公司今年實行了以進取者為本的人力資源政策，也推出了新的個人績效考核方案。按照新的方案，年底績效評比結果出爐後，會有一小部分同事面臨著淘汰。說到淘汰，這個問題好像比較敏感，至少對個人而言，也算是一件大事。所以我談談我的理解。
淘汰是社會進步的必然要求
淘汰，聽起來好像比較殘酷，好像沒有人情味，但卻是社會發展的現實。任何人都會被淘汰，就像任何人最終都會走向死亡一樣。淘汰本身並不是一個新概念，而是每個人都必須面對的一個正常事實。我崔維星也時刻都有被淘汰的壓力。德邦就是我的命根子，如果德邦業績不好，德邦發展不起來，其實也就意味著我崔維星被淘汰了。
但淘汰到底是不是壞事呢？我認為，淘汰總體上不是壞事。諾基亞被淘汰了，摩託羅拉被淘汰了……歷史上多少偉大的公司都被淘汰了。但它們被淘汰的結局是什麼？是我們用的手機越來越好了。如果諾基亞不被淘汰，可能我們現在還都在用著諾基亞手機。所以你說淘汰諾基亞，是社會進步了，還是社會落後了？我們是喜歡進步一點好，還是喜歡落後一點好？顯然我們都更喜歡進步的社會，既然如此，那麼優勝劣汰就是必然。
淘汰是公司走向卓越的必由之路
德邦的目標是要走向長青，走向卓越。但是怎麼做到呢？一潭死水，遲早會發臭；門軸經常不轉動，早晚會生蟲子。所以德邦必須要建立一套機制，讓流水不腐，戶樞不蠹，這樣我們這個組織才能持續保持活力，並最終走向長青和卓越。而要實現這個目標，我認為淘汰是個重要辦法。
德邦從創業到現在，已經20年了。20年來，企業是越做越大，人越來越多，但是毛病也越來越多。有些幹部開始激情減退，不思進取，但是他們又都佔據著位置，這對廣大進取者來說是很大的傷害，也是我們企業發展的惡性腫瘤。所以公司必須開展末位淘汰，讓水平差的、不作為的幹部下去，把優秀的人才、積極進取的人才提拔上來。通過淘汰，打造一種能上能下的機制，再輔以差異化的考核策略，最大限度地調動起整個幹部團隊的激情和鬥志，一起把公司做強做大。所以，我認為淘汰是我們建立一家優秀企業的必走之路，是我們建立一套卓越管理機制的重要一步。
淘汰是實現公平晉升的重要手段
淘汰，其實代表著晉升。一個人被淘汰下去了，那他空出來的位置誰得了？有一個人被淘汰，就意味著有一個人被晉升。所以大家不要一聽到淘汰就覺得緊張，我們更應該看到淘汰背後的機會，不能老害怕被別人取代，而是要想著去取代更高的職位。
同時，淘汰還代表著公平。現代市場競爭這麼激烈，企業提拔人，其實是讓你承擔更大的責任，去創造更大的業績。如果你承擔不了這個責任，就應該讓能承擔這個責任的人去承擔。不然，一方面你佔著位置做不出成績，另一方面別人幹出了業績，卻沒有機會晉升提拔，白忙一場。這種不公平，最終的結局就是優秀人才流失，公司競爭力下降，所有員工都收入不高，公司在苟延殘喘中慢慢死亡。即使大家再去跳槽換公司，可是有沒有想過，一個從死亡公司裡走出來的人又能有多少機會呢？人家願意給你工資翻倍嗎？與其如此，為什麼不把位置讓給那些更有能力的人呢？如果他們能推動公司快速成長，不斷創造奇蹟，被淘汰的人就算離職了，別人也很願意給你工資翻倍。
所以，為了獲得更多的發展，我們每個人都應該歡迎淘汰制的實施。因為不淘汰其實是最大的殘酷，而且是對所有人的殘酷。只有讓不合格的人淘汰掉，才能讓水平更高、更加努力的人被提拔上來，才能讓公司資源配置得更加合理，才能讓公司發展得更加健康、讓想在公司好好幹的員工得到更多的發展機會。
淘汰之所以對個人而言是件大事，是因為對於上來的人，他的職業生涯有了新的發展；對於被淘汰的人，他的職業發展暫時遇到了挫折。一旦確定了被淘汰人，那麼淘汰將會影響他半年或者一年的收入，甚至決定了他一段時期的職業生涯。所以我們在開展淘汰時，一定要客觀和慎重。
一是淘汰標準要客觀透明，經得起推敲。我們評價淘汰與否的標準，是對標了華為的評價模式，即主要看業績，這是我們未來將持續堅持的方向。因為只有鼓勵大家圍繞業務開展工作，才能集中全公司的力量提升公司的效益；而且以業績為基礎的評價方式相對客觀和公平，業績是各級幹部作出貢獻的具體衡量標準，業績的優劣直接反映了員工是不是勝任現有崗位的工作。
二是要求所有負責評價的人，一定要認真、客觀、精準，對得起良心，決不能有私心雜念，要對客觀負責，要對被評價的人負責，流程要準確，質量要保證。
今年是我們第一次開展新模式下的個人績效評價，以及真刀真槍地開展淘汰，很難說我們現在的標準和流程都做到了100%的精準。因此，我們現在的淘汰也很難做到絕對的公平。不過，絕對的公平在社會上也是不存在的。但是我們會想盡辦法，盡最大努力向公平靠攏，爭取做到一視同仁，爭取把每個層級淘汰的辦法都做精準。
淘汰不是今天才有的管理辦法，很多公司都在提，但真正做到的企業並不多。在我的印象中，華為做到了，韋爾奇時代的GE做到了，其他的公司，我還不知道。那麼我希望德邦也能做到，能堅定不移地把淘汰制貫徹到底，執行到底。
正確面對淘汰：短期有陣痛，長遠是好事
淘汰制的實行，短期的陣痛是不可避免的。例如負責評價的人可能會覺得不好意思，「那些人都是朋友、兄弟、同事，要淘汰人家，覺得不好意思，他們為公司的發展鞠躬盡瘁了，都是幹了多少年了，沒有功勞也有苦勞，或者是既有苦勞也有功勞……」作為被淘汰的人，也覺得自己挺優秀的，也覺得自己為公司做了很大的貢獻，為什麼會被淘汰啊？甚至認為公司淘汰錯了，要到處反映。這些都是人之常情，都是短期陣痛。
但是從公司的整套淘汰體系來講，把你淘汰錯的概率並不大。暫時的淘汰，不是為了打擊某個人。被淘汰的幹部如果怨聲載道，自暴自棄，這不是一個高手應有的表現，「牢騷太盛防腸斷」，牢騷多了不好。我們建議被淘汰的同事，還是要有能上能下的心胸，及時調整心態，平靜接受，正確面對，水平高就上，水平低就下，不要多想其它的。被淘汰不是多麼丟人的事情。暫時被淘汰，天也塌不下來。人生總要經歷坎坷起伏，才會有所成就。遇到很多坎，碰到很多困難，但是你都能一個個的克服掉，那麼你的人生肯定會比別人的人生綻放更多的光彩。這也是百鍊成鋼的道理。
淘汰，雖然短期有陣痛，但長遠是好事。長期來看，淘汰製做得好的話，就能做到流水不腐，戶樞不蠹，逐漸形成你追我趕的高績效氛圍，保持公司持久的競爭力。淘汰製做得好的話，也可以讓業績好的人得到更快的提拔，讓牛人不斷湧現；對於被淘汰的人，也避免了溫水煮青蛙，給了他更加客觀地認識自己的機會，有利於他更精準地定位自己，更精準地改進自己的缺點，發揮自己的長處。
平靜接受淘汰後的去向
淘汰後，無論是輪崗也好，降職也好，幫扶也好，都希望大家能夠平靜接受。公司講的是以進取者為本，業績好就上，業績不好就下，這是硬槓槓。淘汰後，只要你能多思考自己的優缺點，尋找和彌補自己的差距，把一時的挫折視作重新崛起的機會，奮力一擊，用業績證明自己，就能重新回到更高的崗位。作為公司，不會用異樣的眼光看待被淘汰的幹部，更不會放棄他們，而會通過共同努力，集體分析研究，幫助他們重新走上合適的崗位，這是我們的態度。
當然，淘汰後，如果你認為自己沒有機會了，覺得在德邦幹很不划算了，那麼你也可以選擇另謀高就。但是我在這裡要強調的是，德邦肯定會想盡一切辦法，讓每個人的價值都能得到最合理的體現，讓每個人的才華都能夠展現出來，然後我們一起創造奇蹟，這是我們的邏輯。但是德邦也不可能適合所有人。公司現在提倡開放，歡迎離職人員再回來，並不是說離職的都是不好的。對於那些不適合德邦的人，你也可以選擇離職。有回有去，這才是真正的走向開放。
落實淘汰制，多拿獎金
關於淘汰制，我們下了很大的功夫，也準備了將近一年的時間。在這個過程中，我們對標了華為，不斷地論證和總結，從如何評價和幫扶，到各級別的淘汰比例和淘汰辦法，IBM、美世也配合我們做了一輪又一輪的改進和盤點。既然現在推出了這個制度，我們就必須堅定不移地執行下去。借用任正非的一句話，就是「不把這個淘汰搞下去，獎金就別發」。
如果淘汰制能夠得到很好的落地，我非常有信心能給大家發更多的獎金，讓大家掙到更多的錢。淘汰制的實行，不僅是讓德邦物流向華為更靠一步，也是讓大家的收入向華為更靠一步，是為我們大家2016年拿到更多獎金打下堅實的基礎。我希望通過淘汰制的推廣，建立起一套流水不腐，戶樞不蠹的管理機制，幫助德邦最終走向卓越，也幫助我們每個人最終走向卓越，賺得更多的收入，創造更加美好的生活！