你們可能還記得2016年的秋天，傳言推特［Twitter］可能被出售的新聞報導甚囂塵上。如果不記得也無所謂，反正我對這件事記憶深刻。當我還是一名記者時，我就開始依賴推特。在2011年「阿拉伯之春」期間，大量的抗議活動爆發，席捲中東地區，我開始頻繁使用這一平臺。當時我無法親臨現場，但卻對這些抗議活動做了報導，同時我在負責運營同世界各地抵抗運動話題相關的新聞網站。我需要儘可能多地了解當地的現場情況，而推特在這時幫了我一把，讓我可以實時追蹤當地的各種事件，並且可以和當地的社會運動者們取得直接聯繫。推特作為一個對我的工作與生活而言都非常重要的工具，同時也是可以被買賣的商品——這個說法本不該讓人意外，但放在那時著實震驚了大家。新聞報導稱推特的買家或許是迪士尼［Disney］，或者是谷歌［Google］，又或者是銷售力［Salesforce］[1]，總之這些報導聽上去都很隨機。
因此，我在朋友們的鼓動下在《衛報》［The Guardian］發表了一篇文章，提出推特應該歸用戶所有。作為推特用戶的我不禁想：假如這種對公司所有權的構想有朝一日成為現實了呢？這些年來我寫了不少文章提出一些類似這樣的天馬行空的想法，但通常都像這篇一樣石沉大海。但這一次，世界各地的人們確實都開始組織起來。並不是只有我一個人這樣想。我們具備一個良好開端：我們中許多人已經在「平臺合作主義」這面旗幟下展開合作，正在嘗試把從僱員所有制工廠和信用合作社中積累的經驗移植到網際網路經濟裡。
我們先發起了一場請願運動，請求推特考慮讓用戶擁有公司的所有權。後來我們想到我們的社群已經擁有推特的部分股份，可以憑藉這些股份向推特公司發起股東提案，要求推特考量「用戶所有制」這個選項。在此期間，我們和推特發生了一些法律糾紛，推特試圖通過美國證券交易委員會否決我們的提案，但我們還是勝利了，提案得以繼續推進。我們在2017年初舉行的股東年度會議上贏得了接近5%的投票，儘管這個數字聽上去不多，但已超出預期，這也意味著提案在次年可以再次被提交。我們也獲得了大量關注，《連線》［Wired］、《名利場》［Vanity Fair］等一百來家媒體都對我們的行動登文報導。他們認為我們在做的事情太瘋狂了，足以讓人產生興趣。事情就這樣過去了。但它真就沒有下文了嗎？
此後意料之外的事情不斷出現。當我認為這些想法真是不著邊際時，那些一直以來被我視作為主要阻力的公司，現在居然開始採納我的想法。畢竟我們中致力於實踐平臺合作主義的人一直傾向於認為自己是激進主義者，與大型網絡平臺的發展大趨向背道而馳。令我意外的是，幾家規模最大但也是最聲名狼藉的科技企業，包括像愛彼迎［Airbnb］和優步［Uber］這類的公司，分別在2018年和2019年先後向美國證券交易委員會致函，請求許可它們將公司股票分給那些不被平臺歸為員工的用戶，同他們的用戶共享公司所有權。提出這些請求只是微小的一步， 雖然看起來還有些令人費解，但至少它們走到了我們一直以來都在呼籲的那個方向上——將建設民主的行動納入生意本身，納入企業所有和企業管理的層面。愛彼迎的致信已經清晰闡明了我們這些年來在自己的激進世界裡一直奔走訴求的依據。
這些公司當然有它們的利益考量——其中的部分公司或許會認為這麼做能夠助力公司在華爾街上市——但它們那些向美國證券交易委員會的致函倒是令我懷疑是否能夠最終達成一個有效力的協議。那麼當監管機構開始向這些大型平臺公司施壓的時候，假如我們可以和這些公司一同尋找到一個折中的辦法，並且開創一種新的範式、一種新的躍升向行業頂峰的競爭模式，情況會如何？假如公司之間相互競爭，不再是為了從用戶那裡獲取更多數據，也不再是為了擠壓員工的工作條件，抹殺人們為之奮鬥良久才得到的勞工權益，而是為了通過共享公司的所有權以提供越來越好的買賣，情況又將如何？就像創業公司常常會和前期就加入公司的員工分享該公司的股份一樣，平臺的經營將會同其用戶及用戶對平臺的忠實步調一致。整個社會可能會獲得越來越多內在於平臺的問責權利，而這些問責又不需靠任何司法管轄或者立法機構擔保。反過來說，如果我們可以提供給這些創業公司一種新的敘事，或者一種新的神話呢？
新的敘事
如果你正在創辦一家新創公司，為了達成你的目標、實現你的創業目的，通常有兩種故事走向。請記住，新創公司並不只是做小本生意的公司，而是正在努力地佔據全世界的市場份額的公司。這是件野心勃勃的事，所以公司會去吸收大量的前期投資來實現它。這些公司要得到投資人的大筆投資，以便以突出的優勢在市場裡嶄露頭角。新創公司為了回收這筆投資，需要所謂的「退出」。退出通常有兩種方式：第一種是，大公司收購你的新創公司。比如騰訊冒出來，看中你們正在做的很酷的事，然後收購了你的公司，這樣你的投資人和公司的創始人們都得到巨額財富，能夠這樣一夜暴富的人寥寥無幾，而這時用戶的個人數據都將歸騰訊所有。另一個選項是公開募股，你的新創公司公開上市，公司股份在公開的市場上出售，人們在股市裡根據對這支股票價格走勢的推測來進行交易。總之，在上述兩種舉例裡，你都將你創辦的公司轉手給新的所有者，而對於這些新的公司所有者而言，買下公司的目的是讓未來的潛在投資者能以更高的出價再將它買走。這個過程恰如一個旋轉不停的倉鼠輪、一個擊鼓傳花的遊戲，這是資本主義的奇怪而常見的傳銷騙局。
如果還有其他方法呢？如果一家成功建立一個社群的新創公司可以選擇退出社群所有權，那會怎麼樣？
其實這算不上是太瘋狂的想法。在過去與現在的許多例子中，我已經一次次看到了通向這個目標的可行之處。我觀察得越多，就越發現世界各地的社會運動者、律師、投資者和企業家們都在摸索類似的方法，並且他們通常也正試圖解決網絡文化的深層問題。「社群所有制」或許就是一種辦法，將問責制度置入公司的結構裡，可以根除那些在市值高達十億美金的「獨角獸」新創公司中常見的弊病——這類獨角獸新創公司將自己做大，出賣靈魂來討好金融市場。它們常常埋頭於替投資者－所有者不留餘力地從用戶身上榨取利益，然後又竭力地推脫一切責任。還有一類公司在矽谷被歸為「殭屍企業」，雖然不在獨角獸公司之列，但也不至於經營失敗。這類公司出於這樣或那樣的原因背負著沉重的資產負債，沒人願意接手它們。即便這類的公司還在盈利，服務令用戶滿意，但假如它沒有為投資者需要的退出做好準備，它在市場眼中仍是一文不值。假如退入社群的策略可以為這類殭屍企業化解困境呢？
為了讓這個問題的討論更加具體，我將回顧我和律師同時也是我的合作者穆爾希德·曼南［Morshed Mannan］共同設想的一些策略，它們綜合了過往已經實施過的和眼下至少看似可行的策略（我就像電影《恐懼拉斯維加斯》［Fear and Loathing in Las Vegas］裡的拉烏爾·杜克［Raoul Duke］一樣，喜歡和律師保持密切聯繫）。我們一起來探索三種至少在現行法律下可行的備選方法。
下面讓我介紹一下我們這家虛構的名為「共同社會」［CoSocial］的公司。這家社交平臺開闢了一個線上零工市場，推出在線支付系統。在美國的人或者其他地區的同樣處於網際網路帝國疆域裡的人，可以把這個社交平臺想像成紅迪網［Reddit］和跑腿兔［Taskrabbit］的結合體。如果你在中國，更簡單了，只要把它理解成微信就行，儘管它現在暫且沒有那麼成功。共同社會公司將自身定位成相對於大型在線平臺巨頭的另類新創公司。它已經佔據了很小但很堅實的部分市場，特別是在那些想要在大型平臺之外找到其他使用選擇的用戶群體裡頗有受眾。平臺從用戶的在線支付中收取服務費，甚至實現了一定的盈利能力，可是目前利潤的增長速率有所放緩。而所有走向成為獨角獸公司的道路似乎都通往一個結果——設置點擊誘餌，採用低下的勞工標準，把整件事帶入一個風險四伏的境地——最終迫使忠實用戶離開平臺。這家公司的創始人和前期投資者不知下一步該怎麼做，直到他們開始把自己的用戶社群作為答案。這時候時間分裂為三個平行時空，在這些時空裡他們可以嘗試最被認可的三種辦法。
選項一：通過信託機構買斷股份。
第一個策略是讓用戶買斷原有投資者的股份。誠然，即便是最忠實的用戶也未必有財力和意願來買入一家公司。共同社會公司遵循美國員工持股計劃［Employee Stock Ownership Plan］的模式，即信託機構代表員工貸款買入公司的股份——而在這個例子中，信託公司代表的是用戶而不是員工。起初銀行不太願參與這項交易，但是當基金會投入了一筆與交易相關的巨額投資基金時，其他金融機構也紛紛入夥。幾年之內，共同社會公司盈利並還清了貸款，代表用戶的信託機構便得以維持盈利並可以進行分紅。
這類眾籌基金池可以採取幾種形式來運作，例如，共同社會公司的短期員工可能會希望定期按照一定比例進行利潤分成來補充他們的收入。但是用戶主要對社交媒體的功能感興趣，相比之下，這種利益對用戶來說可能沒那麼重要。在用戶為平臺創造利潤這件事上，按個人劃分時，單個用戶的貢獻可能很微小，但把用戶統合起來時，他們為平臺製造的利潤就變得非常可觀。這個情況下，用戶使用平臺產生的收益可以變成由用戶控制的基金，用戶通過參與平臺預算規劃環節，利用這筆基金促使平臺開發用戶所求的新功能或者是開發新的業務項目。這筆基金也能用來建立一個獨立監督委員會（類似於臉書［Facebook］建立監督委員會那樣，巧合的是，該委員會也是藉助信託機構來保證它相對於臉書公司的自主權）。總之，代表用戶的信託機構在不同的具體情況下會有不同的運作模式。而在共同社會公司的案例中，這種策略令投資者至少可以儘可能輕鬆地變現，網絡平臺同時也通過這種加倍高效的方法吸引了一波新的用戶。
正當我開始構思這種模式的時候，實際上已經有人在實踐它了。2019年初，上海的電動汽車公司蔚來的創始人將五千萬股股票轉入「用戶信託機構」，讓用戶有權決定如何支配公司部分的最終利潤。當然他們不是在做慈善事業，在披露出來的文件裡，你可以清楚看到他們從商業角度給出的理由：這是一個讓公司利益同客戶及潛在客戶的利益保持一致的嘗試。
選項二：合作社。
現在讓我們來思考第二種策略。在這個案例中，共同社會公司的領導者們認為他們在壟斷遊戲中沒有勝算。畢竟大型科技企業在市場中的實力太強大了。他們意識到共同社會公司可以通過分權而非集權來促使公司發展，這樣就能同更多的利益相關者建立更深層的信任紐結。
起先共同社會公司開始開放軟體平臺。獨立的公司和組織使用了平臺提供的開源軟體開發它們專屬的共同社會公司社群，擁有了創建「節點」［nodes］的能力。他們可以零成本地去創建節點，但如果要跨服與其他的節點進行更流暢的交互運作、使用共同社會公司可靠的在線支付網絡，他們的節點就需要加入一個新的節點合作社「合網」［CoNet］（這個節點合作社由各個節點共有）。這樣，他們向共同社會公司支付了一定的訪問費用，並且確立了符合各自節點用戶應當滿足的標準。隨後這些組織看到了創造白標社交網絡［white-labled social network］和在線市場帶來的效益，節點的數量隨之激增。隨著合網進一步發展，這些獨立公司和組織與共同社會公司談判合同的程序變得複雜了，於是合作社想到了一種更好的方法：在會員數量穩健增長的這個基礎上，合網獲得了融資以實現對共同社會公司的控股，買斷了前期投資者手中的股份，使原有的平臺成為合作社的子公司。那些原本依託共同社會平臺形成的群體如今實現了對共同社會公司的掌控。
這種策略的運用在傳統媒體領域中不乏先例。值得我們注意的是，如美聯社［Associated Press］就是由幾家相互競爭的報社在19世紀中期共同組成的合作社。時至今日，它仍然是業界裡避免立場極化、報導真實新聞的堡壘，其成員組織來自美國的各色政治派別。世界各地都有類似的合作組織，從法國新聞社［Agence France-Presse］直到印度報業託拉斯［Press Trust of India］都如此。合作社的形式讓這些地方報社擁有了放眼全球經濟的能力，同時又不失對在地現實的關注和問責能力。此後仍有類似的例子，例如頗富遠見的銀行家迪伊·霍克［Dee Hock］曾成功說服美洲銀行［Bank America］對其旗下正在掙扎求存的美洲銀行信用卡［Bank Americard］產品進行拆分，將之轉變為由其客戶銀行共有的合作組織——維薩［Visa］及其信用卡體系就此誕生了。（之後維薩股份化，這是個迪伊·霍克表示哀悼的結果）。有些時候，創造強大的網絡效果的最好辦法正是通過網絡分權。
又一次，當穆爾希德·曼南和我這樣的激進分子開始提出這個策略時，科技巨頭們就馬上開始表露出令人玩味的關心——推特就是所知的其中一家。在2019年末，推特執行長傑克·多爾西［Jack Dorsey］宣布了一項計劃：「制定社交媒體開放化、去中心化的標準。」多爾西稱他看到了把諸如平臺調整、內容推薦及其他平臺進程的責權加以分散所具有的潛能，這些責權如果都讓一家公司來掌握，它們就會運作不靈。
當美國和歐洲的政客們開始認真考慮執行反壟斷法時，企業可以利用如合網這樣的聯盟組織繼續擴大它們的網絡平臺，同時搶佔分散的市場份額。如果它們沒有這麼做的話，監管機構就會通過這樣的結構進行強制重組。
選項三：通證化［Tokenization］。
共同社會公司的第三種選項相比另外兩種策略更加大膽。在這裡我們把目光轉向區塊鏈技術，這個技術孕育了比特幣及其他上千種由比特幣衍生的加密貨幣。由於對區塊鏈的監管尚存諸多模糊地帶，這個技術於是創造了機遇，讓平臺用戶可以通過買入通證［token］而非傳統股票來共享公司的所有權。
還記得共同社會公司針對它的在線市場打造的線上支付系統嗎？在這個異度空間裡，平臺開始允許用戶支付加密貨幣，這意味著小額支付和跨境交易的成本降低了。用戶逐漸把共同社會公司當作用來存儲各種加密貨幣的通證的錢包使用，這個情況為共同社會公司領導層解決投資者流動資金變現的問題提供了新的思路。在公司的章程上，股份皆被改為以區塊鏈通證「共股」［CoShares］的形式表示，在此之後，用戶就可以用所持其他類別的加密貨幣買入它們。後來平臺分發了這種通證來獎勵那些活躍、忠實的用戶。隨著共股通證價值的上升，用戶發現了它包含的投資潛力（而他們原本不會使用這些通證去進行市場交易）。為了鼓勵用戶接受這套支付系統，共同社會公司又創建了一套操作面板，方便用戶對共股通證進行管理、交易和支付。不久之後，大多數早期投資者都把共股通證賣給了用戶。
通過操作這套面板，共股的持有者們便能通過如選舉董事和發起股東提案的形式參與公司管理。但是共同社會公司為了防止這個極其透明的管理環節受到外界幹預，再次對公司的章程進行修改，將用戶的管理權限同用戶在平臺上的通證持有數量和聲譽掛鈎。於是這個辦法奏效了，那些最積極參與的、身兼用戶和投資者身份的人最後就變成了平臺的管理者。
這裡有個例子證明了這種想法毫不荒唐。沒錯，我說的這個例子就是臉書的「天秤幣」［Libra］提案，它提議創立一個可以和保守的、國家支持的貨幣相抗衡的大型公共加密網絡。這項提案沒有表明臉書將以通證的形式代表公司的股份，但至少在某些重要的層面上，將這家公司的命運在與那些和通證有利益關聯的積極分子所控制的系統連結在一起。在這兩個例子裡，加密網絡的重要性攀升到了令原本開發它們的傳統企業都無法企及的高度。這些都是痴人說夢般的可能情況，但這些事情其實以前就已經開始顯得尋常了。
斑馬，聯合
目前為止，我談到的都是主導行業的科技巨頭企業和一家或多少有類似條件的虛構新創公司的例子。但我希望引入「退入社群」［exit-to-community］的策略對那類我們尚未見到的科技企業可能更為重要。我們當前正在發掘創業生態中潛藏的那一小部分創造力。白人及男性統治矽谷的不爭事實本身已經表明，有很大一部分的人口潛力正在輕易地流失。時至如今，世界上的絕大部分人都沒有辦法參與那類規模罕見的資源整合——整合密集投資、風險承受能力、意願積極並運作成熟的企業和資金充足的高校——而這些正是傳統風險投資所依賴的條件。實現不同的變現方式，可以讓不同的人群、地區都加入到建立富有抱負的新創公司的過程裡。
我從一個叫做「斑馬聯合」［Zebras Unite］的團體那裡得到了諸多啟發，這是一個由創業者組成的國際網絡團體，其成員大部分是女性和那些在創業經濟中未被充分代表的人群（獨角獸只是一個虛構概念，但斑馬是真實存在的物種。獨角獸踽踽獨行，斑馬則成群遷徙；獨角獸把犄角對準暴利，而斑馬則把生意和志向的黑白條紋披在身上）。很多人只是看到了科技新創公司存在的各種弊病，卻沒有採取更多行動，斑馬社群則更進一步做出嘗試。他們說，公平代表制未曾奏效的原因在於我們缺少一個公平的商業模式。只要我們還依賴於倚靠最大權力和最大特權的金融模式，那麼加入創業大軍的人們仍舊會像擁有最大權力和最大特權的人那樣去行事。斑馬表示，正是因為他們致力於創造真正關注社群的企業，所以他們需要一種不同的模式。他們在努力解決真正的問題，而不是推出一堆膚淺的應用程式使問題更加棘手。想要達成這個目標，這個過程就不能被投資者如倉鼠輪旋轉般地再三易手中斷。無論如何，一個為社群需求而生的新創公司，理應將社群最終可以擁有並掌握它當成最終目標。所以，這個新創公司需要一個可以退入社群的選項，稱之為E2C。
這不是一件一蹴而就的事。有一些大公司已在嘗試做我已描述過的事情，還有一些起步不久的新創公司也樂意沿著這條路線發展。我一直在和它們的創始人們溝通。但是對他們中的許多人而言，退入社群模式並不像進入傳統的經濟系統、進入投資倉鼠輪那樣容易操作。成立一家新創公司已經頗費心力了，在創業的同時重組整個經濟系統又近乎不可能。倒是我們當中那些沒有沒日沒夜投身創業的人能讓這件事更簡單一點。
本文作者內森·施奈德在第四節網絡社會年會「網民21:超越個人帳戶」現場我將把退入社群面對的挑戰分成三個部分解釋：開拓性、政策和文化。
開拓性指的是我們要在可以著手的地方尋找機遇進行試驗——尤其是爭取那些在創業經濟裡手持特權的人，諸如投資者、律師、掌管種子加速器的人之類。去把握那些看似存在退入社群模式實踐可行性的空間。要想改變這個經濟系統，我們還需要一些可以明確方向、提供借鑑的例子。在此我特別想到的是「目的投資公司」［Purpose Ventures］，這家投資基金公司就像其自稱那樣，將它的投資模式押注在為「管理者所有制」［steward ownership］的企業提供退出策略上。這家公司還以成立基金的方式，讓其他投資者可以通過投入自己的資金來嘗試這種模式。
政策因素是很多的創業者不會去細想的一個方面，但它確實構造了一切。例如，美國的風險投資行業在1979年一次至關重要的政策改變[2]之前基本無法起步。前文提到的員工持股計劃，經過了幾次成功試驗之後方才在數百萬的工人裡得到推廣，於1974年正式納入美國官方的退休計劃中。在退入社群富有開創性的實驗繼續推進的時候，我們應該來思考一下，當前存在哪些政策約束，又能做出哪些改變來克服這些約束。這也意味著，我們要認識到現存的經濟系統在多大的程度上是為富有的投資者掌控的公司所有權去設計和傾斜的。比方說，可以有一支公共貸款擔保基金，讓退入社群所需的融資更加容易，因為在這個環節中通常不會有一個富豪提供一堆的抵押物；也可以有稅收激勵措施，它們承認了廣泛分配資本所有權有利於大眾福祉。退入社群甚至可以成為一個願景。參議員伊莉莎白·沃倫［Elizabeth Warren］已經提議過，體量超過一定規模的企業應該讓他們的僱員進入董事會。那麼假如到達一定規模的網絡平臺也必須讓其用戶成為董事，並且將利潤與那些為平臺製造效益的用戶分享，那會是什麼樣？我們還將必須去應對在平臺的用戶基礎在多大程度上是跨國性的這一問題。除了退入社群模式面對的既有挑戰之外，還伴隨著一項額外的、遲早要面對的挑戰——即如何使得平臺管理同公司與網絡本身一樣具備跨國性。
如果沒有文化的加持，我們的事業將舉步維艱。退入社群模式從文化開始，若能成功，也是文化讓它行之有效。我一直在嘗試通過這篇文章出一部分力，講出一些故事——有些是完全真實的，有些則部分真實——通過這篇文章編織出某個我們可以講述再講述的神話。有多少的社群，就需要有多少的文化，這大體上符合我們的常識，即人們集體創造和共同仰賴的事物，應當成為這些人的共有財富。像任何美麗神話的形成一樣，我們要分享故事，將它們融匯進新的故事裡，從中獲得啟迪，對之加以調整，直到那些盤桓在腦中的想法都成為尋常現實，成為可及的機遇，成為明智的人會去致力、希望和達成的事業。