生鮮這筆帳 這家創業公司比巨頭們算的清

【編者按】北京的綠地中心有6棟寫字樓，兩棟已經掛上了阿里巴巴的標識，剩下幾棟樓散布在周圍，樓中進駐了不少企業。用徐正的話講，有的公司是衛星，有的公司是行星，而有的公司，是恆星。 

比預定的時間提前約10分鐘，我們在一間辦公室裡見到了徐正。辦公室的陳設很簡單，一塊黑板，兩張桌子，幾把椅子，和一個書櫃，書柜上擺著幾本佛教書籍。面對鏡頭，徐正表現出一般人都會有的拘謹和嚴肅。難以想像，眼前的這個人，15歲考進中科大，在聯想帶隊了10年，現在，以每日優鮮創始人兼CEO的身份出現。

不過在採訪的過程中，在其言語裡，你會感受到一個「天才選手」該有的特質：領先於別人的習慣。

對話雙方：

億邦動力網

每日優鮮創始人兼CEO徐正

從2小時的極致送達體驗聊起

「快」的背後是優化成本結構

億邦動力網：你15歲就考上了中科大，很多人會以為你是一個天才。比別人更早的進入高校、進入社會是什麼感覺？

徐正：因為我比別人早三年上學，小學少一年、初中少一年、高中少一年，並不是從初三直接進入大學的，所以它是一個漸進性的過程。因為每個階段都習慣領先別人，所以也慢慢適應了這個節奏。

億邦動力網：習慣了領先別人半個身位這種事情，是不是和你現在的感覺一樣？

徐正：對，我的部分優勢可能是一次性形成的，比如說時代的突變、技術產業的突變，但大部分是階段性的積累。

億邦動力網：是否感覺到你的人生比別人更快一些？因為在15歲時，別人可能還在做很多幼稚的事情，而你已經開始進入到下一步階段。

徐正：對，人生也好，公司也好，需要用更長的時間去衡量。三年的放在20歲的時候看會領先很多，但是放在40歲、50歲以後去看，其實並不重要，更多的是看其背後代表的人是不是已經習慣優秀。

億邦動力網：三年對於一家公司來說，可以做到什麼樣的程度？

徐正：不同時代起始時間帶來空間的變化不一樣，所以時間作為一個度量衡也在不斷的變化。我們現在所處的移動互聯的時代速度更快，一個月相比傳統企業可能過去像一年的時間。每日優鮮是2歲的孩子，但其實相當於一個20來歲的小夥子。

億邦動力網：你喜歡這樣的節奏嗎？

徐正：挺好的，對於我來說可以用更短的時間去做更多的事情，或者改變更多的事情，這是時代給我們最好的機遇。

億邦動力網：網際網路公司和傳統企業之間是有區別的，現在和你過去在聯想體驗的節奏感和緊張程度，有沒有很大的差別？

徐正：有幾個方面的原因。因為移動網際網路行業可能變化更快，也就意味著對未來不確定性中確定的部分，思考的頻率和周期要更快，比原來在傳統行業思考的頻率更高，其實工作的強度都差不多。

億邦動力網：每日優鮮到現在已有兩年時間，哪些是確定的，哪些是不確定的？

徐正：對於一個公司來講，核心要持續積累，不斷形成質變。我們在做每日優鮮的過程中，始終在廣泛的不確定性中去圍繞確定不變的東西持續積累和發力，我們稱之為「趨勢性」。

從某種程度上來講，電商連接了用戶和商品，其趨勢性可分為三個角度：

一、用戶有沒有在變，不變的是什麼；

二、商品有沒有在變，不變的是什麼；

三、連接方式有沒有在變，不變的是什麼。

我們會聚焦一些不變的東西，或者聚焦於稱之為「趨勢」的東西。

第一，從用戶的需求來看，大趨勢是消費升級，即用戶需求會從「多快好省」中「多」、「省」向「快」、「好」發展。

第二，商品本身的變化。由於以生鮮為代表的快消品的升級，是隨著以80、90後為主要驅動力的網際網路改造進行的，當家庭生活愈發沉澱，這些品類會進入其春天和爆發期。

第三，商品和用戶連接方式的創新。我們經常聽到內容電商、社群電商、社交電商，其適用於不同的用戶和品類。如美妝、服裝等品類，需要個性化表達，此時內容電商會更適合這種場景；而作為大眾主流、高頻、剛需、輕決策、高頻決策、高頻交易的生鮮，則更適合社交電商的方式。

億邦動力網：說到「快」，2小時送達水果，一定要這麼做嗎？

徐正：事物發展的趨勢是提高效率或生產力，讓用戶更方便。若用戶在線下可用2小時購買到生鮮，則線上的革命必有一個臨界點，當做到2小時線上購買時，才能為用戶提供一種更方便的體驗。此時線上會發揮各方面的優勢替代線下，成為主要購買渠道。

億邦動力網：但是像這種極致體驗所付出的代價應該不小？

徐正：是的，當社會的交通素質是一個均值時，其實「快」的背後就是要「進」。為此我們對供應鏈進行結構性的改造，我們稱之為前置供應鏈，即一張圍繞著用戶周邊3公裡的社區冷鏈網絡，以這個網絡為基礎，連接了各種各樣優質的生鮮產品。

億邦動力網：這個所謂的前置供應鏈目前狀況如何？

徐正：我們在全國主要的城市，如北京、天津、上海、杭州、廣州、深圳、蘇州、濟南等8個城市，都能夠提供這樣的基礎網絡設施，實現全品類生鮮產品2小時達。未來一年我們會繼續擴張前置供應鏈，把這樣的服務提供到更多的城市，服務更多的人群。

億邦動力網：做前置供應鏈需要投入很高的成本，同時還要考慮整個運轉效率的平衡。如何計算才能保證投入的成本真正覆蓋到用戶，保證2小時達？

徐正：我們團隊在思考很多問題上都會秉承一個思維，叫做「第一原則」。即很多創新源於大多數人第一反應的常識之中，也許它是錯的，也許它就存在機會，這樣的機會才是大機會。通常認為2小時到的供應鏈會變貴，成本會變的更高，但實際情況並非如此。

從生鮮電商的角度來講，在傳統的B2C配送下，冷鏈物流的成本高居不下，一個訂單送到用戶手上需要三四十元。倘若將這個成本拆解成兩部分，就是「冷鏈+物流」。同樣的物流成本，江浙滬包郵成本只要5元，意味著其中的冷鏈成本為30元。

我們2小時達的前置供應鏈，通過將冷庫修到能覆蓋社區3公裡的區域，在整個價值鏈中去掉了冰袋、保溫箱等不能重複利用、無法攤銷的成本，大幅降低了冷鏈成本，略微提高了一點物流成本，讓總成本得到大幅下降。從某種角度上很像Amazon的理念，用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，形成最終總成本的優勢。

這樣做的實際結果，物流成本縮減到一般生鮮電商的三分之一以內。

億邦動力網：憑藉這種前置供應鏈，或者說前置倉的模式，每日優鮮在北京地區已經可以做到收支平衡，甚至有一點微利了？

徐正：過去較長的一段時間內，我們聚焦在北京。至今為止我們應該是業界唯一一家在單一地區實現規模化盈利的生鮮電商。

億邦動力網：規模化是指訂單量嗎？

徐正：對，規模化是指在一定的時間、足夠的體量下能夠整體盈利。

億邦動力網：剛才指的是日銷的平均值，在北京的所有微倉裡面，有些倉會比較好，有些倉周轉慢，周邊覆蓋的人群少一點？

徐正：總體來看，頭部和尾部的訂單還是比較平均的。因為我們在基礎網絡規劃上，有一個原則是超過500訂單以後，會在旁邊開第二個倉，隨著訂單的持續增長，倉的密度也會持續增長。我們配送時間能夠做到2小時內，和7-11在全球堅持的「密集開店」原則異曲同工。

億邦動力網：你剛才講這部分實際上把成本固定住了，不過現在房價一直在漲，怎麼消化這部分成本？

徐正：房價整體在漲，但總有賣的不好的房子。物業也是一樣，總是有位置很差、租不出去的，或者過度城市化、商業化的物業，叫做閒置物業，所以基本上成本很低。

從整個城市化規劃的角度來看，每個社群都會存在「偏僻物業」，這些就是我們的選擇。

75元黃金客單價

精選的邏輯和輕庫存的設置

億邦動力網：每日優鮮的客單價和B2C模式比相差多少？

徐正：B2C模式是我們的2倍多，這意味著它要把客單價做到很高，高到超出用戶正常購買行為習慣，但這樣會導致客戶購買頻次低、黏性差。

億邦動力網：目前，每日優鮮客單價大概是多少？

徐正：根據大量用戶線下購物的數據沉澱的結果分析，生鮮電商的黃金客單價應該在50-100元之間。低於50元的生鮮電商算不過帳、賺不了錢；高過100元，其用戶的購買頻次上不來，黏性差。

而我們正好位於黃金價格帶的黃金價格點，75元。

億邦動力網：怎麼能做到75元的客單價？

徐正：真正影響客單價的因素，應該是商品結構和解決方案。包郵政策的門檻設在39元，是平均客單價的一半左右，只是為了在早期能夠專注於核心客戶。站在用戶的角度考慮，把每件商品規格做小一點，則其在七八十元的客單價下可以有更多搭配和選擇，完成多樣性的訴求。

億邦動力網：不過一單裡面提供的商品組合更多，反向也要求SKU的數量、庫存的深度不會像其他的生鮮電商那麼深？

徐正：從零售的角度講，商品結構本質上是為滿足用戶需求的解決方案，SKU多不代表解決方案的能力強，只是其解決方案的可能性變強。

我們商品的結構策略可概括為「全品類精選」：

第一，從水果，一直到食材，我們可以通過全品類覆蓋用戶，從家庭的角度滿足一站式的品類訴求。

第二，每一個品類下提供精選。精選的背後符合零售業的發展趨勢，特別是消費升級潮流下的發展趨勢。

億邦動力網：若減少商品的SKU，則可能會提高周轉效率，或者降低庫存的積壓，有這方面的因素嗎？

徐正：事物的配合分兩種：一種是天然和諧的配合，即在用戶又快又好的訴求下，剛好出現了這樣的方式；一種是人為的把商品策略和物流方案做耦合，很大程度上會違背用戶的選擇。

消費升級中的用戶，典型的特點是時間比金錢更寶貴，精神比物質更重要，在其高頻購買的生鮮產品上並不需要過多選擇，這是我們在做所有產品邏輯，以及定義所有業務策略時的一個基本的認知。

我們認為圍繞用戶又快又好的消費升級需求，全品類精選和前置供應鏈的策略是很天然、和諧的配合。

前置供應鏈模式建立的壁壘

誰可破？

億邦動力網：回歸到開始談到的趨勢。可能很多生鮮電商從前兩年就看到了這個趨勢，但迄今為止這個趨勢發生了很大的變化，和大家預想的都不太一樣。是你比他們更專業、更懂生鮮這個行業，還是說他們之前走的路線是錯的？

徐正：其實我們看到的這些趨勢是基於一些商業的嘗試，講起來大家都認同也明白的簡單道理，而商業世界存在的公理就是做客戶價值大於成本的事。

從商品環節來看，SKU變多不僅沒有增加價值，反倒可能會減少價值。當商品變多，變成長尾，庫存增長天數變長時，生鮮的供給成本就迅速上升，出現成本和價值的倒掛現象。

物流鏈路的「前置供應鏈」，其意味著要在用戶周圍建很多很多的冷庫。從物流的角度來看，前置倉一定會提高成本，但是如果認為冷鏈物流的成本主體是「冷鏈」，而不是「物流」的時候，若它能夠大幅度降低冷鏈成本，那就會大幅度降低冷鏈物流成本。

在運營方式上，有些品類適合社交，有些則不適合。如生鮮這種典型的大眾、高頻、剛需、低價、輕決策的品類，特別適合在社交場景中觸達，所以用社交的方式可以大幅度降低總交易的成本。

我們在運營環節、物流環節、商品環節，深刻的認識到生鮮這個品類，很多過來人做不好的原因有兩點：一是時機不對；二是模式不對，而模式不對的核心是簡單的復用了其他品類的習慣性思維和做法。

億邦動力網：若有人發現每日優鮮模式不錯，進而效仿，那麼前置供應鏈能夠形成競爭壁壘嗎？

徐正：首先要對「門檻」這個詞有一個理解，進門容易，過門檻則需要能力。前置供應鏈都能建，但建完前置供應鏈以後，才是競爭的開始。每個團隊背後一體化的運營能力，其商業模式端到端設計的耦合，是串聯在一起的。所以，起碼在一年內，中國很難找到能夠做到前置生鮮供應鏈的。

億邦動力網：是不是可以認為，生鮮電商這筆生意，真正要算好的就是一筆物流的帳？

徐正：按照我們的構想，以前置供應鏈為基礎，形成一定的規模優勢之後，應該反向上遊成為一個優質農產品品牌孵化器，屆時，如視頻拼到後面會拼內容一樣，作為生鮮電商拼到最後還是拼「第一公裡」和貨源。

生鮮電商的整個發展過程可能會從「最後一公裡」開始入手，以此為基礎，不同階段，以不同的方式向上改造，最後拼到「第一公裡」。不同階段有不同的比拼的要點，只不過在2017年，前端競爭驅動性更強。

億邦動力網：提到「一公裡」，已經有很多生鮮電商開始轉型，此外還有一些新進入的傳統企業、網際網路巨頭也在布局所謂的生鮮的上遊，這個是不是另外一種打法？

徐正：首先，生鮮電商還是要從「最後一公裡」入手，先把用戶連接做好，線上怎樣購買、線下怎樣交付，以此為基礎再去走「第一公裡」才有意義和價值。

其次，就算從「第一公裡」去構建，也要有不同的打法。現在有一些電商做了一些個體案例，這種嘗試對整個行業的早期是有意義的，但是長期來看，還是要有系統的生態化布局。

我們這個團隊是從農業投資做起，其實是從「第一公裡」走出來的，那是我們最熟悉、最遊刃有餘的戰場，在此處我們也有系統的完整的布局和思考，明年我們陸陸續續會釋放出來。

億邦動力網：你的很多策略或者節奏，很像當年的京東。之前一些報導裡也提到了，每日優鮮要做生鮮裡的京東，不知道最近這個階段是不是還這麼想？

徐正：坦白來講其實在商業世界裡，最大的特點就是不可複製，任何一個企業不會像另外一家企業。

我們會在不同的公司身上吸取其打法和優勢。我們從7-11學習對C端需求的理解，從Costco學習後臺上遊的供應鏈管理，從京東學習物流戰略的思考。我們是從不同的零售商身上學到了很多有意義的東西，不斷的去融匯，然後形成了新的物種和新的商業。

億邦動力網：不管是京東還是其他的電商平臺，在生鮮這個領域，也是邊做邊摸索，其採用的思路和模式不完全相同。比如說京東去年圍繞商超、便利店做O2O業務，採用眾包的方式處理物流，他們也可以用1小時、2小時把商品送到。從這個思路看，他們的效率、體系，和你們自建物流、前置倉，哪種更先進？

徐正：總體來看，如果用戶的需求是又快又好，無外乎兩種方式：

一、自建供應鏈連接用戶。

二、藉助傳統線下零售商的供應鏈去連接用戶。

我們從整個行業的角度回歸到商業本質，從效率的角度來看，藉助傳統線下供應鏈連接用戶，其效率會多出來一節，不太符合事物的發展規律和本質要素。

億邦動力網：剛才你提到7-11，如果7-11也做生鮮，你覺得它應該怎樣做比較好？

徐正：如果7-11要做生鮮的話，起碼要用投資的方式在組織邊緣再造一個企業，因為生鮮的供應鏈和7-11的供應鏈完全不一樣。7-11對於鮮品的管理能力、對生鮮的運營能力和生鮮電商相差甚遠。如關東煮，每天下午4-5點，去任何一家7-11店，按照關東煮的20多個品種一樣點一份，缺貨率超過50%是很正常的。

億邦動力網：如果它加上一個網際網路的翅膀呢？

徐正：加上網際網路工具和翅膀也不能解決整個生鮮供應鏈能力的不足。如果只是網上下單、線下配送，則7-11的品類過於單一。此外，受制於物理空間，其客單價只有30多元，再附上送貨上門的成本，其整個帳算不過來。

垂直能做到10倍體量

何必還要橫著走

億邦動力網：若前置倉或者整個物流體系越來越好，則單一服務生鮮這個品類，會不會有點浪費？

徐正：我們現在這個階段最重要的事情，是緊貼用戶消費升級的訴求，最大化的佔有生鮮購買的場景。而從長期來看，每日優鮮會有兩個方向：

第一，水平走，橫向探尋更多品類。

第二，垂直走，變成一個深度垂直的公司，在上遊走得更深，最後成為生鮮的品牌分發平臺，甚至是孵化器。

橫著走我們能走，因為生鮮是實物購物中最高頻的，按照高頻打低頻的理論，我們能夠更快的往下切，而其他品類上下遊的供應鏈、電商化的改造基礎設施已經很完善了。

垂直做意味著，把生鮮電商作為農業流通環節的一次網際網路升級以後，可以在中間環節，甚至上遊的供給側環節，用網際網路進行產業的持續再造和升級，想像空間似乎更大。

橫向走對於每日優鮮來講，可能會變成一件1+1的事情，垂直走則可能是10倍的事情。所以，從每日優鮮發展的方向上來講，更多是做深度垂直的探索。

億邦動力網：走垂直路線是不是還有一個原因，這個市場上已經不缺少做全品類的大平臺，有很多大平臺在前面擋著，或者用戶可能優先選擇大平臺？

徐正：事物的發展可能是橫軸、縱軸交錯的，在過去一段時間內，綜合品類電商平臺迅速增加，但從用戶體驗上來講，會需要更多垂直電商，提供更好的方案。

曾經有過一段時間，垂直電商被綜合平臺電商吞併或剿滅。而之後會湧現出一批新的垂直電商，用完全不同於傳統平臺的作業方式，在這個垂直領域給用戶創造不同的價值和體驗。

億邦動力網：如果一定要你說出一個讓用戶不去淘寶、不去京東、不去這些大平臺買東西的理由，你有什麼樣的底氣？

徐正：買菜幾乎每一天都要進行，而且頻次非常高，雖其本身無樂趣可言，但又必須要做。我們為用戶提供的最大價值，從售前、售中、售後來看我們幫助用戶用最少的時間和成本完成購買流程，獲得了最好的食品，這是綜合平臺做不到的。

億邦動力網：為什麼做不到？

徐正：第一，我們縮短了用戶的消費決策時間。試想一下，一天家裡買菜要10個SKU，在綜合平臺買一個SKU要看30個PV，買10個SKU看300個PV，一上午就沒了。

第二，買的這10個SKU不可能分成10個包裹收10次。我們因為自營，供應鏈已經整合成一體，用戶一個包裹可以收到10樣東西。

億邦動力網：越向後發展，越難以避免和這些大平臺的磕磕碰碰，因為他們也要做全品類，布局生鮮領域。怎樣能夠衝破這些大平臺的包圍圈，怎樣能夠在新的時代裡代表你自己？

徐正：回到每日優鮮的定位和策略，我們整體的業務戰略就是差異化戰略。從我們自身的戰略定位上取了零售「多快好省」中的「快」和「好」，這種定位決定了我們在廣闊的市場當中的位置。

從阿里和京東的定位上來講，不太可能放棄歷史上形成的「多」、「省」的積累，進行組織再造，再建立一個又快又好的阿里或者京東，至少在生鮮領域看不到這樣的可能性。

億邦動力網：若給阿里、京東提供一個圍剿每日優鮮的策略，你覺得會是什麼？

徐正：每一個公司在不同的發展階段會有不同的追求，就好像整個宇宙有很多星球一樣。有的公司是項目型的公司，做具體的事情，就像流星；有的公司可能是一顆衛星，圍著行星轉了一輩子；有的公司是行星，有的公司是恆星。

以京東、阿里現在的規模和體量，要明確自己的志向是要做一顆恆星，即讓行星都在這個生態中，百花齊放。所以，我不認為舉公司之力和每日優鮮做競爭是恆星的選擇，也許他們會做這樣的決定，但我們做最好的行星就行。

所以，首先我認為他們不會這麼做；其次，如果真發生這樣的事情，對我們來說是一種幸運，因為少了一顆恆星，我們多了一個機會。

億邦動力網：如果有一天大平臺向你們伸出橄欖枝：「歡迎來入駐，歡迎進入到我的生態裡。」或者邀請你來站隊，你會有什麼樣的反應？

徐正：未來一段時間，可能是生態體系建設的過程，巨頭們開始學會從一個行星變成恆星，從思維到行為習慣做出改變。創業公司意味著有更大的空間，這樣的合作機會就會變的更加開放和多元。很難想像，未來100億美金市值以上的公司沒有得到這些巨頭的某種層面的支持。

億邦動力網：如果把電商分成上下半場，剛才你描繪的那一幕，我相信在上半場的時候也有很多人倡導，但是最後發現並沒有完全實現，是不是太過於理想化了？因為我們都知道，在網際網路的叢林法則裡「規模製勝」、「寡頭壟斷」這種不平衡是一直沒有被打破的，有沒有改變的可能？

徐正：如果講上半場、下半場，我覺得最大的不同是上半場是以人口紅利為核心驅動的競爭、在不同領域的競爭。但是下半場，無論是遊戲、社交、電商、內容分發等各個領域，都會圍繞消費升級這個大的趨勢進行新的競爭。

到了下半場以後，原有的競爭規則已經被打破、重構。從這個角度來看，下半場才剛剛開始。以電商為例，整體電商佔中國零售業的10%-20%，還有80%沒有改造。電商在整個發展進程中依然是一個早期的零售業態，甚至在很多的品類還很原始。當電商佔整個銷售過50%的時候，才是真正的下半場開始。

兩年後到150億

又將領先別人半個身位

億邦動力網：你剛才說了，希望你這家公司會指數增長，這需要像過去很多電商公司、網際網路公司一樣的捨命狂奔。你每天早上起來睜開眼的時候，第一件事情想的是什麼？今天你們增長了多少嗎？

徐正：因為我們團隊是老兵創業，為今天做了十多年準備，很多成員都是做過百億規模以上生意的人，所以現在我們還比較從容。對未來看的越清楚，當下就會越從容；對未來越有信心，當下就越不焦慮。

億邦動力網：在你所期待的未來裡，或許電商的滲透率能達到50%甚至更多，是不是越靠近那個時候，電商的紅利越小，電商下半場也要講完了？

徐正：目前，沒有看到任何一種設備能夠替代手機。如果說5年內來看，移動網際網路遠遠沒有結束，而只是終端設備普及的結束，剩下的事情是圍繞著移動網際網路，將應用、服務、內容更深的滲透到人們的生活之中。

如果看10年-20年的話，我認為總體的發展趨勢是物聯網。我們身邊所有物品都應該是可計算、可聯網的。

億邦動力網：未來5年，你對這家公司的期待是什麼？期望其規模是多少？

徐正：第一階段，用一年半時間把產品打磨好。

第二階段，在未來一年半的時間裡市場化，成為這個市場體量的第一。

第三階段，依託於每日優鮮這樣的C端流通平臺，幫助上遊優質農產品連接到消費者。

億邦動力網：如果坐在我們對面的是另外一個生鮮電商，可能答案是一樣的，因為大家都想成為這個行業的第一，就像當初都想成為巨頭公司一樣。

徐正：這個「第一」有很多種：交易規模是一種維度；用戶體驗是一種維度；商業模式的領先性是一種維度。

不同的階段有不同的衡量標準。從產品化的角度考慮，當前階段整個行業都在探索生鮮電商的路徑和模式，打造好的模式即為第一；當模式逐漸清晰時，走這條路的人會變多，此時跑出足夠身位即為第一；長期而言，能夠為社會創造更多的正向價值，便是贏家。

億邦動力網：大家都知道「二八法則」，在生鮮這個品類裡，在網際網路這個場景裡，大概佔到多少的時候能夠確保自己領先別人？

徐正：未來幾年生鮮電商會高速成長。如果中國的生鮮3萬億的話，有1萬億在縣級以下，1萬億在腰部城市，1萬億在頭部城市。按照電商化的發展來看，5年後應該有20%的滲透率，整個電商的交易規模將達到6000億元。想要成為第一，當前看是先過100億元，下一階段則是先過1000億元。

億邦動力網：每日優鮮以後目標為多少億？

徐正：2016年接近10億元；2017年30-50億元；2018年150億元左右。

億邦動力網：如果你們是第一了，這個品類裡其他的玩家是不是就沒有必要玩了？

徐正：作為一個極其高頻的入口級生意，結局只有兩個：

第一，一家獨大，像滴滴這樣。

第二，雙寡頭，有點類似於外賣的戰場，可能未來的玩家屬於騰訊或者阿里體系裡的勝出者。