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彼得·德魯克是最早關注到管理者與下屬直接對話會帶來價值的人，他強調管理者和下屬之間的一對一定期會談對工作改進有很大的價值。依據安迪·格魯夫的測算，管理者與下屬的談話「將提升下屬的工作質量，90分鐘的談話可以影響下屬兩周的工作效率」。為了保持領先地位，安迪在英特爾公司強制執行了這一模式。關於會議的目的，他寫道：
對話可以「教學相長」。通過談論具體的問題和情況，主管向下屬傳授他所掌握的技能和知識，並提出解決事情的具體方法。同時，下屬應向主管詳細說明他正在做什麼事情，以及他所擔心的問題。一對一會議的關鍵在於：它應該被看作一個以下屬為主導的會議，會議的內容和整個基調是由下屬決定的，而主管的作用是傾聽並做出指導
主管也應該大力提倡在一對一會議上開誠布公地探討一些問題，因為這是一個深入了解工作細節和下屬工作中所遇到的問題的絕佳機會。他對自己的表現滿意嗎？他有遭受一些挫折或障礙的困擾嗎？他對自己未來要做什麼有疑問嗎？
格魯夫的原則是比以往任何時候都更強調及時性，因此他強調利用現代工具來跟蹤和協調當下頻繁的對話。有效的一對一會談源
自日常工作，可以根據實際需求進行由周到季度的調整。基於BetterWorks對數百家企業經驗的總結，管理者和員工之間的對話通常出現在五個關鍵領域。
1.目標設定和反思：員工的OKR計劃是為即將到來的周期設定的，討論的重點應當是如何將個人目標和關鍵結果與組織的當務之急進行最有效的結合。
2.持續進度更新：依託數據對員工工作的實時進度進行快捷監督，並隨時待命準備解決問題。[10]
3.雙向輔導：幫助員工發揮他們的潛能，並幫助管理者更上一層樓。
4.職業發展：幫助員工提升技能，發現成長的機會，並讓其看到未來在公司的升職空間。
5.輕量級的績效評估：這是一種以組織需求為基準，將上次會議以來的組織投入與員工產出進行總結比較的反饋機制。（如前所述，這一談話與員工年度薪酬和獎金無關。）
隨著職場對話變得越來越不可或缺，經理們的角色由監工轉化為指導者、輔導者或是引領者。例如，產品負責人在產品設計決策上搖擺不定，導致產品發布日期面臨延期的風險時，在下一次執行團隊會議之前，一位資深的執行長或輔導者可能就會說：「你能想到在這種環境下如何更果斷地做出決策嗎？是不是可以列出兩個最好的選擇，然後說明你更傾向於哪一種？你認為你能做到嗎？」如果產品負責人同意的話，就可以形成一個計劃。不同於單純進行消極的指責，輔導者更關注的是未來的改進結果。
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