「充電」是創業邦推出的乾貨類欄目，旨在服務於繁忙都市下的網際網路人、創投人士、企業家，成為碎片化時代的充電站。
作者丨鍾小玉
想要學習如何管理和創新，不用費盡心思從琳琅滿目的書籍中尋找品牌，因為德魯克就是品牌。
事實上，德魯克撰寫了超過30本經典著作，他所著的《公司的概念》、《管理的實踐》，這兩本書問世後，管理才真正成為了一門學科，「現代管理學之父」的稱謂也當之無愧。
無論是英特爾創始人安迪·格魯夫，微軟創始人比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇，都是德魯克的忠實追隨者。
《創新與企業家精神》，被視為德魯克最重要的著作之一。該書的內容並非像書名聽起來是定性和感性的，事實上相當具體。書中的創新戰略和實踐，都是過往大量公司經過檢驗的。立足於「可行」，使得這本書極具乾貨。
可以這麼說，這本書給每一個想要創新的企業家（這裡的企業家並非單指公司創始人或高管，任何具備創新意識和能力的都可以稱為企業家），提供了具體清晰的思考路徑和操作指南。
創新，是避免消亡的唯一辦法。創新並非是靈光乍現、不可捉摸的，恰恰相反，90%的有效創新，都是通過有目的、系統的方法而達成。創新要提升成功率，需要了解方法論，以及其背後的基本法則。
這本書共分為三部分，第一部分為「創新實踐「，講述可獲取的創新機遇的七大來源；第二部分為「企業家精神的實踐」，展現了如何真正打造具備企業家精神的內部組織；第三部分為「企業家戰略「，講述如何讓創新贏得市場。
在德魯克看來，創新的訓練，是企業家精神的知識基礎。它是一種具有診斷性的訓練——對變化進行系統檢查，以發現創新機遇。
創新機遇來源一：意外事件
意外事件，能衝擊人的固有觀念，因此是創新很大的源泉。這一來源是所有創新機遇中最容易獲得和可預測的，而且所需的創新時間最短。
要把握這一創新來源，先要解決一個問題——如何對待意外事件？
通常，意外事件並不引起管理者注意，往往被當做「難以持續」的事情，甚至是威脅，因為它們讓管理者感到「失控」。因此，首先要改變的就是態度。
面對意外事件，要讓有目的分析和調查，代替一竿子的「貼標籤」，比如顧客都是不理性之類。需要跳出框架看問題，沒有事情是「理所應當」的，要分析事件發生背後的原因。當然，將意外事件納入報告體系，是管理層獲得該類信息的必要途徑。
對於意外的成功，德魯克提供了幾個供管理者加以討論的問題：如果我們對它加以利用，它對我們會有什麼意義？它會帶領我們走向何方？我們要如何做才能將它轉換成機會？我們如何著手進行？
至於意外的失敗，特別是經過精心設計和執行後仍然失敗，常常預示著根本的變化，以及隨之而來的機遇。管理者可以問：現實中是否發生了某些事情，讓我們對消費者行為的假設不再成立？
需要注意的是，若想發現意外事件帶來的機遇，僅停留在研究和分析上是不夠的。更有效的方法是做調查，走進人群，觀察用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。
因為有效的分析，需要建立在對事物正確的認知基礎上，即先回答「是什麼」。
創新機遇來源二：不協調的事件
不協調的狀況往往是「感受」出來的，而不是分析出來的。也因此，這一創新來源，具有較高的可檢驗性。
第一種是經濟現狀之間的不協調，表現往往是在需求增長下，產業卻普遍賺不到錢。這種創新來源比較適合小型且資源高度集中的新企業，因為傳統企業仍然在試圖「改善」現狀。
比如曾經大型鋼鐵廠面對日益增長的鋼鐵需求，卻虧損嚴重，原因是成本過高，後來創新者利用這一不協調，建造了迷你鋼鐵廠，開始享受發展紅利。還比如，綜合醫院面對患者日益增長的需求，卻管理費用高昂，這給民營專科醫院的產生提供了創新機遇。
第二種是現實與假設之間存在的不協調，表現多為產業參與者努力工作，非但沒能使情況好轉，反而使其更加惡化，那努力的方向就很可能搞錯了。
比如曾經遠洋貨輪，面臨港口擁擠、等待時間長、偷盜嚴重等問題，剛開始假設是運輸經濟性的問題，於是使用更高效的發動機，但問題並未得到解決。後來發現真正的問題在於閒置成本，通過貨櫃等方式，讓遠洋貨輪得以在港口快速裝卸貨，問題解決。
從滴滴的例子，也可以看到現實與假設的不協調。早晚尖峰時段，打車難，於是滴滴通過獎勵、招募司機等擴大運力，卻讓打車似乎變得更難。問題可能在於，滴滴以為是運力的問題，其實是交通、接送效率的問題，更好的辦法是將早晚高峰的派單邏輯從應答率改為就近原則。
第三種是認知與實際的客戶價值和期望之間的不協調。你以為用戶要的是鑽頭，其實他要的是鑽孔。在所有不協調中，這一不協調最普遍。
還有一種是程序的節奏或邏輯存在內部不協調，通常反應程序需要。這種不協調，往往是產品的使用者/產業內部的人更容易意識到，也因此調研非常重要。
比如以前眼科醫生在做手術時，需要切到眼角的一根韌帶，容易造成出血，即使經驗豐富的醫生仍然難以放鬆。愛爾康給眼科醫生提供一種「酶」，可以直接溶解韌帶，得到了普遍採用。
創新機遇來源三：程序需要
程序的需要，與其他創新來源不同，它並不始於環境內部或外部的某一事件，而是始於有待完成的某項工作，往往通過發現程序中的不協調來獲得，或者是對人口統計數據的研究等。
基於程序需要的創新，是一種系統上的創新，通常有兩種方式——改善現有程序的「薄弱環節」，比如愛爾康給眼科醫生在手術中提供溶解眼角韌帶的酶；或者補上「欠缺環節」使得某個程序成為可能，比如生鮮電商，因為冷鏈而使配送成為可能。
在這裡，「項目研究」較為重要，能夠界定清楚潛在的程序需要具體是什麼，以及需要怎樣的新知識。但要特別注意的是，解決方案必須符合用戶的習慣和價值觀，否則可能難以被採用。
比如當前一些試圖「替代」醫生做決定的人工智慧方案，往往會被醫生排斥，因為醫生以自身經驗為自豪。反而是對醫生能力進行「增強」而非「替代」的應用，會更有市場。
創新機遇來源四：產業和市場結構變化
產業和市場結構似乎非常穩定，其實並不如此。面對產業結構發生變化，需要每個人重新問這樣的問題：我們的業務是什麼？重要的是重新思考答案。
對於產業結構的變化，業外人士往往更敏銳。當某項產業增長速度明顯高於經濟或人口的增速，特別是當一段時間內這種增長翻了一番時，可以預測結構將會發生重大變化。
多項獨立的科技被整合在一起，也可能導致產業結構突然變化，比如5G+AI+雲，可能使得手機可以承載更多應用，而不需要更高的配置；還有產業的運營方式正在發生迅速改變，也會帶來產業結構的改變，比如醫生多點執業之下，產生的醫生集團。
當產業結構變化，傳統定義市場的方式將變得過時，這就是創新者的機會。
創新機遇來源五：人口統計數據
人口統計數據包含哪些維度？
通常有人口規模、年齡結構、人口組合、就業情況、受教育狀況及收入情況等。人口統計數據對於顧客群、喜好、購買力等都有重大參考。
人口變化看似是「長期」的變化，但其實不然。好比歐洲的移民潮，經過30年就讓美國的鄉村發展為國際化大都市。在當前時代，關於人口的一個基本假設應該是，人口本身就是不穩定的，而且隨時都會發生突變，比如美國20世紀60年代的「嬰兒潮」，毫無徵兆。
現在的商業健康險，就是建立在對人口統計數據的判斷上，隨著我國老齡化加劇，醫療費用僅靠基本醫療保險難以承受。還比如對人工晶狀體機會的判斷，是建立在白內障人群持續增長導致手術量增加之上。
創新機遇來源六：認知的變化
事實本身沒有變，但認知變了，意義就變了。
「資源」也是如此，曾經青黴素被認為是一種細菌時，只是一種物質，當被發現可以作為抗生素時，它變成了資源。
這由人的心態決定。但認知的變化，其實非常具體，可以被界定、被檢驗、被利用。比如小米手機，打出的slogan是「為發燒而生」，印製的粉絲服寫的是「屌絲」。這其實也是小米敏銳捕捉到了新一代年輕人的認知變化，屌絲不再是貶義詞，而是戲謔性的極客的代名詞。
如果要利用認知變化進行創新，需要特別關注時機。在認知確實發生變化的前提下，需要及早佔領用戶心智，如果太晚，市場將拱手讓人。
創新機遇來源七：新知識
知識創新的一個特點是，幾乎從不基於一個要素。單個知識往往談不上創新，但將多種不同知識融合，可能創造出大的機遇。比如計算機的產生，便屬於知識創新。
但知識創新的限制也很多。一是時間跨度長，根據規律，知識變成可應用的技術，進而開始被市場接受，所需要的間隔時間大約25~35年之間。更何況，基於知識的創新，需要所有必需的知識齊備，此外，基於知識的創新還面臨市場的不可預測性。
知識類創新，屬於高風險、高回報。
不過，通過把新知識與創新機遇的其他來源相結合，比如程序需要，知識創新風險是可以降低的。其實就是給基於新知識的創新尋找落地場景。緊貼具體需求的創新，才能降低風險。
比如當前火熱的5G概念，是前沿的新技術，據創業邦採訪的投資人預測，儘管5G正在加速推進，但從提出到應用的成熟，可能至少需要十年的時間。但創新者仍可尋找落地場景，比如結合醫療行業中的實際痛點，將5G作為遠程醫療解決方案中的工具，可以提高市場的可預測性。
基於知識的創新，最大的威脅是所在領域變為大眾市場，將面臨大量的競爭。也因此，該類創新的窗口期很短，要求一擊即中。僅佔領概念和建立標準並不夠，還需要佔領該領域。
創新者最好能親自參與終端市場，這樣能夠確認創新在市場中的滲透情況，以及有效遏制潛在競爭者的進入。比如杜邦公司研發出尼龍纖維的同時，幫助發展尼龍襪等下遊產業。
寫在最後
以上七個創新來源，沒有高下之分，但有共同的原則：
首先，創新的最終目標應該是取得領導地位，否則不可能具有足夠的創新性，也就不可能有所建樹。
其次，要使創新行之有效，必須簡單明了，目標明確，且使操作者容易上手，這樣才有助於更好地調整。