對於一個團隊來說，想最大限度地挖掘出團隊成員的潛力，他們需要有一位「Coach」，即教練式領導。
在足球比賽中，教練的主要工作就是仔細觀察場上的形勢，迅速做出反應，並採取相應的策略。球員配合是否到位，動作是否合理？在中場休息時指出這些問題、及時反饋。既要為團隊設目標，還要為每個人設目標，並對每個球員的行為進行修正。作為團隊的領導人也要成為這樣的「教練式領導」。
教練式領導既然那麼好，那作為一名教練式領導要做些什麼呢？
一、教練式領導擅於發現人才。
被譽為「企業教練之父」的 GE 前總裁傑克.韋爾奇就是典型的教練 式領導，詹姆斯·W·魯濱遜所著的《韋爾奇領導藝術》一書中提到， 「我最突出的成果就是發現了卓越的人才，而且這樣的人才我已經發現了很多。他們比大多數執行長都還要出色。」 愛迪生電力學院院長湯姆·庫恩曾在許多場合觀察到韋爾奇的「教練技巧」。他告訴我說：「傑克與人打交道有非凡的技巧，他對人的直覺很準，我覺得這正是他的出眾之處。」 作為教練式領導，要對人感興趣、懂人，敏銳地發現一個人的優勢。
二、教練式領導擅於培養人才。
加拿大《國家郵報》分析了韋爾奇的領導藝術。該報稱：「韋爾奇最重要的工作就是培養通用電氣公司的未來管理者。為了達到這個目標，他花在克羅頓維爾學院內的時間比實際管理公司的時間還要多。」 韋爾奇常常引以為豪的是，他培養的領導者在通用取得了輝煌的成就，即便有些高管後來被別的公司挖走，他們也為所在公司創造了良好的業績。那教練式領導如何培養人才呢？ 命令式領導的方式是照我說的做，榜樣式領導是像我這樣做，願景式領導是跟我一起做，關係式領導說你們商量著做，民主式領導則問你 想怎樣做。教練式領導最特別，有你有我，是——我教你做。
首先，教練式領導要「教」。 惠普前全球副總裁孫振耀曾發表自己對教練式領導的看法，他認為： 「一個好的經理， 一定要重視教導工作。 教導從來不是單方面的付出， 而是經理、員工和企業的共贏。」有統計顯示，經理人每進行10分鐘的教導工作，可以獲得20分鐘的空閒時間。而從長遠來看，企業對教導工作的重視和投入，可以有效降低企業人力資源的成本。
中國企業家的代表柳傳志曾經經典地總結了總經理的三件事「搭班子、定戰略、帶隊伍」， 其核心思想也與教練式領導的思想不謀而合。為了「帶隊伍」，柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教，讓人受益匪淺。
不久前流傳的柳傳志寫給楊元慶的一封信， 讓我們學到了教練式領導的重要的「教」的方法——提問。信很短，從內容上看，是聯想收購 IBM 個人電腦業務後寫下的。信中表達了對楊元慶的認可和要求，末尾處，柳傳志還建議他進一步找出自己的優點和缺點，為未來「向更高的臺階邁進」做好準備。
信以兩個問題結束：
1、你是不是真有這 份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2、你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什麼？
兩個開放式的問題，不是用簡單的「是」與「否」可以回答的。這是教練式領導有效的方法，用問題解決問題，通過提問啟發被教練者的心智，從而得到解決方案。甚至有時候，教練自己也不知道答案，只是激發出對問題的重視，引導員工的思考，自己去找到答案。
其次，教練式領導要「練」。 要嚴格訓練下屬。 哈佛商學院教授斯科特·斯努克上中學時曾接受過 著名籃球教練鮑比.奈特的殘酷訓練，他身有體會地指出：有些技能只有通過重複、訓練、習慣、紀律才能掌握，教練式領導通過嚴格訓練，「讓你成為一個更好的人、更好的領導、或者更好的籃球運動員」。
聯想總裁柳傳志同樣重視訓練領導班子。在聯想，他經常把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿來討論。常常是一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論。他把這種討論叫作「把嘴皮磨熱」，其實目的很明確，這是訓練人才的一種演習。
三、教練式領導擅於激勵人才。
教練式領導用「勝利」來激勵員工。 著名橄欖球教練比爾·沃爾什對經理人講課時強調說：不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長激勵球員聞名的足 球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，再會鼓動人心也無濟於事。
教練式領導用「不斷追求卓越」來激勵員工。 他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業家不以利潤為目的——而是更快更高更強。 著名田徑教練、耐克公司的共同創始人比爾·鮑爾曼曾說：他不知道什麼是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經常說：他相信人能夠摘到星星。
教練式領導用「願景」來激勵員工。教練式領導通過將企業的願景和員工的工作相結合來鼓勵其追求卓越和創新的精神。施振榮在回憶宏碁創業初期時講到，早期宏碁的薪水不高，區區 5,000 元新臺幣在同行業中是相當偏低的水準。新員工來公司應聘時，施振榮把這些都如實相告。但同時他也會告訴應聘者，微處理器行業有著光輝的前景，「宏碁能不能活下去，我也沒有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你」。 施振榮認為，只要宏碁訓練的員工符合未來社會發展所需，就一定能吸引有抱負的人才「自討苦吃」。 大的願景雖然可以起到很好的鼓舞作用， 施振榮想法的可行性在於他在實際操作中幫助員工將大的願景分拆成一個一個的小目標，並且每次小目標的執行結果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。 對於用「願景」來激勵員工，傑克.韋爾奇更是深有體會，《韋爾奇領導藝術》一書中寫道：「『任何一位成功的領導者，如羅斯福、邱吉爾和裡根，他們都是首先向人們描述怎樣將事情辦得更好，然後給他們勾畫出一個明晰的前景，激勵他們向前進，』韋爾奇說，『相反，現在我們的一些管理者卻不是這樣。他們常常把事情無謂地複雜化、細節化，從而只會使局勢變得更糟。在他們心目中，管理就等同於老成世故，必須使自己顯得比別人機靈些，但是這樣的管理者激勵不了任何人。』韋爾奇的做法是，首先將自己對未來的構想簡潔地表達出來，然後在員工中推廣開來，前提是保證這個構想是人們的興致所在，接著就是放手讓員工們逐步實現構想。」
四、教練式領導的焦點之一——是「人」而非「事情」
團隊成員的表現，取決於帶隊伍的領導人。通常，在團隊裡，中層領導是由普通夥伴晉升而來。一個普通的夥伴，通常會傾向於追求技術的完美。作為一個普通技術人員，這是無可厚非的。但是，當你走到 管理崗位，從管技術轉為管人時，情況就不一樣了。 在一個團隊裡，也是如此，團隊的領導人原來也是普通的團隊成員，只是隨著他的業績上升、能力越來越強，他組建了自己的團隊，成為了領導人。但是，從團隊成員到團隊領導人，需要不同的能力，他的工作也要發生相應的轉變。 教練式領導要求領導者把工作的焦點進行轉換，從以前的「事情導向」轉變為以「人」為導向。 比如，面對夥伴達不成目標時，傳統的領導往往是「就事論事」，會與夥伴共同分析目標達不成的原因等等。 教練式領導不會過多關注原因，而是將焦點放到目標和當事人身上，他會挑戰當事人設定更精準的目標，同時，透過目標來發展當事人。
五、教練式領導的焦點之二——「成果」導向
教練式領導的思維是以成果為導向。在帶隊伍的過程中，教練式領導不會將願望和目標混淆。比如說，有的領導人通常會這樣要求自己的團隊成員：我們要成為一個很好的團隊、我們要讓客戶滿意、我們要將自己的服務客戶的技術成熟起來等，其實這些都只是願望，而不是目標。 對於這些模糊的願望，每個人會有自己不同的理解。甚至對於同樣一句話，不同的夥伴都可能有不同的理解。這樣，就很難將願望化作可執行的行為。大家的行為是分散的。儘管大家看起來都很忙碌，但不會有好的效果。
不斷地為團隊成員校正目標是一個教練式領導的職責。 尤其是在一個快速變化的行業，團隊領導更應該擁有這樣的素質。只有有了正確的目標， 才能變「漂流」為「航行」。漂流是沒有目的的，漂到哪是哪。大家只有都航行起來，才能到達最終的目的地。 同時，在一個團隊中，團隊領導經常會碰到團隊成員反應這樣那樣的問題，有些問題似乎很容易解決，有些問題又似乎很難找到答案，很多團隊成員的業績就因為這樣那樣的問題而停滯不前。傳統的領導往往就成了幫助下屬解決問題的高手，最後成了「背上猴子的人」。教 練式領導擅於幫助團隊成員將問題轉化為目標和行動， 並給予對方鼓勵和支持，最終協助團隊成員拿到成果。
六、教練式領導的焦點之三——關注團隊成員的「動機和需求」。
教練式領導還要對夥伴的動機和需求變化保持敏感。 空調在接上電源 之後，一按按鈕就會運作。知識型夥伴也有自己的「按鈕」，不過他們的「按鈕」比較複雜，很難一下子找得準。而且，隨著年齡的增加，經歷和職位的改變，他們的「按鈕」還在不斷地變化。作為一名教練式領導，要對這些按鈕很敏感。一年前某個按鈕管用，可是也許一年後就不管用了。 比如說，對於剛進入團隊的夥伴，可能很多學習的機會對他來講是個很好的誘惑，是他這個階段的「按鈕」。但是，到了一定時候，培訓對他來說已經麻木了，他又有了新的需求，「按鈕」變了—他可能需要更大的舞臺。再過幾年，他又有了新的關注點，可能家庭關係對他的工作狀況影響很大。
教練式領導可以快速準確地實施團隊的目標，並將宏觀的、長期的目標同夥伴短期的個人目標結合起來，使夥伴得以快速成長，從而最終實現團隊的核心目標。正是這些教練式領導對於「人」的理念，他們重視人、重視夥伴、相信每個人都是人才，用人之長，並且願意花時間和精力培養人，通過願景激勵其下屬的主觀能動性， 才使得他們帶領自己的團隊創造一個又一個商業奇蹟。