近日，薪人薪事創始人常興龍受創業邦星際會邀請，前往蘇州工業園區參與上市苗圃培訓計劃，並在苗圃高管營二期上與眾多精英創業者分享自己的創業心得。
以為當日演講整理：
很高興跟大家做分享！
商場如戰場，創業的風險很大，絕大部分的創業企業都會以失敗告終。每個企業都是獨一無二的存在，即使你去學習阿里、騰訊，把它們的商業模式研究很清楚，也只能做個參考，最後還是要落實到自己的實際創業中。其實一個企業發展得越好，就越接近常識，如果你的商業模式讓人聽了半天都聽不懂，那麼你企業的成功率就不大。
創業的路徑是曲線型的。
首先你要有一個好產品，如果你的產品定位不對，是沒有人願意買單的；其次是市場驗證，你要先小規模的做一個試驗，成功以後才可能有融資；下一步就是合伙人考驗，在這一點上分崩離析的企業有很多；當合伙人形成共識後，還要面對大量的不可抗因素和管理問題，最後差不多只有千分之一的企業能成功。
整個市場就是這樣的環境，企業的死亡率非常高！無論企業的合伙人能不能達成一致，這些都不重要，因為在企業發展的過程中，一個人對另外一個人是不可能完全認同的。所以在這種情況下，你只能把所有的精力放在事情上，而不要放在人上。
那些死掉的企業，其實在不同階段，可能踩的「坑」都是相同的。
在引入階段，大家可以自己對標一下，比如我要做一件事，或成立一個部門，這時候往往什麼情況會導致企業死亡呢？
我們發現，在這個階段，有40.75%的企業死亡是由於超規模不當引入，就是當前做的事沒有到那麼大的時候，你引入了一個或多個「牛人」過來合夥，很多明星創業公司的倒閉就是這個原因。
所以如果我們做合伙人，一定要跟公司的創始人做好價值共識溝通，明確他期望我做成什麼樣，然後告訴他你的困難是什麼，希望得到他什麼樣的幫助。
隨著時間的推移和公司業務的發展，一定會出現人崗不再匹配的情況，這時就要進行更迭，在更迭階段一定要把激勵措施做好，要想好組織怎麼演化，這個人的下一步怎麼安排。
企業在成熟階段出現死亡的機率比較小，但常態是企業發展到一定階段後活力會下降。
在這一階段要注意「不能用猛藥」，比如當你公司的員工不活躍了，你不能期望通過一項措施使他立馬活躍起來，比如加強打卡、加強考核，這往往不是措施的問題，而是你公司的制度、規則的問題。
中國有一句老話——養魚先養水，公司的成熟階段要靠系統化的集成。
在創業的過程中你可能會接觸到這些關鍵詞：
而這些關鍵詞是我們用調查問捲去收集的，字越大，表示大家接觸的就越多。
創業理論有各種各樣的「學派」，比如風險學派、領導學派、創新學派、認知學派、戰略學派、管理學派......也有一些創業者從歷史中學習，有的人研究秦朝，有的人研究明朝等等。你會發現，每個創始人的心中都有一張創業地圖，想要成為企業優秀的事業合伙人，你就要清楚創始人的想法，要以什麼理念驅動這家企業。
這張圖就是優秀的事業合伙人應該關注的發力點。
第一個點是企業的願景。願景要解決的是「信不信」的問題，如果創始人說的東西你都不相信，那麼你下面的工作可以先不開展，因為你做就容易有衝突。
第二個是戰略舉措，公司的願景需要戰略支撐，要分成具體步驟，這些步驟有可能是一年規劃、三年規劃甚至五年以上規劃。
戰略上要看「對不對」。創始人往往事情比較多，所以一定要把戰略書面化，達成共識，當出現衝突的時候可以對照執行。
一旦公司的願景定了，戰略也對了，剩下的事情就是組織建設。
有了目標、流程、業務模式和組織架構，需要判斷組織架構中的人是否能支撐目標，就比較清晰了，哪些人是OK的，哪些人是不行的，你心中需要有答案，這時對應的措施就是考核。很多高管都狹義地認為考核就是為了激勵，但實際上，考核是要看組織架構能不能支撐組織目標，不能支撐就要培養、迭代和替換。
最後一點是企業文化，很多企業把企業文化當一種激勵手段，其實是企業文化決定了企業的生存時間。任何企業文化都是不可拷貝的，企業文化是公司共同圈定的屬性，這個屬性決定了哪些人可以共同前進。
要成為優秀的事業合伙人，要用數據來說話，很多企業的管理其實都有數據，有一定的規律可循。
這是我們常用的一個核心模型：
最底下一層是泰勒的科學管理理論——用科學管理提升企業整體工作效率。美國在工業製造的早期領先世界，它的指導原則就是泰勒的理念。用生產線提高效率，降低對一個人的全面要求，鼓勵每個環節進行深度優化，這就叫專人專崗。對應到你的組織建設時，你可以回顧一下，在部門中哪些事情可以優化。
第二層說的是組織。優秀的事業合伙人要跳出你自己的角色，站在公司的維度考慮問題，聚焦公司的協同效應。
一個公司的後續組織能力能不能建立、迭代起來，能不能形成強有力的部門，要考慮組織之間協同的木桶效應，並考慮一個新人到組織中的成熟速度。組織能力強的公司各部門之間 的配比和協同發展可以使得業績目標最大化，同樣，組織能力強的公司在一個新人進入到組織中時，可以很快獲得歷史知識的傳承並快速成熟，並繼續成長。這個模型大概率可以把你公司的業務和組織掛鈎，增強組織效率，評估最核心的就是人效，人效決定了企業的競爭力。
最上面一層是個體價值。人們對好企業的評價是變化的，在我們父母那一代，去某某銀行、大企業工作會比較好；人多、佔地廣、固定財產多就是好企業。
但是現在你問90後、95後這些還是你們心中的好企業嗎？答案往往是NO。這個時代，大家追求的是個人進化速度：
我的價值能不能得到更多人的尊重，我這輩子的人生高度到底多高，究竟比周邊的人強多少，這種自我價值實現的追求在一定程度上決定了自我幸福度。我們常說要「不以物喜，不以己悲」，但實際上這是很難做到的，我們要正視這個進化動力並利用它。
我們要接受生產型個體向成長型個體的轉變。
這個時候就出現了兩個變化：一個是大家在組織中更關注單產效率到底多高，自己能獲得的「生產資料」有多少。另外一個變化是出現了很多獨立個體創作者，他們靠一個才能就可以過得非常好，而且才能越高的人越崇尚自由，不依賴公司活著。
在當前時代，企業需要高端人才加速發展，但個體又朝著自由的方向走，這給企業帶來諸多的潛在困難。企業光靠薪資吸引，對老一代職場人是OK的，但對新一代是行不通的，產業網際網路如雨後春筍般出現，背後拼的就是進化速度。
最後給大家分享幾個小故事：
第一個故事叫「老鼠、小鳥和香腸」，這是我第一次開核心合伙人會議時講的故事。老鼠、小鳥和香腸要一起生活，它們的分工是小鳥去撿柴火，香腸去做飯，老鼠去生火。有一天小鳥在外面碰到了狐狸，狐狸說你飛來飛去這麼勞累，老鼠和香腸在家裡面什麼都不幹，這樣不公平，你回去提個建議說要輪崗，輪崗更公平。於是小鳥回去後就抽籤，決定香腸去撿柴火、老鼠做飯、小鳥去燒火。結果怎麼樣呢？香腸去撿柴火，在路上被野狗吃了，老鼠生火時把自己的毛燒掉了，小鳥去救它的時候也被火燒死了。
這個故事的啟示是：創業合伙人團隊裡不要「這山看著那山高」，不要覺得別人的角色好做，你去做未必能做得好。
另外一個故事就是我們熟悉的守株待兔。
守株待兔在我們的組織中有兩層含義，一層是雖然環境變了，人也變了，但是公司的制度沒變，這是不可取的。韓非子在這則故事後面的一句話「今欲以先王之政，治當世之民，皆守株之類也。」說的就是這個道理。另外就是原來公司靠某一種方式取得過很高的成績，然後就在這上面不思進取，待在舒適區永遠地等待那隻觸株折頸的兔子。
無論是組織還是個人，都要根據外界環境的變化而做進化，只有自身的進化速度高於外界的變化，組織才能穩定和高速的發展。
曾國藩曾說過一句話：既往不戀、當下不雜、未來不迎。
你不用想過去做企業時有哪些決策做錯了，後悔原來做的事，這沒有必要，你也做不了改變。
如果你想植樹造林，最好的時間一定是在十年前，其次就是現在。
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