在人人都是產品經理舉辦的【 2020深圳產品經理大會】上，百果園高級合伙人、集團運營中心總監孫鵬，為我們帶來了《百果園的一體化新零售》的精彩分享。
大家都知道，運營跟產品之間是不可割裂的，產品服務於用戶和業務，業務也要有產品和IT的全面支持。
百果園此前是一個傳統零售的企業，那對我們來講，產品研發IT和運營層面要做哪些事情？
我相信未來整個行業的發展，線上線下的邊界都在逐步打破，每一個行業可能都離不開線下的發展。所以，對於線下企業、零售企業來講，到底運營、產品和研發這三者之間，應該如何去支撐一個企業的發展？
我今天主要是從這個角度來做一些分享，希望對大家能夠也有一些啟發。
2002年，我們在深圳福田區開了第一家門店，截止到2019年已經突破了4000家門店，整體用了18年的時間，都是在線下的探索過程中。
百果園從2016年開始布局了線上線下一體化的發展，在2019年全渠道銷售額第一次突破了100億，線上銷售佔比25%。百果園電商的發展是完全線上線下一體化的，它不是單純的電商，也不是單純的線下，是一個相互促進發展的過程。
對百果園內部戰略來講，其實我們不叫新零售，我們叫一體化。因為我們是線上線下一體化的去經營，打破了線上線下的邊界。
截至2019年底，百果園有4000多家門店，進入了80個城市。有北上廣深這樣的一線城市，也有很多四五線城市。所以我們也看到整個下沉市場的水果零售、社區業態的發展是非常迅速的。
同時百果園目前累積有6000多萬會員，會員體系也是百果園近幾年在核心建設的。
我們認為對於未來的零售，會員經濟是非常核心的突破口。並不是人到了你的店裡進行一次交易的簡單過程，而是在這個過程中，如何去沉澱我們的會員和數據。
百果園在全國有25個大型的生鮮配送中心，在全球有230多個特約供貨基地。供應鏈端也是百果園這十幾年重點去投入和布局的，是一個厚積薄發的過程。
對於零售企業，尤其是生鮮零售企業，核心是在產業網際網路端的布局，也就是從上遊一直到C端的整個鏈條上我們如何去打通。
百果園有一支比較龐大的產研團隊，大家可能都不理解，這樣一個企業為什麼要一年投入好幾個億到IT研發團隊？
大家平時看到的百果園的App、小程序等，實際上是我們產研團隊核心的投入是在整個產業網際網路的布局。
舉個例子：百果園的ERP、POS系統都是自主研發的，為什麼要自主研發呢？
並不是市面上第三方系統不能支持我們的發展，而是生鮮這個行業太靈活了，對於效率的要求太高了，很難有一個標準的系統去解決生鮮行業的問題。它變化很快，所以必須要快速迭代。
從產業端來講，從上遊的種植一直到終端的銷售，百果園從IT層面、系統層面以及經營層面都有布局，背後都由我們的IT系統在支持。
比如標準化的種植平臺：我們引入了很多智能化的設備進行土壤監測、摘果監測、整個種植流程都需要監測。除此之外，還有供應鏈平臺、營銷服務平臺、銷售平臺，以及對於生鮮和零售行業很重要的金融平臺和交易平臺（B2B）。
這六大板塊是我們在產品和研發層面投入最多的部分。
百果園大部分的產品經理在做的就是處理整個產業端的信息化：如何去做產品、如何打通信息。前端的產品經理對我們來講其實不多，重點是在後端業務這一塊，如何更好的支撐整個業務和產業的發展。
百果園從2016年開始做新零售和一體化業務，把一體化提升到了戰略層面。對一個企業來講，如果不能把新零售上升到戰略層面（或者叫一把手工程），不能做到從董事長開始去抓這件事，對於傳統的線下零售企業去真正轉型是非常困難的。
很多人理解的新零售就是去餓了麼、美團、京東到家上開個店，或者開發一個小程序去做這件事情，就是完成了轉型。實際上在過去兩三年百果園的發展過程中，我們真正體會到線上線下一體化的新零售，其內部其實是非常複雜的。
百果園的一體化戰略有6個層面：
我們在過去兩到三年，核心任務就是打通這六個板塊，去做全面的一體化。
我們也提出，我們未來的核心是做一家科技型的企業。科技來源於技術的支撐，沒有IT的支撐，百果園很難完成4000多家門店。
這六個一體化能夠幫助我們在打通的過程中提升效率。我們經常被問到「為什麼要去做線上」、「為什麼要去投入更多的科技力量」、「為什麼要去改造門店的流程，去支撐線上業務」等等，其實都是為了提高經營效率。
我們去評判這件事情是不是有價值的，一定是看你做的這個系統和工具使用起來是不是真正提高了我們的經營效率。所以我們產研團隊和業務運營團隊的對接是非常密切的，因為只有高度協同，做出來的東西才是真正有價值的。
4.1.1 消費者層面
我們提出了由單純的經營商品轉向經營顧客，過去我們的核心是商品思維，如何把水果這個商品做好。當然今天商品依然還是我們的核心，但是我們要從商品思維轉向用戶思維。
百果園的店裡和線上每天有百萬級的客流，這些用戶的想法、行為能幫助我們去更好的提升經營，這也是我們近兩年重點在做的事情。
4.1.2 在場景層面
從門店向全渠道的一個轉變，包括在平臺化這一塊，我們會在線上引入更多品類等等。
4.1.3 在商品層面
這不一定適用於所有企業，因為對於生鮮企業來講很核心的一點是它的標準體系。
百果園的水果有分級，但並不是簡單的分級，我們叫「四度一味一安全」，從每一個量化的指標去對每一個批次的水果進行定級。我們希望把水果的等級展示給消費者，透明的進行定價，讓消費者放心的消費。
生鮮行業是一個看似低門檻的行業，不需要對接工廠，只要上批發市場進貨就可以賣。但做到一定程度又發現它是一個門檻極高的行業，因為生鮮是一個非標品，如何在數量逐漸增長的過程中保證質量，是一個非常難的事情。
很多網際網路企業開始進入零售這個業態之後，都會把水果或者生鮮產品做為最核心的品類去打。只要是做社區零售，不管用什麼模式——是前置倉、社區團購還是無人零售，做模式創新時，都是從生鮮這個品類去切入。
所有的這些人-貨-場的升級，我們依託的都是IT和算法，今天我們也會引入一些人工智慧的東西，包括智能訂貨、智能的電腦輔助系統、上遊種植的天氣智能預測和指導。
如果一個零售企業沒有辦法在IT和技術上投入的話，轉型是非常困難的，或者說很難有一個快速的發展。
百果園整體升級還是圍繞人、貨、場這三個角度：
4.2.1 人
百果園在整個會員體系搭建了一個系統，對會員做一個全渠道的畫像。
用戶到門店、App、小程序、美團外賣、天貓旗艦店進行了消費，我們會看到這個會員他在百果園的哪些渠道進行了購買？是不是同一個人？他的偏好是什麼？果品的偏好對水果生鮮行業是非常重要的一個數據。
原來百果園是沒有這些的，在很大層面上並不知道每天是誰買了我們的東西。
所以在數位化這個角度，很核心的一點是首先要把會員數位化。如果沒有用戶的肖像和行為數據，後續所有的東西可能都是飄在空中的，都是浮雲。全渠道的整合數據之後，我們就可以利用這個數據去進行全渠道營銷。
百果園的這套系統也是我們的產研團隊和業務團隊結合我們的場景進行的構建，在「人」這一塊的核心，我覺得就是會員體系的升級和會員系統的打造。
如果一個企業的會員沒有辦法進行數位化，實際上是很難去做真正的新零售。
4.2.2 貨
貨的層面其實比較簡單，這也是十幾年一直在做的，就是果品的分級標準。
這一塊就是為了保證穩定的品質、分級的銷售定價和可靠性的顧客體驗。我們經常說看起來同樣的水果，顧客為什麼願意多花一點錢到百果園購買，而不是到路邊攤購買？
核心就是可靠性的問題。
在進入網際網路行業之前，我們一直在推崇的就是通過免費邏輯去獲取大量用戶，然後再靠其他的模式進行盈利。大家都知道，我們有大量的免費產品，還有大量的付費產品。那我們放棄免費產品，去選擇付費產品的背後的核心是什麼？
其實還是可靠性。
如果免費產品給了我大量沒有經過篩選的信息，那這些數據是沒辦法幫我實現目的的。哪怕是免費，它也是沒有價值的。對百果園也一樣，你今天來百果園買的水果和你明天來買的同一等級的水果，花的是同樣的價錢，品質和安全性也是一致的。
包括很多網際網路產品，我認為選擇付費還是免費，用戶其實核心是為這種服務和功能的可靠性進行付費。
4.2.3 場
我們布局了全渠道，分了三部分：
4.2.3.1 O2O到家
也就是我們極速送到家這個服務。百果園是社區店，既具備前店又具備後倉，我們會有一套系統去聚合所有的訂單交給門店進行處理。
對門店來講操作就非常簡單，不需要考慮這個訂單是從哪裡來的，只需要接到這個訂單後進行合理的打包分揀就可以。
所以在系統層面，我們產品設計時的一個原則就是：簡化門店操作，越簡單越好，最好是傻瓜式的操作。
4.2.3.2 B2C層面
也在逐步打破信息不對稱的特點，打通線上線下。比如我們的天貓店，Pagoda百果園旗艦店。
4.2.3.3線下門店端
原來我們輸會員號的時候，機械鍵盤跟銀行的鍵盤一樣，要輸入自己的手機號，從前年開始我們全部改為以小程序識別會員這樣的方式。
與此同時，我們在顧客的便捷程度以及更好的去抓取用戶的消費行為上有了很大的提升，通過這樣一個小的改變，對我們有了很大的提升。
百果園有這麼多的端，那我們每個端的功能和目的是什麼？
實際上，我們做的這個服務更多的是提供給我們的忠誠用戶。通過數據分析，大概10%到20%左右的忠誠用戶非常願意用百果園的App，因為體驗更加流暢，整體功能更加豐富。
三方整體的流量，我們更多的是為了引入新客，同時擴大品牌影響力。用戶可以通過外賣平臺體驗到百果園的商品和服務，這一點對我們的價值是非常大的。
百果園從2018年底開始去做基於門店的分布式的社群工作，我們在全國大概有1萬多個群，店均是2到3個群，整體社群的規模大概在500多萬人。
社群已經成為了百果園非常重要的一個渠道，它能及時的和顧客交流以及雙向反饋。而且它是有極大的情感在裡面的，社群對百果園來講，是我們跟社區的顧客之間的一個有情感交流的渠道和紐帶。
社群的建設還有很重要的一點就是系統化。百果園這麼多店，每個店做的水平，店長的能力肯定會有差異的。如何通過系統對數據、對執行進行監控？
這一塊也是我們在系統層面和IT建設層面一個非常重要的板塊。
前段時間微信封了很多外掛系統，就要在推動所有的企業轉變到企業微信中，B端跟C端的交流要通過企業微信去做。
企業微信其實開放了非常多的接口。如何用企業微信這些接口去賦能門店、賦能店長，我覺得如果大家是在零售企業的話，一定要去關注整個社群、企業微信包括很多系統建設，這一部分要進行投入。
一個零售企業去往數位化和新零售這個方向轉型，可能會經歷幾個階段。當然是對百果園來講，不一定適用於所有的企業。
第一階段是很多零售企業在轉型過程中都要經歷的一個階段，這個階段還不能完全叫一體化，只是把原來線下的業務直接搬到了線上去做。
原來在我們的店長只會在門店做生意，現在有了社群，有了線上業務，如何服務好線上的顧客，這又是一個完全不一樣的場景。
這個階段真正進入到深水區了，也是坑最多的地方。
比如我們的門店一天可能線上有100單訂單，這不是簡單的把線下的業務搬到線上就完了。我們要通過系統IT以及門店的整體作業流程的改變，需要能夠適應當你的訂單已經達到一定瓶頸之後，如何提升你的效率。
舉個例子：大家可能看過盒馬店內的軌道設計，這就是盒馬的線上訂單量這麼大時它依然能夠承載的原因。
當然還有很多超市是用線下分揀的方式去做，實際上這個效率差異是極大的。
我們之前去學習的時候，很多超市來了一個訂單，一個分揀員可能從一層日化區去撿顧客要買的東西，然後再去生鮮區撿商品，實際上這個作業效率是比較低的。
原來我們所有的電商運營都是中心化的運營，就是在辦公室裡裡一群運營去做整個線上的操作配置。那現在來講不只是中心化。比如百果園App上面就會有很多板塊，是由我們每一個單店去操作。
為什麼？
因為每一個單店的定位、商品都是不一樣的，不能完全用中心化運營的方式解決這個問題。
所以我們就賦予了店長很多的運營能力，這個跟產品設計也是相關的。如何通過店內的手持設備或者終端設備，去讓門店能夠更便捷的去進行操作。
3.0 階段其實就是如何往更智能化的方向去走，現在其實我們也出了智能訂貨系統啊，包括千人千面等等。
我們自己判斷是在2.0到3.0這個階段之間，再去做更多的探索，如何去進一步的提高我們的整體效率。
我們認為就是運營就是採用很多幹預的手段，幫助用戶和產品建立短期和長期的關係。
所以我們產品設計、所有的功能是給用戶去用的，但是運營更多的是介於產品和用戶之間，我們用了很多的工具、手段去讓用戶和產品之間產生一個化學反應。
不考慮外因，不考慮領導決策的原因：產品一般來講，會更關注用戶的長期價值。當然運營也會很關注，但其實運營來講的話，會考慮用戶的短期價值以及用戶需求的差異性。
所以在這個層面上，運營和產品之間相互要有一個整體協同。要相互站在對方的立場去思考，到底哪些東西是要去堅持做的、有長期價值的，但還要去兼顧好短期價值。
所以我覺得產品和運營其實是完全分不開的，它倆之間是要配合，才能讓業務和產品有更好的發展。
就銷售額來講，就是這個公式：
銷售額=流量x轉化率x客單價
其實運營無非就是圍繞這三點去做，每一個點的背後都存在很複雜的東西。
你能不能提升你的流量、提升你的用戶增長，能不能通過產品設計的運營去提升轉化率、最後你的價格、客單價有沒有提升的空間，能不能讓用戶更願意在你這花更多的錢等等。
如果脫離了這三點去考慮，那確實很難提供這個產品或者運營的價值。
GROW這個模型其實是阿里提出來的，我覺得非常好。
從滲透力到復購力到價格力再到延展力，我們基本上也是在圍繞這個去做。
比如：百果園現在有6000萬會員，那接下來我們如何去做？方法是什麼？還有大量的用戶沒有體驗過百果園的商品，那我們如何提高水果品類，包括百果園這個品牌在目標用戶群裡的滲透，你如何提高復購率？
老客和新客一定是有流失的，你的留存率、復購率不可能達到百分之百。
但是接下來如何去提升你的復購力，其實背後是你的產品和服務在做支撐。你是不是能夠達到顧客的滿意，你的產品和服務是否有足夠的議價空間，讓用戶願意付更多的費用到你的產品上來，這個一定不是你單純的去提價。
我相信很多產品都希望逐步的去提價，農夫山泉兩塊錢，可口可樂三塊錢，賣了這麼多年，他們並不是沒有提價的空間或者說不願意去提價，而是說能不能創造出更多的差異化的價值，讓用戶真正的去買單。
所以在價格上，對一個企業它的長期的發展很重要。
很多企業在做消費升級，在這個過程中，你是不是真的有競爭力去體現你的價格力；同時還有延展力，當你達到了一定的發展瓶頸的時候，這個延展可能是品類上的延展、人群上的延展、不同渠道上的延展。
百果園的核心競爭力就是它的供應鏈體系，基於這個核心競爭力，它就具備了比如生鮮產品的這種延展。我可以做水果生鮮，我也可以做其他的生鮮。這背後其實不是簡單的擴展品類，而是說基於供應鏈能力去延展。
包括渠道也是一樣，基於門店我可以做O2O；基於我的25個全國配送中心我可以去做B2C；我全世界有200多個產地，我可以做產地直發。
背後是基於供應鏈的這個核心去做它整體的延展。
我一直在跟我們的團隊提出，做好生鮮這個事兒其實很難。它是一個短板效應，你哪一個環節沒有做好可能這件事都做不好，它要求你每個環節都做的比較極致。
所以這三種思維都要我們都要去具備，我們都要去不斷的完善和不斷的自我的反思和審視。
百果園大家都知道有一個「不好吃三無退貨，App瞬間退款」這樣一個服務，我們去年開了一個發布會，叫「十年數據說，可信中國人」，也宣傳了這個服務。
其實這個服務的背後有非常多的產品理念在裡邊，大家不要小看說：不就是無小票、無實物、無理由退貨嗎，這個有什麼難的。
整體來講，我們能看到其實在百果園提出三無退貨之後：只有8.3%的用戶選擇了整單退款，很多用戶選擇部分退款；退款顧客的整體佔比是2.43%；正常退款顧客佔到99.03%。
這個是三無退貨對消費行為的影響，真正嘗試過三無退貨的用戶他的黏性和購物頻率非常的高。
對於三無退貨這個服務，大家可能會想會不會有不少用戶通過這樣的方式買了就退，不管你好不好。從產品角度來講的話，我們一定是會覺得這個產品的漏洞極大，會被大量的用戶去利用。
所以確實三無退貨的背後有一套很複雜的產品和系統在支撐，包括如何退貨、如何判斷這個用戶他的屬性、如何去更好的向正確的方向引導顧客。
我們不要去做考驗人性的東西，而是要去引導人性。
我們也擔心做三無退貨最後會不會激發了人性惡的一方面：「我去白吃水果」，或者「我不斷的去三無退貨、不斷的去利用這個漏洞」，所以這背後我們依然是有準備的。
最後，通過三無退貨也好，通過百果園的整個發展也好，我覺得產品和運營都是在做對人性的洞悉，如何去更好的服務顧客。同時從百果園的企業文化來講，不管什麼樣的產品、什麼樣的業務，我們都希望去引導人心向善，這個是一個比較大的目標。
今天主要就是站在運營的角度，跟大家簡單的介紹一下百果園近幾年在新零售和一體化層面的一些工作和經歷，希望對大家的產品發展層面有幫助。我相信大家如果以後加入零售型的企業，可能這些東西會對大家有一些啟發。
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B端行業，產品的切入與實踐
困局下的新零售，如何破局？
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本文為【2020深圳產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理運營 @Emily 整理髮布。
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