馬斯洛的需求層次理論一定是對的嗎?

封面圖片：Abraham Maslow（1908-1970），人本主義心理學家

馬斯洛的需求層次理論一定是對的嗎？

作者：張紅川

但凡略具心理學或管理學背景的人們一定不會對馬斯洛的需要層次理論陌生。美國著名的心理學家馬斯洛將人類行為的動機視為尋求滿足特定的需要，而人類的需要由低到高可以分為五個層次。處於最底層的是生理需要，如飲食、睡眠、生育等；其次是安全需要，如人身安全、生活穩定與身體健康等；再其次是社交需要，如愛、友誼、歸屬等。再上則分別是尊重的需要與自我實現的需要。這五種需要，由低到高存在重要性的差別。在低層次的需要沒有滿足之前，我們往往不會考慮高層次的需要。

需要層次理論看上去也符合我們一貫的知識了解。比如說，中國春秋時代的政治家管仲就說過，「倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱」。具體到企業管理實踐中，管理者的一個慣常認識就是，對員工最好的激勵手段，除了加薪就是升職，其它手段大多起到一個輔助性作用。
馬斯洛的需求層次理論（來源：http://www.cdboai.com）

馬斯洛的需要層次理論一定就是對的嗎？在回答這個問題之前，我們先來講一個故事：

假設你是一位部門經理。在你的團隊中，有五名下屬。小趙，是一名新近提拔上來的項目經理。他大學畢業後就進入公司，一直在基層工作，30歲出頭才做到如今的位置。他對這個位置非常重視，也非常努力，但是受到經驗的限制，工作上一直沒有太大的起色。小錢是一個20多歲的姑娘，聰明伶俐，無論工作還是處事方面都非常的出色。小孫是做技術出身的，他做事情向來都是一板一眼、條條有理。而小李看上去幾乎是一名完美的下屬，只要交給他的事情，他一定能夠準時完成，從不拖拉。小周呢，則是一名熱心腸的姑娘，每天看著都是笑眯眯的，也非常關心自己身邊的同事。

一個愉快的周末之後，在星期一的早晨你準時踏進你的辦公室。窗外是燦爛的陽光，有著輕輕的微風。看上去，這應該是美好的一天。然而，當小趙走進來提交一份工作總結，天氣就開始晴轉多雲了。你瞪著報告上面那些刺眼的數字，極力壓抑著你的情緒。是的，他很用心，很勤奮，很努力，但是那又怎麼樣？也許，你也應該表達一下你的情緒。你這麼想著，抬起頭看著小趙。

「小趙，恕我坦率，我實在無法理解，你幹了這麼久，怎麼還是一點長進也沒有？！」你望著臉色蒼白的小趙，緩緩說道，「算了，這個項目你別跟了。我讓小李來做。」你打發走小趙，把小李叫了進來。你在心中想著，這個項目不能再這樣拖拉下去了，你一定得自己親自監督一下。於是你對小李做了這樣那樣的一番詳細的布置，制定出來了一個項目工作計劃。

好了，一切又都恢復到正軌上來了。你靠在椅子上休息了一會，走出辦公室。出乎你的意料，你的下屬們每個人看上去都板著臉，誰都是一副不高興的表情。大家雖然都禮貌地向你問候，但是你的直覺告訴你，一定有哪裡出了問題？但是，你想來想去卻始終也不明白，到底問題出在什麼地方。就這樣，原本美好的一天變成了一場災難。

請問，這樣的場景在你的日常工作中，常常出現嗎？根據我們的了解，幾乎在大多數經理人的生涯中，都有過類似的消極體驗。這些消極體驗不僅會影響到整個團隊的工作效能，同時也會妨礙經理人自身的幸福感，成為他們工作中的一個重要壓力源。這是因為，你還不夠完全了解你團隊的成員。或者說，你還不了解你團隊成員的社會需要，以及忽視這些社會需要所帶來的深刻影響。

「心痛」=「身痛」

加州大學洛杉磯分校（UCLA）的一個研究小組進行了一項有趣的研究。參加實驗的人們所要完成的是一個簡單的拋球遊戲：在電腦屏幕上有一隻手代表他們自己；另外還有兩個小人，代表著另外兩位與他玩遊戲的人A與B。這個遊戲包括了兩種設計。在第一種設計中，實驗者將球扔給A，A再扔給B，B再扔給他，如此循環往復下去；在第二種設計中，實驗者把球扔給A之後，A和B就互相拋接，球再也不會回到他手裡。

Cyberball 遊戲（來源：http://www.apadivisions.org）

利用這一實驗設計，我們可以誘發出兩種基本的社會體驗，前一種設計誘發出的是「社會接受」，而後一種設計誘發出的則叫做「社會排斥」。你或許聽說過這個名詞，但是你知道，這樣的體驗會帶來什麼樣的腦功能變化嗎？

利用功能磁共振（fMRI）技術，我們可以實時觀察到人們處於特定心理狀態中的大腦激活狀況。這個實驗的研究者驚訝地發現，與是「社會接受」相比，「社會排斥」體驗會導致人腦中一處名叫背側前扣帶回皮層（dorsal anterior cingulate cortex）的區域出現明顯的激活。這一激活點，與我們感受到身體疼痛時的激活區域幾乎完全重疊。也就是說，當我們感受到「心痛」的時候，其實也就是在感受「身痛」！

不僅如此，研究者還發現，在服用了感冒用鎮痛藥泰諾之後，實驗者在 「社會排斥」環境中所產生的「心痛」感覺也隨之下降了。而在另一方面，在給實驗者施加一個疼痛刺激，比如刺痛的時候，如果其男朋友或者女朋友能夠在一旁，握住實驗者的手，他們往往會表現出更強的疼痛耐受力。這也就是說，不僅「心痛」與「身痛」在大腦激活部位上存在重疊，同時兩種不同形式的「疼痛」還可以互相影響，因此我們可以說，所謂的「心痛」與真正的「身痛」具有相同的生理與心理機制。

社會需要是人類最基礎的需要之一

上述腦科學的研究證據強有力地表明，我們希望滿足我們的社會需要（例如得到社會接受），而當社會需要受到損害時（例如社會排斥），所帶來的主觀傷害與生理疼痛並無二致。因此，社會需要是非常基礎的一種人類需要。這一發現也在一定程度上推翻了馬斯洛的需要層次理論。在馬斯洛的需要層次理論看來，人類只有在生理與安全需要得到滿足之後，才可能估計自己的社會需要。而如同上述實驗一樣，當前大量的腦與心理科學研究都在不斷證明：社會需要即使在重要性程度上沒有強過生理與安全需要，也至少與它們一樣不可或缺。例如在一項實驗中，研究者在實驗者正確完成一項任務之後，分別給予他們兩種反饋。第一種反饋是直接的金錢刺激，第二種則很簡單，只是在屏幕上出現一個鼓勵的笑臉。研究結果發現，兩種刺激幾乎同等地激活了我們大腦中的「快樂中心」。而另一項實驗則表明，只是簡單告訴被試，他在一群被試中屬於完成得最優秀的那一組，同樣也能強烈地激活「快樂中心」。

社交是人類的基礎需要之一（來源：technews24h.com）

正是受此啟發，在當前國外的領導學、管理學、人類資源管理與企業諮詢界，神經領導力（Neuroleadership）成為了一股迅猛發展的潮流。自2007年以來，與此領域有關的文章頻頻見報，許多大學與研究所的實驗室紛紛投入開展具體研究，同時還創辦了一份專門期刊，每年一度的神經領導力峰會則吸引了Google、HP、Tweeter等一流企業的關注。當前的研究者與實踐者對員工最為關注的社會需要進行了初步總結。他們發現，在企業團隊中，我們至少需要關注員工的五方面社會需要：地位感（Status）、確定感（Certainty）、自主感（Autonomy、歸屬感（Relatedness）與公平感（Fairness）。

為什麼社會需要在人類行為中具有如此重要的地位呢？這或許與人類進化的獨特性有關。哲學家們常說，人是社會的動物。此話一點不假。與其它動物相比，人類個體都是非常脆弱的，所以我們特別需要依賴於社會合作來保障自身的生存與安全。大概正是為此，人類的社會需要才會來得如此強烈。

領導者是員工社會需要滿足的最重要因素

讓我們把話題轉回到一開始的故事中。作為一名部門經理，你或許對你員工的工作能力、性格特點與做事方式等諸多方面都有了深入的了解，但是你往往並不了解你的員工到底都存在著什麼樣的社會需要。

你或許不了解，對於小趙來說，地位感是他最重要的社會需要。你的反饋方式已經嚴重挫傷了他，並使他產生了深刻的負面情緒與壓力感。

你或許不了解，小錢與小趙正在談戀愛。你對於小趙的處置，也使得她的歸屬感需要受到了損失。

你或許不了解，小孫最為看重確定感。小趙突然離開負責的項目，使得他也產生了一種對自己負責項目的不確定感覺。

你或許也不了解，小李是一個自主感很強的人。你耳提面命式的微管理（Micro-management）無形中也損害了他的社會需要。

你或許同樣也不了解，小周雖然看上去很隨和，但是卻是一位極具公平感的人。她覺得你對小趙過於嚴厲，從而也會產生一種挫敗感。

你或許更會疑問，不過就是一次稍微有點嚴厲的談話，後果會有那麼嚴重嗎？在我們沒有深入了解社會需要的腦生理機制之前，大概所有人都會有這麼一個疑問。但是鐵的事實告訴我們：是的，損害員工的社會需要所引起的後果甚至還有可能超過我們上面所假設的情形。

在當前的神經領導力領域，一個普遍的認識就是，經理人能否準確識別並正確滿足員工的社會需求，是能否有效領導團隊的一個關鍵性因素。例如，蓋洛普調查公司在利用其著名的Q12測驗進行了大量的調查後得出一個結論，員工怠工或者離職的最主要原因並不是公司業績、個人待遇、家庭因素等問題，而是遇到了一個糟糕的上司。而Q12測驗所使用的測驗項目，正好對應著員工的五方面社會需要（見附表）。一個人之所以成為糟糕的上司，往往是因為他不會覺察員工的社會需要，也不懂得如何去滿足這些需要。

打破惡性循環，建設新型領導力

現在我們要問的問題是，為什麼領導常常會忽視員工的社會需要？

首先，作為領導者，你不必過於自責。當前的腦科學研究結果表明，這或許你作為一名領導者不得不付出的代價。研究者發現，隨著個人社會經濟地位的提升，實驗者的共情（Empathy）能力，也就是對別人內心感受與思想的覺察能力也會隨之下降。這一方面與領導者的地位角色變化有關，因為他們往往並不需要藉助於此項能力完成工作任務；另一方面，這也和領導者的工作特徵有關係。作為領導者，大量的心理資源都會消耗在日常繁忙的工作中，因此很難再有剩餘的心理資源可以用於發現並理解員工的社會需要。

但是，這也帶來了一個惡性循環：領導者是員工的社會需要得到滿足的最重要因素，而領導者則往往很難關注員工的社會需要，從而會進一步損傷員工的社會需要。這樣的一個惡性循環是大多數企業團隊出現職業倦怠與敬業度下滑問題，從「向心力」向「離心力」轉變的根源所在。

我們注意到，當前越來越多的企業開始關注員工的心理健康。許多企業紛紛引入定期的心理檢查，成立專門的心理諮詢機構與團隊，聘請專業諮詢機構對員工進行心理幫助，開展經常性的心理培訓活動，力圖為員工營造一個心理舒暢、富於激勵的工作環境。然而，如果領導者自身沒有相應的改善，不能打破上述的惡性循環，所有這些努力或許都將化為烏有。你會無奈地發現一個所謂的「星期一又照常」（as usual on Monday）現象，即在經過周末看上去富於成效的培訓之後，一到周一上班，員工又會回到原有的心理狀態。

領導者們，團隊成功的鑰匙就在你們手上！雖然看上去共情能力的缺乏是領導者不得不做出的一個犧牲，但是我們依然可以通過特定的培訓與訓練幫助領導者掌握科學的人際溝通技能，提升「社會智力」，掌握團隊成功的「秘訣」。美國著名的領導力研究者沃倫·班尼斯說過，「領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。」當前腦科學日新月異的進展與實踐者富於創新的技術開發，正在為我們開啟一扇「機會窗口」，將領導力從美學變成科學，從藝術變成技術，讓領導力不再虛無縹緲，而成為領導者可以學習並掌握的工具。

在接下來的一系列文章中，我將從多個層面和大家就基於腦科學提升領導力這一話題進行深入細緻的探討。我們將就員工每一方面的社會需要進行討論，在分析有關科學成果的同時，為領導者提出相應的對策與建議。

圖片來源：www.businessreviewusa.com

作者張紅川，男，中央財經大學社會發展學院心理學系副教授

（編輯/製作：竇東徽）

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