彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中提出企業的創新=創新選擇+創新管理+創新戰略。
創新選擇、創新管理我在彼得·德魯克推崇的7種企業創新類型、德魯克的企業創新原則、德魯克的創新管理閉環和德魯克創新管理的關鍵這4篇文章裡分別進行了解讀。今天談談德魯克關於企業創新戰略的觀點。
德魯克認為具體的創新戰略有以下四種：
第一種創新戰略叫「孤注一擲」。採用這種戰略的目的是建立一個新產業或新市場並且獲取永久性的領導地位。相比其他的戰略，「孤注一擲」戰略強調的是企業家首先發現了創新機遇，聚集巨大的資源開拓出新的產業或市場並能夠佔據了持久性的領導地位。達到這一目標成功概率低，風險極大，所需的資源巨大，對執行該戰略的企業家而言只有一次機會，一旦失敗就前功盡棄，如果成功就會獲得巨大的商業回報和社會價值。正因為這些特點，該戰略被命名為「孤注一擲」戰略。這一戰略需要企業家的深思熟慮和對實施規劃的精密計算和持續投入巨大的資源。德魯克舉了王安電腦、梅奧兄弟創建梅奧診所、洪堡建立柏林大學等案例說明「孤注一擲」戰略在企業和公共服務機構中都有應用。全球網際網路巨頭基本都是這樣的企業。但「孤注一擲」戰略的的特點決定了它是風險最大、收益最大，同時失敗率最高的創新戰略。
德魯克提出的第二種創新戰略叫「攻其軟肋」，分別包括「創造性模仿」和「企業家柔道」。實施「創造性模仿」的企業本身並不是做純粹創新的業務或產品，而是觀察、等待市場上出現了一種創新的產品後，根據自身的優勢或資源，在原有創新產品基礎上進行改進或優化，進而獲得新市場的領導地位。德魯克認為，實施「創新性模仿」的前提是需要一個快速成長的市場。優秀的創造性模仿者並不是靠從最先推出新產品或服務的創新者手中搶走顧客而贏得成功的，而是要服務於那些創新先驅者創造的，但沒有提供合適服務的市場。創造性模仿戰略是要滿足一個業已存在的需求，而不是創造一個需求。「創新性模仿」是非常普遍的創新戰略，在我國的網際網路行業發展過程中就存在大量「創新性模仿」的產品和企業。
「攻其軟肋」戰略中的另一個戰略強調的是企業和人一樣，在運營過程中存在一些難以改正的壞習慣，這些壞習慣會給競爭對手可乘之機。競爭者有效利用這種對手的壞習慣，針對性地開發產品、開拓市場，能夠有效地戰勝對手獲得市場的領導策略。德魯克把這一一種針對市場領導者弱點的戰略稱為「企業家柔道」。「企業家柔道」其實是一種市場競爭戰略，不僅運用於新行業的建立、新市場開發。在存量市場競爭中也可以經常看到「企業家柔道戰略」。德魯克想強調的是「企業家柔道」同樣適用於創新市場的戰略。特別是在創新的行業、市場中，存在比你實力更強的競爭企業的時候，「企業家柔道」戰略會特別的重要。
第三種戰略叫「生態利基」，是指發現並佔據一個新出現的「利基市場」的領導地位。「利基市場」是指那些具有較大市場規模的產品、服務中的特定的產品功能或技術服務市場。「利基市場」雖小但確實是其所在的產品、服務市場中不可或缺的一環。佔據這一環節領導地位的企業能夠穩定獲得穩定的利潤，同時由於市場較小，也不容易受到外部競爭。像汽車產業中很多關鍵零部件都有領導地位的企業專門生產，提供給汽車品牌商組裝。服務業中也大量存在這樣的現象「利基市場」的領導企業。「生態利基」戰略特別適合具有專業技術、知識、服務能力的小型機構採用，在新機會、新產業發展過程中佔據一個相對穩定的產品、服務生態位。有句老話叫「別人都在淘金，我給淘金者賣水」講的是類似的道理。
德魯克講的第四個戰略叫「改變產品、市場或一個產業的經濟特徵」，乍一看最不像一個戰略，但其含義就是根據市場需求、客戶價值關注點等方面對產品定價、價值主張、產品、服務解決方案進行優化或者變革。德魯克舉了吉列低價賣剃鬚刀，靠剃鬚刀片賺錢的經典案例。相比較前三種較宏觀的創新戰略，「改變產品、市場或一個產業的經濟特徵」戰略聚焦於用戶價值和市場需求層面，可操作性極強，是商業中運用的最為普遍的戰略。我們可以看到大量商業案例和商業模式創新的思路源於這一戰略。例如，小米系的數碼產品主打的「優質低價」定位就是這一思路的體現。
德魯克提出的四種創新戰略，彼此不是互相排斥，而且並不總是界限分明的。同一個企業家往往會把其中的兩個戰略，有時甚至三個戰略的元素整合在一個戰略中。每一個企業要根據創新機遇的特點、自身的資源和現實情況制訂適合自身的戰略方案。但是需要強調的是，德魯克的創新戰略的目標是企業實現所在行業或市場的領導地位。上述四種戰略都是為實現這一目標而設計的。德魯克強調的企業創新需要企業家的深思熟慮就包含對於終局的提前預估、對於市場領導地位的謀劃和以此出發制訂可行的戰略方案。