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馬雲曾經說過，企業只有「利他主義」才能獲利。如果把這種思維放在我們的品牌運營中，同樣如此。麥當勞和鏈家的一些另類服務，成本並不高，但是創造了更高的流量和間接收益，這一點對於那些做了多年運營卻仍然找不到思路的企業或許有借鑑意義。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
全文共 3137 字，閱讀需要 6 分鐘
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文章開始先講兩個親身經歷的小故事。
故事一：
某次跟朋友逛街，在路過一家麥當勞的時候，他突然停下說，我去下洗手間，然後徑直走進了麥當勞。出來後，我問他：前面不是有公共廁所嗎？他反問：那個公共廁所有麥當勞的乾淨嗎？
故事二：
今年五一後，朋友帶孩子來我家裡玩，中途突然想起老師留的作業需要列印後，拍照片提交。因為疫情原因，附近的列印店都沒開。朋友搜一下地圖，突然說一句：我去鏈家列印。十幾分鐘後，他帶著列印好的文件回來了，我問：收費嗎？他說：當然不收，我在家列印從來都是去鏈家。
去麥當勞、肯德基上廁所，去鏈家列印，已經成了坊間的兩個小技能，也成為不少消費者對於這3個品牌的另類認知。
關於這樣認知的例子不管在網上，還是在現實中，你都能看到和聽到很多。
比如隨手一搜微博，就能看到關於麥當勞廁所這樣的段子：
去鏈家列印的認知目前還沒有肯德基、麥當勞廁所那麼高，但已經開始逐漸擴散開來。隨手搜一下網絡，你會看到不少人去鏈家列印的經歷：
而在今年疫情期間，不少列印店都沒開門，家長們開始將去鏈家列印的技能通過家長圈大規模傳播，我們不得不為鏈家的列印紙儲備捏一把汗。
類似的例子還有一些——比如在外面口渴想喝水，又不想買水，可以到星巴克要一杯免費的水；到宜家逛累了，可以躺在床上睡一覺（當然，這不是官方提倡的）。
不過民間對於品牌的認知，肯德基、麥當勞公共廁所，鏈家列印店的形象是最深入人心的。
一個值得思考的問題是：肯德基、麥當勞向公眾開放廁所，鏈家為路人列印文件，這些都與企業的主營業務不相關，也不可能給它們創造收益，那麼它們為什麼會這麼幹呢？
品牌的利他主義哲學
從心理學的角度來講，一個人利他行為的動機歸根結底是利己，關於這一點有一個著名的故事是這麼說的：
有一次，林肯在馬車上與另一名乘客討論利他主義這個哲學問題。林肯認為，自利能引發所有的善行。這時傳來一陣母豬的哀嚎聲——原來有頭小豬掉進水塘裡快要被淹死了。林肯趕緊讓馬車停下來，從車上跳下去把小豬救了上來。他回到馬車後，同伴問道：「嗯，亞伯，剛才的小事中，自私在哪兒呢？」「當然在，就是保佑靈魂啊。這正是自利的本質！如果我剛才徑直走過，扔下痛苦的還在擔心孩子的母豬不管，我就一整天不會得到心靈的寧靜。我剛才救小豬只不過是為了安心。」
林肯幫助小豬，並不是來源於利他的本能，而是為了讓自己安心。
想像這樣的場景：如果一個著急方便的人來到麥當勞的廁所，服務員看到後根據公司規定堵在門口說：對不起，沒有消費不能上廁所（別覺得不可思議，很多門店確實這樣幹）。那麼我相信服務員看到消費者憤怒的眼神，內心一定是不安的。
同樣，如果一個人看到鏈家有印表機，因為著急處理一件事，希望鏈家幫忙列印文件，如果員工根據公司規定拒絕了對方，那麼他也一定會感到愧疚。
不安和愧疚當然會影響工作狀態。
相反，如果企業力所能及為消費者提供必要的服務，消費者對此充滿感激，員工的心情也會更加愉快；而當員工的心情愉快了，他的工作效率顯然也會更高。
在心理學範疇，利他行為來源於人類的同理心（共情），幫忙別人可以減輕自己的不安和痛苦，讓自己心情愉悅。
相信每一個企業，都希望自己的員工懷著愉悅的心情而非不安的心情工作。
相信每一個為陌生人提供列印服務的鏈家員工，在列印結束後都會覺得幫助別人是一件幸事，因而感到開心。作為由員工組成的企業整體，同樣如此。
運用互惠原理
說到利他主義自私的本性，就不得不說麥當勞、鏈家這種另類服務能夠獲得的更大隱性收益。
社會學家阿爾文·古爾德納認為：人類的一種普遍道德準則是互惠規範，即對於那些曾幫助過我們的人，我們應當施以幫助。
羅伯特·西奧迪尼在《影響力》中說：
如果一個人送給我們一件生日禮物，我們就應該記住他的生日，等到他過生日時，給他買一件禮品。如果一對夫婦邀請我們參加一個聚會，我們也一定要記得邀請他們參加我們舉辦的聚會。所以，由於互惠原理的影響，我們感到自己有責任在將來的某個時候回報我們曾經接受過的恩惠、禮物和邀請等等。
在商業中，互惠原則的體現非常普遍。比如調研公司在街頭做調查問卷時，通常會附贈小禮品。比如當一個消費者在超市免費品嘗某產品後，相對於沒有品嘗的消費者，他們有更高的機率完成購買。
根據互惠原理，如果你在某天用了麥當勞、肯德基的廁所，你會覺得一定程度虧欠它們，因而你總會找機會去他們那裡吃一頓漢堡。
如果你到鏈家列印過文件，你同樣會覺得自己既然無償得到幫助，將來有機會也應該回報他們。如果將來你的房子需要出售或出租你就會找他們服務，讓他們完成服務後從你這裡賺一筆佣金。
服務的邊際成本不高
麥當勞、肯德基、鏈家們提供的免費服務特點是輕量級，基本不佔用時間和人工，最核心的是邊際成本不高。
邊際成本就是每增加一單位產量所增加的成本。對於上述企業來說，就是每增加一個服務人次，企業所付出的成本；而對於肯德基、麥當勞和鏈家來說，這個成本趨近於0.
麥當勞、肯德基的廁所需要定期清掃，一天100人次和150人次需要付出的人工、時間差別並不大，這項服務基本沒有增加它們的成本。
再看鏈家的列印服務：門店本身就有印表機，一張列印紙大概只需要幾分錢；對於單店來說，即便每天提供幾十次免費列印服務，也不過增加幾塊錢——這個增加的成本幾乎可以忽略不計。
在幾乎不增加成本的基礎上提供的服務，獲得消費者好評，何樂而不為呢？
流量思維下的收益不低
相對這些幾乎為0的邊際成本，提供這些服務的收益卻並不低。
線下商業的的形態其實也遵循流量思維，一個門店的收入等於到店人流*下單率（成交率）——在這裡，鏈家的服務比較有代表性。
鏈家的員工最希望看到的就是有人走進門店，走進門店的人越多，成交的機會也就越多。
鏈家通過提供列印服務，事實上提高了進入鏈家門店的人流量。這些人流量中也許會有一定比例正巧有出售/出租房子，或購買/租賃房子需求的人，如果在服務途中通過交談，能夠滿足客戶的這些需求，那麼就就有機會創造門店的交易增量。
同時，因為為路人提供了服務，路人也會對企業形成良好的品牌印象，將來就有更高的概率找企業提供付費服務。
所以做出這樣服務的企業，本質上都有流量思維。
創造營銷話題
就像海底撈的服務一樣，肯德基、麥當勞的公共廁所，鏈家的列印服務，都創造了營銷話題。
對於品牌來說，一旦某個特點成為坊間的段子，它就有極強的病毒傳播效應。就像蓋泡麵的Kindle、神車五菱，肯德基、麥當勞的公共廁所，鏈家的列印店，相比有過之而無不及。
它們的傳播力極強，直到讓幾乎每一個年輕人都知道。
很顯然：如果你記住了肯德基、麥當勞的廁所，一定也記住了肯德基、麥當勞；如果你記住的鏈家列印店，一定也會記住鏈家。
相比企業主導的主動營銷，肯德基、麥當勞的公共廁所，鏈家的列印服務屬於高頻營銷，幾乎每一年每一天都有人在線上線下進行主動傳播，讓傳播聲量綿延不絕。
麥當勞公共廁所，鏈家列印店是一項服務，這樣的服務看起來並沒有給企業創造直接收益，但創造的間接收益遠大於成本。
它們以極低的成本創造了更高的流量，新增的收益，也創造了更有效的營銷方式，和非常好的潛在用戶體驗。
這樣的服務，企業們為什麼不多來一點呢？
參考資料：
戴維·邁爾斯《社會心理學》
羅伯特·西奧迪尼《影響力》
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