的制裁可能導致公司立即進入休克狀態。
有中興通訊的先例，倒顯得華為的反應出人意料：5月17日凌晨，華為海思總裁發文稱，多年前公司做了極限生存假設，如果有一天，美國的先進晶片和技術不可獲得，華為將如何繼續為客戶服務？為了這個假設，海思開始了長徵，為公司打造備胎，現在，備胎一夜轉正。
2019年8月，華為發布鴻蒙系統，率先部署在智慧屏、車載終端和穿戴設備上。橫空出世的鴻蒙系統背後，也是多年默默無聞的準備。
居安思危，讓華為在遭遇美國制裁時不致過於被動，任正非曾說過：「10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，只有危機感。」
任正非在華為內部提倡狼性文化，今年3月份他接受媒體採訪時闡述過華為狼性文化的內涵：狼很敏感、群體作戰和不屈不撓的特點，華為員工同樣要對技術敏感、有團隊精神以及攻克難關的精神。
對於評價機制，任正非自己的表述是，考核幹部不僅要看割了多少莊稼，還要看土地的肥力夠不夠，未來是否依然能夠大豐收。
分配機制方面，除了員工持股外，華為對於創造價值的員工出手闊綽。華為的「天才少年」項目，用高薪在全球範圍網羅人才，已經有4名年輕人拿到相關職位，其最高年薪高達201萬元。
決策機制方面，任正非提倡「要讓聽得見炮火的人參與決策」，強調緊貼市場、了解客戶的重要性。華為現在是輪值董事長制度，早年實行過輪值CEO制度。無論是輪值董事長還是輪值CEO，都為了讓高管有充電的時間，避免個人偏執而造成公司僵化。員工隊伍要有新鮮血液，高管團隊也要有活水之源。
對於任何一家企業來說，同時擁有前瞻性的領導者、天才型的核心員工、執行力強的基層員工的團隊，都是一把開疆拓土的利劍。
除開任正非的個人智慧，華為早在21世紀初就向IBM學習管理，在內部推行《華為基本法》，對比同期中國企業的管理狀態，這當得上是超前行為。
路在何方
被美國制裁後，華為的「國民度」空前高漲，開放度也前所未有，2019年，華為接待了4500多名中外記者、3000多名專家學者，1000多批次政府團組，高管對外發言、接受採訪近300次。
被寄予厚望是一家企業的榮幸，但華為本質上也僅是一家企業，當面對美國政府這樣的龐然大物、特別是自研技術還存在卡脖子的情況下，不艱難是不可能的。
華為在2019年年報中介紹，公司長期採用「多元化、多路徑」的採購策略，力保主力產品供應有多元化方案。創新是華為發展的根基，華為堅持將每年營收的10%投入研發，近幾年的投入比例更是超過了14%，近十年累計投入的研發費用超過6000億元。
但華為的麒麟高端晶片依然告急。8月，華為消費者業務CEO餘承東對外透露，在美國的第二輪制裁之下，華為手機晶片缺貨，今年的手機發貨量可能要少於去年的2.4億臺。
如果跟美國政府的關係沒有改善，華為的前路在何方？
「美國封鎖，華為會死掉嗎？做夢吧。」項立剛向經濟觀察報記者表達了他對華為的信心，在他看來，如果華為倒下，最根本的原因應該不是外部影響，而是內部的人心渙散，只要內部的精氣神還在，華為不會倒。
「華為的出路在兩處，一是中國，二是自己。」項立剛解釋，華為當年能崛起，不是因為有哪國政府的扶持，它是靠自己的競爭力立起來的，任何時候，企業都要想著靠自己，保住核心競爭力。
「全球最大的5G市場、手機市場，都是在中國，這是對華為最大的支持。」項立剛強調。