編者按：本文來自微信公眾號「領教工坊」（ID:ClecChina），作者：傑米·羅卡，36氪經授權發布。
科層式的組織架構和管理模式已經存在了百年，隨著個體意識的崛起，隨著Z時代進入職場，隨著黑天鵝事件不斷並高頻發生，組織需要尋找面向VUCA時代的新型管理模式和組織形態，請跟隨36氪最新欄目「未來組織」，共同探索和發現組織進化的方向和方法，打造面向未來的組織能力。
如果我們問任何一位管理者：「你應該給員工提供經常性的指導和反饋嗎？」得到的必然是肯定回答。
為員工的職業發展提供指導，提供關於多種技能的反饋通常被視為管理者工作的重要組成部分。
有明確的證據表明，員工收到關於如何改進的指導意見後會有更好的表現。
所以我們也不難理解，為什麼許多企業都強調將持續指導和反饋作為績效管理工具，並要求管理者推行這種方法。
「管理者對員工培養工作的參與度」 如今並不只是一種期待，也是必須完成的任務和應盡的義務。
當前，企業正面臨比以往任何時候都更加頻繁的變革和調整的需求，而在可預見的未來，企業為了應對變幻莫測的宏觀形勢和日新月異的商業形態，進行變革的速度只會越來越快。
與此同時，技術創新和管理模式創新正在持續重塑企業的工作流程。
在此背景下，員工工作內容的深度和廣度在日益增加，幫助員工為當前和未來所需的技能做好準備變得至關重要。
於是，今天管理者除了要應對自己在職責轉變過程中感受到的壓力，還要對那些擔心自己技能脫節的員工做出回應。
多數管理者感到分身乏術。他們被要求領導和倡導變革，指導和培養團隊，又被要求日常業務經營不受幹擾。
同時他們也發現，自己專業知識的局限性越來越難以滿足員工所需的指導和培養。
如何克服這一挑戰？《聯結型管理者》一書中提出了一種解決方案。通過在組織中創造三種聯結——員工聯結、團隊聯結和組織聯結。
「聯結型管理者」們不必時時刻刻監督員工，也不需要提供員工所需的所有關鍵指導，就可以使個體最大限度地發揮潛力，成為企業進行變革與創新的中堅力量。
●員工聯結：通過識別員工獨特的發展需求與提供個性化的指導和反饋的方式來與員工建立聯結。
●團隊聯結：通過創造一種認可且鼓勵同儕指導的團隊氛圍，將員工與同儕聯繫起來，共同成長。
●組織聯結：幫助員工創造向組織內外合適的個體學習或對接的相關機遇，以進行指導和培養。
通過建立三種聯結來構建扁平化、進化型的新型組織，賦能員工與合作夥伴，激發組織活力，激發員工創造力以及生態協同創新力，是企業數位化轉型過程中企業高層管理者需要著力解決的難題。
而在這三種聯結中，員工聯結又格外關鍵。
如果做不好這一步，就很難實現其他兩項聯結，因而，員工聯結這一環節最有力也最艱難，是管理者工作中最關鍵的部分。
如何與你的員工建立真正有效的聯結？無疑，這種聯結必須建立這樣一種基礎之上，即管理者對員工充分了解，並且願意根據他們各自的情況提供不同的反饋和指導。
聯結型管理者一旦明確了員工的需求，就會制定個性化的培養方式；或是提供有針對性的反饋和指導；或是讓員工與更適合幫助他們的同事建立聯結；或是讓員工進一步發揮已有的優勢。
和大多數管理者不同，聯結型管理者不是花大量時間不停地為每一位員工提供反饋，而是採取三個基本原則來打造更牢固的員工聯結。
聯結型管理者會通過建立信任、提出具體問題和聆聽下屬聲音，來理解下屬的需求、興趣和期望。
管理者特別容易掉進這樣的陷阱，對下屬進行假設和預判。
在很多情況下，他們曾經處在員工的位置上，甚至做過同樣的工作，所以，他們實際上是根據自己的過往經歷做出假設。
作為一名聯結型管理者，提出恰當的問題有助於你理解所遇到的員工問題的根本原因。驗證對員工的假設，根據實際情況指導員工，採用個性化培養方式。
這裡與大家分享「聯結型管理者工具包」中的「問題根源分析測評」，你可以利用這些反思性問題來評估員工問題的潛在根源，並確保你不會做出任何錯誤假設。
進行根源分析的管理者工具包：
知識
目標：評估員工是否缺少完成工作所需的關鍵信息。
●你已經掌握了勝任當前職位所需的所有信息和資源了嗎？
●你知道你的職位應優先處理哪些事項嗎？
●是否對你的表現給予了足夠的反饋
技能
目標：確定員工是否缺乏技能以及他們如何縮小差距。
●你認為你的技能組合在多大程度上與當前職位所需相符？
●你在過去是否完成過類似工作？
●你有沒有參與過公司舉辦的學習和培訓活動？
動因
目標：深入挖掘並了解什麼能對員工的日常工作產生激勵以及工作之外他們有怎樣的目標驅動。
●是什麼促使你接受了這個職位？
●你認為你的職位最令人激動的方面是什麼？
●你是否有志向在組織內取得成功？
●在工作之外有什麼激勵著你的生活？
事業
目標：發現員工是如何自我評價他們的長處和弱點的，以及為什麼他們可能還未著眼於解決關鍵發展問題。
●迄今為止，在你的職業生涯中，哪些能力是你成功的關鍵？
●你目前的哪些技能會使你成為一個有力的外部候選人？
●在你追求職業目標前，哪些發展差距是你需要彌補的？
環境
目標：發現項目管理、工作量、資源或溝通等方面的問題。
●你感到很難平衡你的重要事項嗎？為什麼？
●組織是否為你能夠勝任自己的職位提供了充分的支持？
●你是否能從組織內持續獲得信息？
現在，我們先暫時後退一步。在你採用個性化指導方式之前，你必須先和員工建立互相信任的關係。
很少有員工會拖著不去解決自己在工作方面存在的問題。
更多時候，他們面臨更深層的問題，而且因為種種原因無法或不願意向他人透露。
可能他們覺得不便告訴你，或者你對他們還不夠熟悉，無法提出恰當的建議。
為了打破這層厚厚的隔膜，你需要與員工形成一種基於信任和互惠的聯結，這種聯結能幫你正確判斷員工的需求。
為了建立信任，聯結型管理者會通過發問來鼓勵員工傾訴自己的需求、興趣和願望。他們還會一直對員工表示支持。
然而，只提出問題和表示支持還不夠。
聯結型管理者會持續跟進，通過自己的行動來表明自己信任員工，比如給予他們更多展示自己的機會或更大的決策權。
很多管理者在定期同員工進行工作交流時，更傾向於給出解決方案，而不是提出具體的問題。
但在指導中提出問題可以挖掘員工潛力，找到員工成功路上的阻礙因素或絆腳石。
提問同樣講究水平。像「最近怎麼樣」這種過於籠統的問題常常會引發30 分鐘嚴重跑題的個人情緒的宣洩。
要想獲得所需信息，管理者需要把問題設計得更有針對性。
以下問題通常會促成頗有成效的對話：
●你覺得哪些工作內容讓你興奮且有無窮的工作動力？（找到日常工作中能有效激勵員工的內容和事項）
●做出哪些改變可以讓你對當前工作更滿意？（幫助員工思考問題的解決方案）
●在工作之外，有什麼事情能讓你保持生活的積極性？（找出員工工作之外的熱愛和興趣所在）
●你從今天的對話中收穫了什麼？（讓員工關注對話的成效）
經過精心設計之後，這些問題應該能夠使假設明晰，激發創造力，拓展可能性。
在實踐中，效果最差的是那些可以通過「是」或「不是」來回答的封閉式問題，以及用「哪些」「誰」「什麼時候」「哪裡」等開頭的問題。
當然，你偶爾也需要這樣直截了當地發問，但這些問題無法讓你對員工有更深的了解，從而給出有效指導。
聯結型管理者傾向於提出開放式問題，即以「什麼」「如何」「為什麼」和「如果」開頭的問題。
在給下屬提供反饋和指導之前，一名聯結型管理者必須問自己兩個關鍵問題。
第一，員工需要獲得反饋或指導嗎？
第二，我本人是提供反饋或指導的最佳人選嗎？
聯結型管理者會問自己這兩個問題並根據答案採取不同行為。
如果確定自己是提供反饋或指導的最佳人選，就會根據每位員工的成長需求和接受能力採取相應的指導方式。
易貝（eBay）在2015年獨創了一個名為「成長準備」的體系來幫助管理者判斷員工是否願意承擔額外的工作，評估員工在當前崗位上的成長潛力。
據易貝介紹，「成長準備」由三個因素組成：
●技能掌握程度：員工對當前的工作掌握到什麼程度？
●學習敏銳度：員工理解和應用新概念或新技能的速度有多快？
●自驅力：綜合考慮工作和生活因素，員工承擔額外工作的能力和意願有多大？
根據每個員工在以上三方面的得分，可以把員工分成以下三種類型：
●穩定準備狀態
●加速準備狀態
●最佳準備狀態
管理者會根據每個員工的需求和分組提供不同的成長指導。
易貝意識到員工的興趣、期望和成長需求會隨著時間的推移發生變化，所以鼓勵管理者和員工保持對話，掌握員工的實際情況。
不過，易貝沒有規定管理者以固定頻率和員工進行對話，或是「無時無刻、事無巨細地提供指導」，而是為管理者提供了四種指導情境，分別和員工績效周期的不同階段相對應。
我們把這些階段稱作「員工指標」，表明指導應根據員工的具體情況而定，而不是僅由管者決定。
對易貝來說，這四種指標分別是：
● 規劃成功：員工準備啟動新項目或任務時；
管理者指導回應：指導應明確員工的項目目標、資源需求、實施思路和採取的措施;
● 執行成功：員工在執行任務時
管理者指導回應：指導應幫助員工提高責任心，保持對執行程度的跟蹤，頭腦風暴等問題解決方案；
● 評估成功：員工完成項目或任務時
管理者指導回應：指導應促進員工主動學習，認可員工的貢獻，同時給予與員工貢獻相稱的獎勵；
● 職業生涯發展成功：員工從當前成長中獲益，準備投入長期的職業發展時
管理者指導回應：指導應找出員工當前的發展需求，幫助員工探索長遠職業興趣和期許；
這種情境化、個性化的方法能幫助管理者為團隊成員確定合適的成長速度。
如果你擔任過一段時間的管理者、導師或教練，你可能會發現，接受指導的員工與牴觸指導的員工之間有很大的不同。
很顯然，為心態開放、希望聽取各類反饋的員工提供指導更容易。對於有牴觸心理的員工，管理者將面臨雙重挑戰。
首先，管理者需要讓員工意識到並承認自己存在的問題；其次，管理者需要他們採取行動以解決問題。
有一個方法被證明適用於存在牴觸心理的員工，即通過提問，讓員工意識到自己面臨的挑戰和需要提升的領域。
提出不帶評判性的問題，比如，「你分配工作的方式是什麼？」或「如果同事在不徵求你意見的情況下把工作分配給你，你會怎麼想？」
根據員工的成長準備和接受度進行調整是踐行「指導對象是人而不是問題」原則的兩種方式。
了解員工所想會讓你更容易找到對每個人最有效的管理方式，同時鞏固員工聯結。
聯結型管理者會在給出指導和反饋時更強調員工的強項。他們希望通過員工擅長的方面來增強員工的自信、強調員工的潛力。
但聯結型管理者也需要給出嚴厲的反饋。在必要時，他們不會畏懼進行嚴厲的一對一交流。
如果此前已經建立起信任和支持的堅實基礎，也能這樣的對話顯得沒那麼尷尬。
給出批評性反饋很難，尤其是對新的或沒有經驗的管理者、更注重人際關係或對下屬情緒非常敏感的管理者來說。
就事論事是一種非常有效的技巧，可以降低引發牴觸反應的風險。
不要問「你覺得你本可以採取哪些不同的做法？」，而是問 「你覺得你在哪些方面可以做得更好？」
給出具體可行的反饋，無論是正面反饋還是負面反饋，這種做法會顯著降低給出負面反饋的難度。
針對某項業務目標而不是個人錯誤給出建議能減輕接受者的挫折感，降低個人針對性，讓想傳達的信息被順利接受。
管理者和下屬的一對一交流能夠為員工聯結奠定基礎。馬上行動起來，避免簡單猜測，深入理解每個人的需求。
久而久之，管理者將能夠在恰當的時機為員工提供恰到好處的指導或反饋，建立起牢固的員工聯結，邁出成為聯結型管理者的第一步。
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