相信很多人在坐到管理崗之初都會對自己的工作職權感到迷茫和困惑：我應該幹些什麼？這件事到底我要不要參與？……一系列的問題接踵而來，腦子裡一頭霧水。
有些管理者甚至已經做了好幾年了，仍然沒把上面的問題搞清楚，自己身心俱疲不說，團隊戰鬥力也逐年下滑。
之所以會出現這種狀況，是因為我們對管理的本質探尋不夠，對管理工作的構成缺乏宏觀而具體的把握。
本文中，世界傑出管理思想家亨利·明茨伯格將在三個層面（信息、人員和行動）來描述管理工作，並提出了一種將部分置於整體的管理模式，以便讀者可以全面地考慮管理工作的各個方面。
文章較長，但只要你耐心看完，一定會對管理有更深刻、更系統化的認知。以下，Enjoy：
作者 |亨利·明茨伯格
來源 |管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
在我看來，那些所謂的管理大師在討論管理者實際上做了什麼的時候，他們中的大多數人沒有把這份工作當作一個整體來看，而是看到了管理工作中不同的成分。
管理不是某一件事，而是所有的事：它是控制、行動、處理、思考、領導以及決策等，但不是它們的總和而是要把它們融為一體。如果去除了這些元素中的任何一項，你就很難完整地履行管理工作。
有些管理者由於把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。這樣其實並沒有擴大而是縮小了我們對管理工作的認知範疇。
此外，還有一種對管理工作的描述：他們認為管理者就是要扮演多種角色。
這一觀點的優點在於這些角色清單列得很全面，但這一學派將管理工作的元素拆分開來看，而沒有將其組合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。
多年以前，我試圖將所有這些碎片黏在一起並形成一個組合的模型。我的想法是將所有的這些內容放在一個示意圖中，這樣讀者可以全面地考慮管理工作的各個方面。
管理模型
該模型揭示了管理者的工作範疇：部門之間、組織內部、組織外部以及與組織有關的部分，如客戶、政府官員等。
管理的首要目的在於確保本組織能實現其基本的目標和功能。這個目標可以是銷售產品，也可以是關愛養老院的老人。
為此需要採取行動，管理者有時需要親力親為。然而，更常見的情況是管理者向後退了一兩步，他們通過指導、動員、構建團隊、強化文化等手段鼓勵他人採取行動。或者他們使用信息來引導他人行動：給銷售團隊確定指標、分享某個客戶的信息等。
每個層面都存在兩個職責。
在信息層面上，管理者進行交流溝通（全方位）和掌控（內部）
在人員層面上，他們統領員工（內部）和維護關係（對外）
在行動層面上，他們做事（對內）和處理事務（外部）
模型還顯示管理者要制訂計劃（構思戰略、確定優先事項）和安排事務（自己的時間）。
我們先依次討論模型的各個方面，然後再進行總結。
01
制訂計劃和時間安排
制訂計劃是指管理者通過關注問題、制定策略來確立目標，是為在組織裡工作的所有人確立工作內容。
時間安排是所有管理者重點關注的，時間安排使工作有了框架，讓管理者確認自己想做的事，同時能夠獲得工作的自由度。
此外，管理者的時間安排會對組織中的其他人產生巨大影響。凡是進入管理者議事日程的工作，都會被解讀成為組織裡的重要事情。
事實上，當管理者制定時間表時，他們不僅調配了自己的時間，也調配了那些向他請示報告的下屬的時間。
02
信息層面
利用信息來管理意味著從管理的終極目標後退兩步：信息經過管理者處理後，用來引導他人採取必要的行動。
換句話說，在這個層面上，管理者既不直接關注人，也不關注行動，而是通過關注信息，用間接的方式來完成工作。
有兩種管理角色和信息層面的管理有關
一個稱為交流溝通，即推動信息在所有的管理者之間流通；
另一個名為掌控，即驅動組織內部的行動。
1.組織內部的全方位交流溝通
大多管理者花費了約一半的時間在交流溝通上，也就是說專門收集和傳播信息，而沒有處理信息。
交流溝通的角色主要包括以下幾種：
1）管理者是信息監控人
管理者努力獲取一切能夠獲取的有用信息。這些信息涉及有關內部運行、外部事件、趨勢分析，以及一切其他的事情。他們還會通過自己構築的社交網絡渠道獲得大量的此類信息。
這樣做的結果是：管理者是組織的神經中樞，信息最靈通的人員，能夠監控更多更具體的工作。他也許對某個專業知道的不是太多，但能夠對所有專業都有所了解。
2）管理者是信息傳播者
管理者的大部分信息都傳播給了組織裡的其他人。管理者像蜜蜂一樣交叉授粉。
3）管理者是發言人
管理者還要將消息傳遞給客戶、供貨商和政府官員，讓外部利益相關者及時了解公司的業務進展情況。
4）口頭交流信息、視覺信息和感覺信息
管理者的優勢在於大部分由口頭傳遞的信息，例如，閒聊、傳聞和各種意見等。
實際上，消息靈通的管理者的大部分信息與其說是通過口頭交流獲得的，倒不如說是通過視覺和直覺獲得的，也就是說看到和感覺到的信息要比聽到的多。
但是這樣做有可能使管理者過於辛勞、苦不堪言或者倍感沮喪。一方面，有的管理者想親自看看究竟發生了什麼，這會導致管得太細，插手別人的工作。相反則是「宏觀領導」，結果就是對發生的情況一無所知。
2.組織內部的管控
管理者使用信息的直接作用之一就是「掌控」，即指導員工的行為。20世紀的大部分時間裡，人們都認為「管理」幾乎是「掌控」的代名詞。運用正式權力，掌控組織運行確實是管理工作的重要組成部分。
在《牛津英語字典》裡，「管理」這個詞源於法語，尤其「main」這個詞的意思為「手」，與「訓練、操縱和指揮馬的奔跑速度有關」。在管理界，這意味著確保人們完成工作。
管理需要掌控，但訣竅是避免被它俘虜，不要讓它主宰管理工作：
1）將決策看成是設計
管理者設計工作，即要設計項目、結構和系統，目的在於引導下屬的行為。
2）將決策看成任務安排
管理者發現必須完成某件工作，但是他會將具體的決定權和執行權下放給組織裡的其他人。
3）將決策看成授權
在這種情況下，決策簡化成了傳遞對他人決策的判斷。
4）將決策看成資源分配
管理者花時間進行資源分配，如資金、材料、設備以及他人的工作。他們還可以通過規劃自己的時間、設計組織結構來影響組織內他人分配時間的方式，來達到此目的。
請注意為了達到控制的目的，將某物當成「資源」就等同於視它為信息。實際上，把員工當成「人力資源」，就意味著他們好像是信息一樣：人被看成企業所需要的資源。
5）將決策看成設定目標
最後，設定目標已經越來越成為控制的形式，而且日益流行。目標管理「是更為人熟悉的名稱。
每當管理者不知道該幹什麼時，十有八九會驅動自己的下屬去工作，這其中包含著大量所謂的戰略規劃，這樣做常常將戰略流程簡化成了「數字運算」練習。
「增加10%的銷售額」並不是一種謀略。
管理者必須學習超越數字指標，深入組織進行管理。換句話說，有些目標是好的，但僅靠目標設定進行管理是遠遠不夠的。
每一個管理者肯定需要在信息層面管理，但還需要在人員層面和行動層面進行管理。
03
人員層面
通過人而不是通過信息來管理，便朝行動層面近了一步，但仍和行動層面有一定的距離。在這個層面上，管理者通過他人來完成工作：他們是實幹家。
在信息層面上，管理者引導人們朝具體的目標邁進；在人員層面上，人們更多地不是被引導，而是需要被鼓勵，朝著他們的目標去努力。
在人員層面，我們討論兩個管理角色：
領導組織內部人員
聯繫組織外部人員
1.領導組織內部人員
當專家成為管理者時，第一個直覺也許是「好呀，我現在可以做決定了，可以發號施令了」。
然而，他們很快就意識到「正式的權威是非常有限的權力資源」。成為管理者後，「就得更加依賴別人來成就事情」。
管理者用三種方式來發揮領導能力：
激發個人活力，幫助開發人的潛力
構建和維護團隊
幫助建立和強化文化
2.聯繫組織外部人員
雖然無數研究得出的結論是管理者不僅是外部的聯繫者也是內部的領導者，但在管理文獻中，對外聯繫並沒有得到人們的重視。這一點令人費解，尤其考慮現在很流行的聯盟、合資企業和其他形式的合作關係時，更是如此。
管理者聯繫的對象有客戶、供貨商、合伙人、公職人員、工會組織者、其他人以及自己組織內部的流水線員工。
管理者聯繫角色的模型見下圖：
聯繫模式
1）聯繫意味著建立人際關係網
幾乎所有的管理者都花費了大量的時間構建和外部聯繫的關係網以及內部支持者聯盟網絡。
2）聯繫意味著代表組織出場
對外界而言，管理者發揮了名義首腦的作用，正式對外界代表自己的組織。無論這個身份是主持正式晚宴的執行長，還是為畢業生籤發畢業證書的大學校長，或者是會見來訪客戶的工廠領班都是如此。
3）聯繫意味著傳遞信息和說服別人
管理者運用自己的關係網為自己的組織獲取支持。這意味著在信息層面上將信息傳達給適當的局外人。
4）聯繫意味著傳遞信息
聯繫是雙向通道：管理者將自己組織的影響力宣傳出去，同時成了希望將信息傳播進入組織內部的人的目標，其中傳播進來的大量信息需要讓組織的人知道。
5）聯繫意味著發揮緩衝器的作用
必須將所有這些有聯繫的活動結合在一起，我們才能夠體會如何管理這些微妙的關係，達到平衡。
管理者不僅僅是傳遞信息和發揮影響力的渠道，他們還是掌控傳遞信息內容和方式的閥門。運用另外兩個時髦的詞來說，管理者是影響力流動過程當中的守門員和緩衝器。
為了能理解這一點的重要性，請看下面管理者容易出現的五種錯誤：
管理者像篩子，很容易讓外部影響進入自己的組織。
這可能使得他們的下屬無法忍受，迫使他們對每一種壓力做出反應。例如，公司執行長通過將股市分析師的要求轉變成對每一位僱員的壓力來推動短期效果的實現。
管理者像大壩，將過多的外部影響拒之門外。
例如，客戶要求改變產品。這樣做也許保護了組織內部的人員，但卻將他們與外部隔離開。
管理者像海綿，他們自己吸收了大部分壓力。
這樣做別人也許會感激你，但這樣的話，毀掉自己只是時間問題。
管理者像水管，將壓力轉嫁到外部人員身上，造成的結果是外面的人有怨氣、不太願意合作，比如公司過度擠壓供貨商。
管理者像水滴，他們對外面的人幾乎不施加壓力，結果是公司的需求沒有得到很好地體現。
例如，有些執行長沒有回應股市分析師的分析而犧牲了公司的利益。
高效的管理者也許在某些時間裡表現出上述的某一種行為方式，但不會讓某一種方式佔據全部時間。
04
行動層面
1.組織內部行動
做一個實幹家對管理者來說意味著什麼？畢竟許多管理者什麼也不「幹」，有些管理者甚至自己都不接聽電話。如果你觀察工作中的管理者，你看到的是許多的交談和傾聽，而不是幹活。
管理環境裡的「做」通常意味著「幾乎做了」，即接近於採取行動：直接管理，而不是通過用人或通過信息來間接管理。所以，作為「實幹家」的管理者真正意義上是「能讓事情成功」的人。
多年以前，當寶潔公司需要重新設計其最重要的產品幫寶適時，公司的執行長設立了特別工作組。當有人篡改了強生公司的幾個泰諾包裝後，公司面臨危機，公司的執行長統領了應對工作。
這些案例表明行動的角色有兩個含義：
主動管理項目
被動處理事件
1）行動意味著參與項目
管理者出於種種原因，可以選擇親自領導項目或者參與別人的項目。
有時是為了學習或者使自己了解需要知道的東西（在信息層面上）。
另一些時候是為了激勵，即鼓勵別人採取行動，或者為了示範別人工作的方法（在人員層面上）。
但是最常見的也許是管理者親自參與項目，原因是他們關心結果（在行動層面上）。
我們所處的世界混亂不堪，所以管理者必須清楚正在發生的情況。明智的方法是參與具體的項目，因為戰略並不是在一塵不染、與世隔絕的辦公室裡構思出來的，而是在實實在在的經驗之上習得的。
換言之，項目不僅僅是在實施戰略，而是有助於確立戰略。脫離實際的管理者往往不善於學習，因此常常淪為失敗的謀略家。
由於承擔了許多其他責任，管理者通常不允許自己專注某一個項目，也就是前面提到過的「瘋狂的痴迷」。
對於大多數管理者而言，他們需要關注很多項目。由於這些項目的進展都不一樣，很多項目會有延誤現象，管理者逐次關注每一個項目，偶爾推動某一個項目，然後就轉向其他關注事宜。
2）行動意味著處理事端
一件沒有預料到的突發事件、一個被長期忽視的問題、新的競爭者出現都可能引發事端，解決事務也就成為必要。
為什麼管理者必須做出反應呢？難道組織內的其他人就不能做到這一點嗎？
當然，其他人也可以做到。但是有些事件的處理需要管理者的正式權威，或需要有高層機構加以指揮。
事實上，高效的組織也許不僅能避免許多事端，而且也能夠有效地處理發生的意外事端。
誠然，組織越具有創新能力，發生意外事件的可能性就越大。不敢冒險的組織也許能避免一切事端的發生，但一旦出事該組織會徹底完蛋。
2.與外界交往
交往是工作的另一面，是其外在表現，有時候可稱為「做交易」或「投機取巧」。管理者與供應商、銀行等局外人交往，而且還與自己組織內的其他管理者交往。
交往角色有兩個主要的組成部分：圍繞具體問題構建聯盟（動員支持），運用這些聯盟以及已經建立的關係網來進行談判。
大多數情況需要人們交往和周旋，因為為了讓項目正常進行，需要相當多的談判，即和供貨商、客戶、合伙人、政府官員等談判。
05
面面俱到的管理
思考的代價是沉重的，過多地思考會使管理者筋疲力盡；行動是輕鬆的，行動如果過多，管理者會無法保持原有立場。
過多的領導可能會導致工作失去核心，即迷失方向、沒有構架和無所作為；而太多的聯繫可能使得工作脫離基層，成為公共關係活動。
只進行交流溝通的管理者無法成就任何事情，而只做事情的管理者最終的結果是個人包辦了所有事情。只進行掌控的管理者面臨的風險是控制了一幫由「聽話」的男男女女組成的空殼。
我們不需要以人為導向、以信息為導向或者以行動為導向的管理者，我們需要在這三個層面上運行管理的管理者。
有個老套的比喻也許能提供一些有益的建議：管理者需要做面面俱到的工作。
可以肯定的是，各種角色有時可以互相替換，比如通過領導去帶動員工，而不是通過掌控去驅動他們。管理者有多種途徑可以達到此目的，但他們所有的角色都必須融合在每一項管理工作中。
管理者能具備所有這些能力嗎？
直接回答是：不可能。
但即便管理者像其他人一樣都是有缺陷的，這個世界也一直在正常運轉，因為我們別無選擇。
1.個人勝任特徵
內在的自我管理（反思、戰略思考）
外在的自我管理（時間、信息、壓力、事業）
日程安排（組塊、輕重緩急、日程設置、兼顧、時間安排）
2.人際關係勝任特徵
領導個體（甄選，教學、指導、輔導，啟發，和專家打交道）
領導團隊（團隊建設，解決衝突、調停，促進進步，主持會議）
領導組織/單位（文化建設）
行政管理（組織、資源分配、代表、授權、系統規劃、目標設置、績效評估）
聯接組織/單位（建設人際關係網，代表，合作，促進、遊說，保護、緩衝）
3.信息勝任特徵
口頭交流（聽，訪談，說、展示、簡要報告，寫，信息收集，信息傳播）
非口頭交流[觀察（視覺認識能力）、感覺（直覺感受能力）]
分析（數據加工、建模、測量、評估）
4.行動勝任特徵
設計（計劃、手藝、願景）
移動（解決爭端，項目管理，談判、交易，進行政治活動，管理變革）
我認為所有的管理者必然履行模式中顯示的所有角色，但並不是說管理者不喜歡某些角色而偏愛另一些角色。每一種角色都有具體的要求，管理者必須做出相應的回應。
高效的管理者沒有表現出各種角色之間完美的平衡，而是一種動態平衡，因為他們對各種角色的傾向性會不斷地進行調整。
關於作者：亨利·明茨伯格，當今世界傑出的管理思想家之一，經理角色學派的創始人。曾兩次獲得《哈佛商業評論》年度佳文章「麥肯錫獎」，2000年獲得美國管理科學院傑出學者獎。
本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，摘編自《管理至簡》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。