跨國併購是跨國兼併和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱併購企業）為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業（又稱被併購企業）的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。進入20世紀90年代以來，跨國併購已成為國際投資的主導方式和企業實現跨越式發展的重要途徑，其實質是資本實力雄厚的跨國公司通過跨國、跨境收購其上遊和下遊的公司，從而實現對農產品生產、流通、貿易和銷售等全過程的控制。
一、中國農業走出去企業跨國併購現狀與特點
（一）併購規模井噴式增長
中國實施農業走出去戰略以來，農業對外投資總量不斷增長，跨國縱橫向一體化的整合也成為企業走出去實現全球化經營的基本方式。據不完全統計，2010-2019年的涉農海外併購多達690億美元，遠遠高於2018年中國農業對外投資存量，雖然井噴增長額度的一部分歸因於併購金額涵蓋境外融資部分，但仍能體現農業海外投資的快速增長勢頭。尤其是萬州國際（原名雙匯國際）收購美國肉業巨頭Smithfield 、中糧集團收購荷蘭尼德拉和中國香港來寶集團、中國化工收購瑞士先正達，屢創農業行業的海外併購之最。
（二）併購主要目的地相對集中
近年來，農業領域跨境併購交易越來越多，其影響力也不斷增大，中糧集團、光明集團、新希望集團、山東如意科技集團等一批市場主體以併購投資的形式積極走出去，除了央企以外，民營企業也積極加入海外併購隊伍，成為對外農業投資併購的一支重要力量，中國農業企業跨國併購陣營日益呈現多元化趨勢，且大額併購對象大多數仍集中在荷蘭、美國、瑞士、澳大利亞、西班牙等美歐發達國家，主要得益於這些傳統併購目的地具有較好的營商環境、成熟的市場體制和高效的資本市場。
（三）農業全產業鏈模式廣泛推進
中國農業企業對外併購大部分主要集中在種子、農藥等農資研發、農產品供應鏈渠道、品牌資源等產業鏈上遊或下遊各環節，不受地域限制開展農業全產業鏈的整合，將不同產業鏈環節的企業納入企業內部，實現企業財務和經營在全產業鏈上的同步協調。中糧集團通過收購尼德拉、來寶農業，完善其全球糧食加工、倉儲物流和貿易網絡，實現產業鏈全球布局；萬州國際利用併購Smithfield向產業鏈上遊延伸；新希望併購紐西蘭最大的PG GWrightson農業服務公司，形成從種苗到終端、從養殖到服務等全產業鏈條。
二、光明集團跨國併購案例
光明食品（集團）有限公司成立於2006年，由上海市糖業菸酒（集團）有限公司、上海益民食品一廠（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、錦江國際（集團）有限公司的相關資產集中組建而成。光明食品（集團）擁有五家中國上市公司，其中光明乳業、金楓酒業、梅林股份、光明地產和開創國際五家均為中國A股上市公司，紐西蘭新萊特乳業公司為紐西蘭主板上市企業。
光明食品（集團）擁有光明、梅林、冠生園、佛手、大白兔、一隻鼎、正廣和、金楓、玉棠、愛森、石庫門、大瀛、天喔、和酒、海豐等中國名牌產品、中國馳名商標和上海市名牌產品、上海市著名商標。光明食品集團業務網絡覆蓋全中國，與160個國家和地區的上萬家客戶建立穩定的進出口貿易關係，並與百事可樂、可口可樂、達能、雀巢、大金、麒麟、三得利、統一等國際知名公司進行廣的合資合作。2018年，光明食品（集團）有限公司在「2018中國企業500強」中排名第111位。
自2006年組建以來，光明食品（集團）圍繞「資源」、「品牌」和「網絡」，秉承「關注協同、聚焦主業、價格合理、風險可控、團隊優秀」的五大原則，在歐洲、澳新、東南亞三大區域成功併購10多個海外項目，覆蓋紐西蘭、澳大利亞、法國、義大利、以色列、西班牙及中國香港等國家及地區，形成以食品為核心、全球製造、全球分銷的整合配置體系。
（一）獲取資源：併購紐西蘭Synlait乳業
光明集團為了獲取更為優質的奶源，通過多方信息對比，最終確立了紐西蘭新萊特公司為收購目標。該公司是紐西蘭5家最為成功的乳品企業之一，生產線完善、市場布局合理且管理團隊經驗豐富。鑑於該公司在業務擴張中遇到了資金鍊斷裂問題，2010年，光明集團看到了機會果斷採取行動。為了提升併購成功率及降低併購風險，光明集團做了全面的盡職調查，最終確立了合適的估值模式和交易方式，最終光明食品（集團）旗下光明乳業成功完成對Synlait乳業51%股權收購，這是光明食品（集團）第一個成功的對外併購項目。該筆投資資金將用於建設Synlait公司嬰兒奶粉生產工廠，並於2011年11月竣工投產，年產量突破5萬噸。
2013年，為了更好地籌集資金，提升光明品牌在紐西蘭的影響力，Synlait和光明乳業共同決定將Synlait在紐西蘭交易所上市，並於7月主板上市成功，募集資金7500萬紐西蘭元，將用於建設自動化倉庫、乳鐵蛋白生產線、嬰兒配方奶粉罐裝生產線。上市完成後，光明食品（集團）依然為第一大股東，持有39.12%股份，這是光明集團對外併購後上市的第一例，也是中國國有企業對外併購實體後在境外本土上市的第一例。利用收購Synlait公司，光明集團在境外建立了肉業和乳業質量優異的原料生產基地和供應平臺，為企業走出去戰略的順利實施提供了保障，開啟了澳大利亞、紐西蘭的境外產業布局之路。
（二）引入品牌：光明集團收購國際知名食品企業
光明集團為了提升其品牌競爭力，成功實施對3家國際知名企業的併購。一是併購維多麥項目。光明食品集團通過其下屬子公司光明食品國際有限公司於2013 年11月收購成立於1932年英國第二大穀物麥片公司60%股權，實際上獲得了該公司旗下 Weetabix（維多麥）和Alpen（歐倍）兩個著名品牌，不僅豐富了光明集團的品牌群，還提升了其在國際市場上的議價能力；二是併購義大利Salov項目。2014年，集團下屬光明國際收購成立於1919年的義大利Salov公司90%股權，該企業是全球領先的橄欖油生產及銷售企業，也是義大利唯一一家擁有國際性橄欖油品牌的家族企業。公司總部位於義大利橄欖油生產區域託斯卡納,其核心品牌Filippo Berio擁有近150年的歷史，是唯一入選義大利老字號協會的橄欖油品牌。集團通過收購Salov公司，將集團內的零售網絡資源同Salov公司的品牌產品對接，可以確立起其在海內外橄欖油行業的優勢地位；三是併購西班牙ALBO項目。2016年6月，水產集團下屬開創遠洋漁業有限公司收購西班牙西班牙罐裝魚類產品和金槍魚快速食品的中高端領導企業ALBO公司100%股權。通過本次收購，集團取得了具有百年歷史的「ALBO」品牌，在水產品罐頭食品生產和銷售行業，市場佔有率位居西班牙國內前三，對延伸水產集團產業鏈建設具有重大促進，對開拓集團歐洲市場業務具有極大影響。
（三）布局網絡：併購澳大利亞馬納森集團、西班牙米蓋爾公司等項目
光明集團為了更好地布局其全球食品產業鏈，完善其全球銷售網絡體系，成功收購了境外多家食品銷售企業的股權。一是收購了澳大利亞馬納森集團。該公司擁有在澳大利亞領先的食品細分市場及採購渠道，通過對該公司股權的收購，光明集團最終實現了中澳食品產業鏈的對接，形成了中澳市場互補效應，同時也為其在其他地區建立全球分銷平臺提供了實踐經驗；二是收購法國Diva公司的股權。該公司擁有法國最著名10大酒莊中7家的銷售代理權，通過這次股權併購實現了光明集團在高端葡萄酒市場上的布局，獲得了在全球44個國家和地區的葡萄酒銷售權；三是收購西班牙米蓋爾公司。該公司是西班牙第二大食品分銷商，旗下擁有6個物流配送中心、63家自提付現門店，銷售產品超過14000種，銷售範圍覆蓋33個國家和地區，與約2500家西班牙供應商和100多家國際供應商建立了一站式窗口合作關係。通過此次收購，光明集團逐步推動銷售渠道國際化、網絡化，進一步完善全球的產品分銷體系，對其品牌效應的提升及中外業務的協同起到了很好的促進作用。
三、跨國併購經驗與啟示
（一）圍繞主業開展海外併購
光明食品（集團）以中國需求和消費升級為主線，圍繞企業核心戰略主業，重點考慮品牌、渠道（網絡）、生產資源，統籌利用國內、國際兩種資源、兩個市場，延伸產業鏈上下端，基於集團6大培育業務和「9+1」核心業務探尋併購目標公司，以便於充分發揮協同效應，加速國際化進程，實現全產業鏈經營。如果目標公司不符合本企業戰略條件，即使價格低廉，也應審慎考慮，否則將得不償失。同時，集團通過科學嚴謹的論證，制定合理可操作的併購計劃，尤其重視併購以後的整合計劃，提高對外併購的成功率。
（二）組建項目團隊
通過不斷總結海外併購經驗，光明食品（集團）逐步建立企業內部核心併購團隊，藉助外部中介機構，打造完善的對外併購工資工作標準化體系，包括目標挖掘、融資安排、交易架構、項目評估、條款談判、政府審批、最終交割等核心流程步驟，並結合各海外企業不同文化環境和人力資源現狀，向海外企業推薦及委派了具備成熟經營管理經驗、熟悉當地文化、溝通能力較強的高級管理人員，包括董事、監事、總經理、部門經理及其他管理人員，集團委派管理人員對部分海外企業已經初步實現了日常經營管理工作的直接參與。
（三）合理運用國際化融資
光明食品（集團）在對外併購中的融資突出了集團的總體優勢，多渠道、多主體的國際化融資為對外併購成功提供了資金支持。在收購Weetabix中，槓桿收購、過橋貸款、俱樂部融資、發行國際債券、國際信用評級等先進的金融手段發揮了至關重要的作用，光明食品（集團）的併購成本得到了極大地減少，對外併購的不確定性和風險也被有效地削弱。
（四）將香港作為境外融資地重要基地
香港作為中國特別行政區，是一個各類金融市場完備、以跨國銀行分支機構為主、完全開放的國際金融中心，具有交易費用合理、稅收低廉、資本進出自由的特點，與中國內地聯繫密切，因此中國企業可高效、快捷地利用香港這一成熟國際金融市場及其在國際上的知名度，吸收境外資金，實現境外融資，切實滿足企業走出去的經營管理資金需求。
（五）強調本土化戰略
光明食品（集團）的本土戰略包括三方面內容：第一，團隊本土化，光明食品（集團）以團隊優秀為原則，保證管理團隊不因對外併購而改變；第二，股東本土化，光明食品（集團）開展併購往往追求控股而非獨資，資金也由境外解決，充分利用東道國的本土力量，特別是先進的技術研發力量；第三，文化本土化，光明視屏（集團）以包容為企業自身文化，倡導兼收並蓄。農業走出去要適應、注重境外公司的管理模式和文化的本土化，併購整合後應儘快融入東道國社會、文化、經濟、政治中，淡化中國色彩，實行技術研發、資金、人員本地化策略，保持併購公司的本地痕跡，不做顛覆性的改變，積極平衡母公司經濟利益與東道國經濟增長，實現農業企業的可持續、長久發展。
（六）重視企業信用評級
信用評級是投資者衡量、決定是否投資的重要依據，信用評級機構則為資金需求方和供給方架起聯繫和溝通之橋。目前，惠譽、標準普爾、穆迪是全球三大最為著名的信用評級機構，其對資金需求企業的信用評級直接決定了該企業能否以舉債的方式籌集對外投資資本以及融資成本和金額，對於中國農業走出去的成功與否至關重要。農業企業開展對外併購時，應加大與權威信用評級機構合作力度，著重藉助信用評級機構評級躲避融資風險，獲取國際投資者青睞，提升併購效率與成功率。
（七）證券化境外資本
光明食品（集團）併購Synlait公司後使其在紐西蘭成功上市，實現境外併購、境外上市，一方面降低了併購企業的資產負債率，另一方面釋放了併購中的財務風險；同時，也充分藉助東道國資本市場監管體系，在推進併購企業上市過程中進一步完善企業的公司治理，有利於企業長遠發展，有效保障了股東權益。對於光明集團來講，海外資本的證券化是其國際化戰略的重要方向。此前併購的Weetabix和Manassen Foods，光明食品（集團）也正在積極推動其在香港證券交易所上市。
（八）建立分級管理制度
由於光明食品（集團）收購的企業在地域上較為分散，且距離中國較遠，無法及時將各公司所有事情向光明食品（集團）回報，同時作為國有企業，光明食品（集團）管理層級較多，鏈條較長，為提高管理決策效率，縮短決策時間成本，光明食品（集團）創製了一套分級管理制度，將企業各種決策分等級，不同等級的事情交由不同等級的管理人員負責，僅有涉及較大、較為關鍵的集團決策才會提交董事長。
（九）培育海外人才
由於管理人員多數不具備海外企業管理經驗，光明食品（集團）積極探索海外人才培養方法。首先，集團篩選熟知西方管理理念、了解海外文化的高層管理人員組建管理團隊，並將其派遣至投資的東道國，積累海外管理經驗，為光明食品（集團）儲備對外併購人才。其次，集團向優秀的海外企業招聘人才，並與國際獵頭公司合作，努力搜尋符合條件、適應集團發展戰略的海外高層管理人員。
(根據外經中心編著出版的《農業對外投資企業案例與模式分析》相關章節整理而得)
來源：農業農村部