點擊標題下「呼叫中心」關注本刊;加微號"1148537912",關注本刊總編4PS國際標準/CNCBA主席顏曉濱
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《2014年度（第七屆）中國聯絡中心與BPO產業大會》ACCC大會於2014年4月17-18日在上海國際會議中心隆重舉行，4000多人參會。峰會由51Callcenter主辦。期間，4PS國際標準與臺灣客服中心發展協會正式籤訂了兩岸共同推進4PS國際標準及4PS認證協調員、5PD電銷經理等系列認證等在兩岸全面應用的合作協議。
交通銀行信用卡中心客戶服務部總經理王慧豐做了呼叫中心的電話銷售和外包的演講。
王慧豐：謝謝範總，剛才範總給我們開了一個好頭，我現在還是很緊張的。非常感謝51Callcenter給我們提供了這麼一個機會，讓我們有這個舞臺向我們的同業展示一下我們交行信用卡客服服務的一些工作情況。大家可能覺得比較奇怪，從一個客服中心的負責人，我今天講的專題是呼叫中心的電話營銷和外包。所以這裡面需要跟大家講一下，我們客服中心的一個職責。
我們的客服中心跟通常的客服中心的職責有一些區別，就是我們除了做熱線客戶服務以外，包括一些渠道的服務以外，我們同時還承擔著信用卡業務的電話營銷的工作，還有一塊是一個信用卡中心的作業運營支持的工作，所以都在我們客服。客服傳統意義來講我們已經不是一個服務中心的概念，而是一個業務部門。我今天有三個部分的介紹，一個是電話銷售策略的介紹。
我說一下我們客服中心整體的戰略，這是我們服務策略，也是我們交行客服整個管理業務當中執行的策略，從我們的角度，主要是看我們的服務和質量驅動我們客戶滿意度的提升，同時增加我們的銷售和收入，通過我們流程改善和效率的提升，降低我們的成本，從而增加我們的利潤，不管是我們的服務和銷售，我們都是遵循一個原則，我們說客服做電銷的區別是什麼，就是我們在服務中做銷售，在銷售中做服務。所以銷售的一個很重要的前提，品質是我們產品的命脈，我們通過銷售跟客戶和銀行達到一個真正的雙贏。
每一個呼叫中心的發展大家都通過了三個階段的發展，就是顧客滿意的經驗，服務的效率和顧客價值。
我們2008年建立了武漢運營中心的時候解決了電話打不進，服務水平不好的問題。我們馬上進入了銷售的階段，開始了我們服務營銷，在服務當中做銷售。
我們在2009年的時候就開始做電銷，所以第二個階段的時候我們就開始了第三個階段的工作，現在到了第三個階段， 也會反過來看第一階段的問題，這是相輔相成的一個階段。
我跟大家通報一下，我們電銷業務的發展，我們是在2008年的時候就開始建立了電銷的一個自營團隊，在2009年的時候，我們擴大了規模，到2010年的時候開始了這項業務的外包，2011年的時候業務全部的外包，而且外包的模式做了一些調整，每個階段身上都有一個故事。
一開始的電銷裡並不是在客服，是在我們的銷售部門，是在我們武漢分中心成立的時候，我們有一個團隊，專門做一些激活的工作，他們管了一段時間以後我們又把它交到了一個聯盟事業部，因為我們是發很多的聯盟卡，我們有很多合作夥伴的會員名單，這時候產品的一個主管部門是在聯盟。聯盟辦做的過程當中發現我不但要主管產品，最好這個團隊也要交給我，然後我這個團隊給了聯盟。2009年的時候我們的情況有了一些變化，2008年我們建了武漢分中心，所以我們運營能力得到了很大的提升，2008年有一個世界金融危機，2009年的時候其實我們國內的經濟中國的經濟受到了一些影響，那時候我們的發卡量跟以往相比我們的趨勢開始放緩，呼叫中心的成立解決了我們人員局限的問題，我們客服人員流失降低，業務量相對下降，所以我們的人員就多出來了，這時候做電銷需要人員，我們客服又多出來人員，我們老闆說，你們客服把這一塊接過來吧，所以2009年的時候我們就把這一塊接過來了。
客服的人做銷售，少了什麼呢，少了一個現場的銷售氛圍，有時候我們這邊有一些廠商到我們這邊看我們做銷售的說，王總你們做銷售覺得跟銷售公司做銷售差一點，就是我們更像服務人員做銷售。服務做的比較好，有時候我們就差一個促進成交的臨門一腳，但是我們也有我們的優勢，過程我們控制的很好，然後我們又加強了對員工的訓練，這是我們開始客服在做銷售。我們擴大業務的時候沒有場地，然後我們就要做外包，在做外包的時候呢，我發現還有一個問題，實際上我們聯盟在做卡的時候已經做外包了，但是外包的結果讓我們有一些不是特別的滿意。第一個，我們會考慮成本，如果定價低，多半公司活不下去，但是定價高的話我們做起來也是不符合我們的經營的原則。
其實我們把業務外包的做法在當時是沒有一個很好的成效讓我們下決心做。怎麼辦，要解決產能和場地的問題，也要把這個業務做下去，所以我們借鑑外包的經驗和我們自己做營銷的經驗，我們採取了一個勞務外包的方式。
我們在花橋找了一個大的基地，外包公司承擔招人的一些後勤管理的工作，現場的管理、績效的設計，員工的管理都是我們在做，所以我們就這樣做起來了。所以2010年的時候我們的規模一下子擴大了500人。我們的業務範圍也在不停的擴展。2013年的時候勞務外包的方式我們就開始往前再擴展，我們開始，因為我們做的越來越熟，相對有一些流程產品都越來越相對結構化，包括我們的管理。
所以我們開始做業務外包，我們選取一些外包商最後我們就不再做現場管理而是承擔業務的結果。然後我們開始走向了現在的規模，這是去年一項指標，今年的項目指標公司對我們都有一些要求和成長。這是我們的業務。
我想給大家匯報一下我們的銷售管理是怎麼管的，我用了這一句話，一個中心四個基本點。顏老師講的4PS國際標準電銷5PD模型的策略，我沒有講產品和價格，因為我是從銷售的執行跟大家匯報的一個思路。產品和價格，更多的是在我們市場部，我們市場部是設計這個產品，是來決定產品的價格，進而決定產品相關的一些市場營銷的情況，我們有建議權，但是決定權不在我們這裡。所以我們更多從銷售管理的控制系統和我們的人員外包商管理，包括名單，平臺和流程的建設，數據分析四個方面跟大家通報。
先講一下管理控制系統，預測執行控制和報告。這是我們電銷運行整體的環節進行的一個系統性管理，我們的預測主要是做名單和人員產能的一個匹配，所以我們這裡面有一些工具，一個是名單反應力模型、人員單產模型包括DMC，這跟我們的銷售策略和產品定價息息相關，所以我們每個月名單出來以後，我們每個產品，這個名單的效果都有一個評估，我們希望跟員工和外包商定價。
還有一個DM模型，這是我們整個生產計劃全過程的控制和差異分析，執行方面主要是對我們自己現場管理和外包商管理，包括我們銷售流程和結構化管理，以及外包商的管理。控制是基於一些數據的分析和客戶的反饋，在產品的品質，包括一些不同的員工和產能的差異，包括我們的規模，運營的產能。報告主要是一些回顧和改善，這是我們每個月都開的。我們有月度回顧會。
我們每個項目全年的指標都進行一個預測，每個月都要對這個結果進行差異化分析。如果我們這個月的預測指標是1000，發現這個結果如果是800我們就看什麼樣的一個變量導致我們結果的差異，然後尋找結果進行改善，這是我們的一個模型。在人員和外包商管理方面，大家也知道我們現在外包管理兩塊，一塊是勞務外包，我們做現場管理，還有一塊是一個業務外包，我們是派駐監理做現場管理，而不是以業務的現場管理為主。
我們在人員外包商管理方面強調了目標化管理和控制，我們每個人都有銷售指標，怎麼達成這個指標，銷售的過程很重要，其實員工的管理就兩塊，一塊就是他的意願一塊是他的技能。意願是他自己的一個活動量，第二個是他的效果，有的人產出是30，有的人是10，這就是意願的問題。如果有的人是打80條名單，有的50條，這就是意願的問題。現場的工具就是保證我們的員工有一個好的狀態。後面績效管理，剛剛範總也講了很多，我覺得績效管理其實就是一個雙刃劍看我們怎麼引導。
講到客戶呼入業務當中有一個問題解決率，它是一個品質的指標，它使我們的滿意度提升有一個很大的改善，但是對效率是有影響的，怎麼平衡好，怎麼樣讓這個指標發揮更好的作用，這是我們管理過程當中要控制的，不能做的太過，實際上我們效率、成本、銷售、質量方面的平衡要做的好，我們績效管理就要取得這樣的一個效果。
還有一個範例的建設，剛才提到的，服務有服務的文化，銷售有銷售的文化，我們做銷售主要是過程和品質，銷售文化建立是有一個過程，這個過程其實做服務的這樣的一個團隊是一個必經階段，是需要我們想辦法提升的階段。外包商的管理，我們的管理結構化之後就可以轉移到外包商，這就是為什麼勞務外包擴大到業務外包一個很重要的實施的策略，就是我們自己的管理就成熟的。不管選取什麼樣的外包商都可以把我們的業務轉移過去。
第二個基本點就是名單策略，名單利用分好幾個方面，我們有一個產品，我今年的銷售績效跟去年相比有很大的差異。實際上我們的名單做了很大的一個調整，包括每個名單的額度，這是影響績效最基本的方面，所以名單策略當中最大的策略就是怎麼樣建立一個好的名單，有一個好的名單庫，有好的名單之後我們要管理，我們每個名單裡面都有模型，都有銷售反應率模型，哪些名單容易銷售，我們在人力的名單匹配上有不同的策略。到了我們銷售環節的話其實它還有一些不同，怎麼產出更多的名單。
第二個，好的員工做高反應率的名單跟差的員工做的有什麼區別，這是我們工作過程當中看的，從名單的篩選，名單的分配，以及撥打的策略。一天兩次還是兩天三次還是三天兩次，這個策略就是對結果的影響是不一樣的。
第三個是平臺和流程。怎麼讓流程更快的擴展，怎麼讓我們的銷售話術更好的結構化這是我們這幾年要做的工作，我們是管理到三級流程的，我們的銷售話術都是結構化的，員工怎麼講，我們都有一些基本的要求。後面是一個痕跡的管理，痕跡的管理是做什麼呢，是做分析，是為了後面的名單新更做鋪墊的。這些過程和痕跡的管理對於我們後續的銷售的決策是起到一個作用的。
第四個是數據分析，其實我們的數據是從開始貫徹到各業務執行的後面，就是以數據分析為基礎，到銷售端我們看四個層面，電銷在業務層面上我們分析我們的成本，我們的定價，還有我們的銷售收入。產品層面我們有很多做電銷的產品，每一個產品的投入產出比是什麼，它的標準產能是什麼，員工的生命周期銷售這個產品當中是什麼樣的。中心層面我們要管理外包商，哪些外包商我們需要給他們多的規模，哪些是更少的規模或是淘汰，所以外包商之間在這個中心層面我們有一個分析，後面就是到了員工，員工的績效，員工的一些銷售行為，員工對執行流程的一些差異性分析也是我們重點要做的。
最後一個專題是講一下我們的外包，剛剛在報告過程當中大家也了解到了，就是我們的外包模式我們開始自建到我們自己做現場管理，到現在我們做業務外包，我們是這樣的一個模式。所以當我們的自建作為外包的時候，為我們勞務外包的時候，我們面臨著一些轉變和調整。當我們做業務全外包的時候，我們又面臨著一些轉變和調整。
最後我想我們最終實行的就是勞務外包和業務外包相結合的一個模式，這對我們都是有好處的。全業務外包我們看結果，看結果呢我們在這方面投入的管理精力相對少一些，勞務外包我們控制一些新的產品新的銷售的策略，我們自己先實行，成熟以後再複製到外包公司，這樣使我們可以抓住整個結果的銷售模式。我們在執行業務外包的過程當中，我們建立了我們的一個管理輔導手冊是清單式的，也是結構化的輔導手冊。所以我們外包，包括規模，業務模式和地域策略做了這樣一個匯總。在地域方面，我們主要是圍繞上海周邊5小時地鐵圈找我們的外包公司，如果是我們自己做勞務外包要求的更近，可能是3小時之內。規模上我們基本上是以300到500的坐席為一個適應的規模，只要一個外包商有一些問題，他的產能達不到我們要求的時候其他的外包商就可以把這一塊接過來，對我們業務的成長不會受到影響。
未來的發展模式，我覺得是由這幾個方面，一個是資源的利用率，呼入和呼出的營銷成核，現在我們在做。第二個是在產品的多樣化，還有一個渠道方面，我們現在馬上就要推出一個新的產品，新的產品我們大概相關部門溝通的時候，已經明確，不要再用到電銷，因為相對電銷的成本還是高，我們用到網絡，我們全部通過網絡銷售，但是電銷作為其中的一個環節，我們會對結果進行幹預，主要是幫助客戶促進成交。所以客服做銷售是很痛苦的，但是我們也覺得有一些提升，他不一樣的就是理念是相通的管理是相通的。我的分享就到這裡，謝謝。
-自我爆料----
各種內訓與公開課及認證諮詢：021-58307717 郭老師
1、4PS國際標準認證協調員研修課(5天)(7月7~11日,上海;11月3-7,北京),在線報名：http://51callcenter.com/4ps2014/ 費用:2萬/人;
2、5PD電銷經理資格認證課(4PS-TM-Manager),3天;(6月25-27日,9月3-5日,2場於上海;11月10-12於北京),在線報名:http://51callcenter.com/4ps10/ 費用:1.2萬/人;
3、 2014年6月15-22日組織赴臺灣參加《海峽兩岸客戶聯絡中心行業參訪交流會暨 4PS國際標準年度論壇》，8天行程，參訪中華電信、臺灣大哥大、中國信託銀行、臺新銀行、臺北市政府市民服務中心、 國泰人壽、富邦直效營銷、東森購物等（可能根據實際做適當調整）http://51callcenter.com/tw
4、「金音獎」2014中國最佳客戶聯絡中心與CRM評選:
http://51callcenter.com/2014award/
指導標準：4PS聯絡中心國際標準
戴爾、惠普全球、摩託羅拉、東風日產、攜程旅行網（1.2萬席）、歐萊雅、雅芳心、一汽大眾、賽格導航、無限極（中國）、美敦力、蘇寧雲商等幾十家世界500強與優秀企業參加了4PS國際標準認證。
本刊總編簡介：顏曉濱老師（微信號:1148537912），曾與陳天橋等一起榮獲「中國首屆新階層菁英人物獎」，獲政府頒發「年度外包風雲人物獎『等獎項。顏老師長期作為唯一行業代表接受央視國際頻道、央視經濟頻道等眾多國內、國際媒體專訪，曾創建電話營銷5PD管理模型，顏老師現擔任：
錦州巿人民政府高級顧問
寧德市人民政府高級顧問
51Callcenter總顧問
中國虛擬運營商產業聯盟顧問委員會副主任
中國（首席信息官）CIO聯盟理事
呼叫中心與服務外包管理學院（CCMU）院長
國家工信部服務考試專委會副理事長
4PS國際標準組織聯合主席
中國呼叫中心與BPO產業聯盟（CNCBA）主席
「金音獎」中國最佳客戶聯絡中心評選委員會主任
顏老師自上世紀90 年代起，為近千家企業進行了內訓與公開課，培訓過數萬學員，深入諮詢、評測了數百家企業，進行運營管理與企業戰略諮詢案例。顏老師曾先後任職多家著名全球 500 強企業及各類企業大中華區總監、總裁、董事長等職，其所帶學生創下有的幾年內上班收入由每月幾千到年薪百萬，有的創業4年間年企業收入即達10億的記錄。
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