來源：中國財經時報網
在中國排名前10的獨角獸公司中，成立時間最短、增速最快，5年估值超1300億人民幣（約200億美金）的京東數科（京東數字科技）可能是最不好懂的一家。
去年11月20日，一直相對低調的京東數科——那時它的名稱還是「京東金融」，聲勢浩大地高調了一回：改名。
在當天舉行的「JDD-2018京東數字科技全球科技探索者大會」上，京東金融CEO陳生強宣布京東金融品牌正式升級為「京東數字科技」，京東金融將成為京東數科的子品牌。
同時發布的其他子品牌還有京東城市、京東農牧、京東鉬媒、京東少東家，業務包括智能城市計算平臺、智能養殖解決方案和能夠共享屏幕並進行在線管理的媒體集群（京東鉬媒）等。
這標誌著成立僅5年的京東數科已從網際網路金融的後起之秀，成了最新牌局的種子選手：
這場新牌局是京東數科說的「產業數位化」、阿里說的「數字經濟體」、騰訊說的「產業網際網路」。
而5年前，京東數科還是一家以消費金融產品「京東白條」給市場留下印記的初創公司；是一家孵化於京東電商生態，一出生就帶著強烈既有屬性的公司。
某種意義上，京東數科的發展支持了騰訊二當家劉熾平在2017年底騰訊員工大會上的觀點，他不相信因為騰訊的基因是to C的，所以就做不好to B：
「你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。」
本文通過對京東數科多位高管和一線人員的採訪，系統梳理了京東數科5年多來的蛻變邏輯，它也許能幫助市場上的其他公司理解當下的一種重要能力：有組織的進化。
坐上數字經濟「新牌局」 在京東數科成立5周年的內部員工大會上，陳生強提了22次「進化」，並引用了達爾文的那句名言：
「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」
在網際網路商業世界，剛剛過去的2018年最大變化就是新牌局的開闢。
從政府政策，到BAT的議程設置，到一眾創業公司的新故事，都開始發力產業數位化/數字經濟方向。
而要坐上這場新牌局，必須提前掌握3個要素：科技、產業和to B。
其中科技是新一輪增長引擎，產業是新的市場空間，to B是商業模式。
一邊是大象起舞，騰訊、阿里兩家網際網路巨頭不約而同地在朝這三位一體的新方向轉型：
去年9月30日，騰訊開啟第三次組織架構大調整，值得注意的動向有兩點：
一是將業務整合、重組，成立了肩負to B科技賦能、連接產業新使命的雲與智慧產業事業群（CSIG）；二是更加強調底層的共通技術能力，宣布成立技術工程事業群（TEG）、技術委員會，搭建類似阿里技術中臺的組織架構。
科技、產業、to B，一樣不少。
而早在2015年就講出新零售、新金融、新製造、新技術、新能源，並開始搭建「大中臺、小前臺」技術架構的阿里在2018年顯出了先見之明：早早布局了B端生態、產業生意和技術能力。
並且阿里一直在微調和持續演化。
最新動向是去年11月26日，阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群，進一步加碼智能網際網路，雲計算已是舊故事，阿里的新方向是「雲上之腦」。
另一邊則是小巨頭的躍躍欲試，它們沒趕上上輪大勢，不能錯過這波浪潮。
但對它們來說，下半場的牌桌不是想上就上。
把成立時間同樣在2010-2013年前後，成長於移動網際網路大潮的幾家新巨頭類比，可以明顯看到區別。
今日頭條是「作壁上觀」的代表，它有很強的信息流技術，但似乎無意積累B端商業能力，暫未涉足產業網際網路。
唯一看著像苗頭的是頭條在內部做了個類似阿里釘釘和企業微信的企業級IM（即時通訊）工具Lark，並於去年底對外開放。
美團則是「正在趕往牌桌」的代表。
在去年的一場內部演講中，美團創始人王興放話：美團的未來是to B，網際網路的下半場是「上天、入地、全球化」；其中上天指「高科技」，入地指「去更黑暗、更有營養的B端市場」。
但目前，有技術和現成B端客戶（美團上連接的萬千商家）的美團還在做第一步：用技術改造其深耕的餐飲、出行等城市生活服務領域，努力方向包括無人外賣、餐飲行業的信息化、數據化和智能化等，尚未拓展到其他實體行業。
一眾小巨頭中，京東數科是很特殊的一個，2018年末尾，在花了2年驗證金融行業的to B商業模式後，它高調宣布自己加入產業數位化新牌局。
其實從2017年以來，京東數科就已前瞻性地啟動了農牧、線下廣告智能化等非金融領域業務。
這些新領域數量多、門類廣，和金融也無直接聯繫，這是很多人看不懂京東數科的原因。
但這也正是這家公司的一個重要特質：不斷拓界。
這種拓界又是有內核的，形散神不散。大原則是新業務必須要以數據科技為引擎：「非跟數字科技相關的所有項目都不允許做，這是個前提條件。」在去年的烏鎮網際網路大會上，陳生強說。
他進一步解釋了京東數科選擇非金融新業務的三個標準：
1.一定要給產業帶來價值，評價指標是要麼提升產業效率，要麼幫客戶增加收入，
2.產品具有獨創性，
3.市場規模和容量足夠大。
到去年11月20日JDD大會上對外發布時，每個新項目都已不是概念：京東城市的「城市作業系統」已在為天津、南京、成都、宿遷等數十個城市提供科技服務，京東農牧下的智能養豬場景第一個商業訂單金額就有1240萬，京東鉬媒在近一年內已連接了線下近200萬塊屏幕。
新一次升級，京東數科顯然是有備而來。
而它之所以能和大巨頭們在數字經濟新牌局上有一個同場競技的機會，得益於預先積累下的一系列資格：
技術實力、to B的商業模式和產業市場空間。
另闢蹊徑的科技to B路 去年底，寒冷徹骨的喀納斯湖邊，成立5年的京東數科高層第一次舉行了團建，在顛簸的越野車上，陳生強問所有人：
「如果說3年前我們沒有選擇做金融科技，今天會是什麼樣？」
讀懂京東數科的關鍵，正是陳生強提到的2015年10月的那次轉折。
它成就了京東數科的第一次進化：從1.0階段，做自有金融業務的科技金融到2.0階段，服務其他金融機構的金融科技。這給京東數科帶來了躋身數字經濟領域的兩大核心能力：技術實力和to B的商業經驗。
讀懂這個決策，也就讀懂了京東數科不斷進化、拓界的思維底色。
這首先是一家有野心的公司。
包括陳生強、曹鵬（京東數字科技副總裁、技術研發部總經理、創新科技業務部總經理）在內的原京東老人最終願意重新「內部創業」，挑起京東的金融業務，本就憋著一股想做成的勁。
京東上市已給他們帶來財富自由；多年打拼，已讓他們身心疲累；如果還有什麼能讓人戀戰不下場，那必須是獨創性價值，野心更大點的說法是——京東數科必須成為頭部公司。
野望之外，這也是一個有方法的公司——做過6年京東CFO的陳生強以一種獨有的危機感加果決感，不斷為京東數科設下階段性的最優解。
他會反覆用上下兩個界限反思公司發展：下限是「如果死會死在哪兒」；上限是「如果死不了，繼續往上衝，該往什麼方向衝」。
在京東數科剛於2013年起步時，「頭部公司」的期望還在遠方，公司首要面臨的問題是「不要死」。
此時的市場情況是，已有超過3億活躍用戶的微信於2013年進入商業化元年，開始大力推廣微信支付；成立於2004年的支付寶因微信的衝擊進一步加足火力，雙方在金融服務的支付入口上陷入白熱化競爭。
強敵環伺下，一個並不難想到的方案是，先依託京東電商生態的存量需求，活下來。
隨即，京東數科在2013年12月推出了第一款供應鏈金融產品——京保貝，兩個月後，京東數科又推出了中國網際網路消費金融的開山之作「京東白條」；前者面向京東的供應商，後者面向消費者，迅速完成了供應鏈金融和消費金融兩大業務的布局。
但這兩項業務的快速發展只是表象，業務之下，京東數科在這個階段耗費最大精力去做的事是建設底層能力，這才是「活下去」的壁壘。這個能力就是一套大數據的風險定價系統（風控系統）。
陳生強的邏輯是，一定要做行業裡最有核心價值，並能快速形成規模效應和網絡效應的事，作為金融業通用底層能力的「風險定價」於是成為選項。
而且京東數科是在嘗試當時並沒有被充分驗證的一種風控方式：用電商大數據做風控。
比如在做白條時，京東數科一開始就使用大數據技術做自動化、差異化的風險定價，基於電商消費痕跡，給每個用戶最合適的限額和利率，做到了秒級放貸。從2014年11月在白條模型中開始使用數字風控系統至今，其風控模型已經寫過十個版本的迭代，有超過90萬維的特徵和超過150個子模型。
5年後的今天，陳強生把當時投入巨大精力做大數據風控的選擇總結成京東數科的一種文化價值觀：最正確的路往往是最難的路，京東數科一直在走難但正確的那條路。
正是在大數據風控上的率先突破，讓京東數科的業務效率遠超行業：白條業務的壞帳率和資損水平長期低於行業平均值50％以上。
高風控能力的一個佐證是，2015年京東發行了首款總額8億元、以「京東白條應收帳款」為債權的「京東白條ABS」（ABS可以理解為以某種底層資產為擔保的債券），其中有75％為優先1級（AAA級，債券最高評級），這顯示了評級機構對白條風控能力的認可。
但到了2015年，在每3個月就上線一款新產品、用戶數量快速增長的時刻，陳生強卻反而陷入焦慮。
京東數科暫時是死不了了，但下一個更大的、也更關乎創業初心的問題跳到眼前：現有模式的天花板在哪裡？要繼續衝，該往什麼方向衝？
反人性的自主進化
2015年，死不了的京東金融，已開始謀劃「第二條增長曲線」，這需要一次蛻皮般的進化。
對聰明人來說，找到方向並不是最難的。
在當年10月為期3天的戰略會上，高管團隊清晰地看到了京東數科面臨的問題：
1. 潛在的監管壓力：雖然當時的監管力度並不足以影響業務，但隨著網際網路金融體量擴大，可預見的監管壓力會越來越大，而且京東數科在金融牌照上並不佔優，不能繼續金融一條路走到黑。
2. 天花板有限：若繼續做自有金融業務，從用戶端看，京東整體流量相比阿里和騰訊等最頭部公司並不佔優，深度綁定京東電商生態，天花板有限；從資產端看，自有金融業務的規模最終取決於資本金規模，而擴大資本金，就意味著要不斷融資、出讓股份，受制於人。
3. 競爭壓力：成立於2013年的京東數科實際上只抓到了移動網際網路紅利的尾巴，在第三方支付市場被支付寶、微信支付兩分天下，且新支付技術未成熟時，硬剛正面戰場，永遠只是追隨者 。
看清了問題，未來的路也浮現眼前。
作為網際網路創業領域的老兵，包括陳生強在內的京東數科高層還是想在指向未來、空間更廣的網際網路科技方向上站穩腳跟。
既然其他公司都在發力C端金融流量入口（支付），形成了網際網路金融和傳統金融機構相對立的架勢，那京東數科為什麼不轉而服務傳統金融機構，開始做to B市場？
在1.0階段夯實風控技術之後，京東數科第二次主動選擇了一條他們認為最正確卻最難的路：從to C做自有金融業務的「科技金融」公司變成一個to B向金融機構提供技術能力、解決方案的「金融科技」公司。
回頭看，京東數科和微信支付、支付寶的金融發展路徑其實是一次「相向而行」：微信和支付寶是從匯聚C端流量的APP、應用入手，從上往底層做；而京東數科則是從底層的風控能力往上穿，通過服務金融機構，將業務從最初的消費金融、供應鏈金融擴散到財富管理、保險、企業支付等領域的技術服務。
方向對了，事半功倍。
在金融科技的新空間中，京東數科的一些劣勢反而成了優勢。
一是相比支付寶和微信來說，在支付業務和金融牌照上並不強勢的京東數科，擁有成為金融機構合作者的柔軟身段。
二是由於此前不具備流量的絕對優勢，京東數科特別注重積累風險定價技術，這成了對外拓展更多金融業務、服務更多金融機構的基石。
於是，2015年，京東數科成了在國內第一個提出「金融科技」，第一個提出B2B2C服務模式的公司——第一個B指京東數科自己，第二個B既指金融機構，也包括其他數位化程度相對較高，可直接接入金融服務的公司如網際網路平臺企業；兩B合作，為最終的消費者、投資者提供金融服務。
這是京東在風險定價技術之外，積累to B商業經驗的開端。
不過方向好找、口號好喊，真要完成轉向並不容易。「每次難的不是提出戰略，是怎麼落地。」曹鵬說。
落地的最核心難點是要「動自己的奶酪」，是業務互搏，這是所有面臨重大轉型的公司的共通的問題，比如此時此刻的騰訊。
一個左右互搏的例子是京東金融APP上的兩款產品「金條」和「借錢」。
二者都是借貸產品，功能「幾乎一模一樣」，用戶群體也有交叉。
不同的是，金條由之前做C端消費金融的部門運營；而「借錢」則是2016年京東數科正式成立「金融科技部」後的新增to B業務，對接的是外部金融機構的借貸產品，二者共用京東數科的風控底層。
提出戰略需要的是聰明和敏銳，落實戰略則需要智慧和機制。
在怎麼解決互搏這個問題上，京東數科的方法看起來很簡單，公司大方向定了、你們各做各做的，看誰跑得快。
大方向就是從B2C變成B2B2C。
新成立的金融科技部，是先從0到1做B2B再到B2B2C。
京東數科與B端合作的優勢是，它並不是簡單地通過京東金融APP幫B端導流。以「借錢」為例，這一個產品裡其實對接了來自多個機構的多個借貸產品。京東數科會根據底層的風險定價能力，精準匹配用戶和合適的產品。
而原有以京東數科自有資金做消費金融、供應鏈金融的部門，則是在B2C模式裡插一個B進來，變成B2BC。
對這一部分業務的考核，不僅是你用戶有多少、賺了多少錢（自有資金放貸比外部資金的利潤更高、但風險更大，因為用自有資金放貸賺的是利息，幫外部資金放貸賺的是技術服務）而是用多少外部資金代替了自有資金。以金條這個產品為例，目前已有九成左右的資金來自外部機構。
這其實是一種賽馬機制，不管黑貓、白貓，抓到老鼠就是好貓；不管是B2C到B2BC，還是B2B到B2B2C，目標是B2B2C。
在那幾年（2015到2018）的轉型期，京東數科內部的激勵機制是「反人性」的，越賺錢可能越挨罵：
用自有資金賺錢、不符合戰略方向，賺再多都是被老闆罵；用金融科技賺錢，賺得少、甚至賠本，但是公司會包容，甚至會發獎，會給資源支持。
從2016年到2017年的京東數科的「CEO特別獎」中可以看到這種風向。
2016年，獲獎的是「ABS雲平臺」，這是一個幫金融機構更高效地搭建消費金融ABS產品的工具。
2017年獲獎的則是「小金卡」，這是京東數科與興業銀行共同推出的中國第一張網際網路儲蓄卡，提供儲蓄、理財、消費等一體化金融服務。
這兩個產品都是to B的金融科技業務。發獎就是要讓全公司看見，京東數科鐵了心要做金融科技，要走更難的路，讓全公司明白為什麼不去賺好賺的錢：
陳生強認為，一個太容易賺錢的公司，很容易風光一時。而面向未來、延遲滿足的公司才有可能獲得更長久的發展空間。
商業規律有時就是「逆認知」和「反人性」的，變態的激勵機制，讓京東數科在短短兩年裡，打開了to B服務的局面。
到2017年下半年，經歷1年多正式轉型的京東數科和銀行的合作進入爆發式接入階段。
到2018年年中，京東數科已和400多家銀行、120多家保險公司、110多家基金公司，40多家證券公司展開了合作。
京東數科的技術服務收入佔比也正在快速增長，2018年已較上年翻了3倍。
拼圖只差最後一塊了：那就是從金融行業出發，複製B2B2C的商業模式，向更多產業、場景進軍。
技術＋共建，補足產業拼圖 2018年，京東數科內部大獎給到了一個外界想像不到的項目：智能養殖。
這說明京東數科又要開始大跳了，下一站是深入各實體行業的產業數位化，京東數科要從金融科技公司，再蛻皮進化一次，變成一個深入多行業的數字科技公司。
新的大勢，轉到了對京東數科有利的一面，那就是在產業數位化方向上，實際上沒有任何一家公司，包括阿里、騰訊在內擁有絕對先機。眾玩家八仙過海，各顯神通，從自己的稟賦出發尋找最優路徑；競爭雖也表現為產品、服務和客戶的競爭，但背後其實是路線和戰略的競爭。
這意味著，如果找準了差異化路線，京東數科有機會真正成為一家頭部公司。
京東數科目前選擇的最優路徑有兩大特點，這是讀懂京東數科新形態的關鍵：一是和產業合作夥伴「共建共生」；二是金融與產業的連接。
「共建共生」包含兩層意思，一是技術和行業/場景knowhow的深度結合；二是構建開放平臺。
獲得2018年京東數科內部大獎的「智能養殖」項目就集中體現了「共建共生」。
這一項目最初來自2017年JDD大會（京東金融全球數據探索者大會）上一個保險業客戶提供的比賽課題——「豬臉識別」。
以往做農牧保險的一個難點是核實豬、牛等動物的身份，當一頭豬死了要來理賠時，可能會出現養殖方用同一頭死豬多次理賠的欺詐行為。
受該項目啟發，京東技術研發部做數據開發的羅揚、李佳隆等人開始研究生豬養殖業，他們發現這個行業的數位化大有可為。
「從飼餵到拌料，到點數、稱重、清糞、測發情，以及豬舍保溫，都是採用傳統人工方式，技術手段可以大幅提升各環節效率。」李佳隆告訴「甲子光年」。
具體落地時，京東數科的做法是深扎行業，用曹鵬的話說是，「不做浮冰」。
2018年初，羅揚、李佳隆等農牧團隊成員開始住到豬場，與豬場的工作人員一起工作：5點半起床，晚8點睡覺，一起趕豬、拌料、鏟糞、測發情，在親身體驗了養豬的每一個環節後，重新設計了解決方案。
同時，京東農牧也已與中國工程院院士、中國農業大學動物科技學院教授李德發團隊合作，成立了京東數字農牧院士研究院，向專家取經，建立行業認知壁壘。
被整個京東集團寄予厚望的京東數科子品牌「京東城市」的思路則是打造作業系統、構建開放平臺，吸引更多夥伴一起共建。
在城市計算領域有12年研究經驗的前微軟亞研院城市計算負責人鄭宇在2018年初加入了京東數科，領導智能城市業務。
他認為，目前智能城市領域主要有三類公司，一是系統集成商，主要業務是賣硬體和系統；二是雲服務提供商，靠賣雲變現；而京東數科是第三種，瞄準城市作業系統。
「我不是賣雲的，我下面可以是任何一朵雲，因為雲只是基礎設施，而我們是在雲上搭建這個城市的作業系統，通過作業系統來構建生態。」鄭宇進一步解釋，京東城市要做的其實是一個作業系統的平臺，未來平臺會開放給合作夥伴，接入各種應用，共同服務城市的智能化。
鄭宇認為，雖然這個做法在變現上不如雲計算快，但未來的市場空間可能更大：「是賣電腦的聯想值錢，還是做windows的微軟值錢？」「當然是微軟。」他自己隨後回答到。
這種共生共建之路最符合京東數科的自身情況：它並不具備基礎設施層的雲計算優勢（優勢在阿里）和上層的流量入口優勢（優勢在騰訊微信）。但正如前文所說，目前產業數位化的具體路徑尚不明朗，如果真能深度結合行業信息、建立行業壁壘，並在算力層之上構建作業系統，這家誕生於京東電商生態的公司，未來可能進化成意想不到的形態。
京東數科最優解的第二個要點是金融和產業的連接，這則是京東數科的天生優勢所在。
雖然農牧、城市、鉬媒等的場景看起來是平行的，但這些業務未來有一個共通商業化方式就是金融。
陳生強在京東數科5周年內部講話上已說得很清楚：新業務除了自身帶來收益外，還可以通過在數位化過程中沉澱的數據和行業洞察，與金融機構共通開發新產品，獲得金融服務的收益。
這也正是鄭宇加入京東數科的重要原因之一。
鄭宇告訴「甲子光年」，有企業「一直追著他」很多年，最後他還是選了在2017年底接觸的京東數科，原因之一就是看中未來在城市作業系統中接入金融服務的可能性。
比如智能城市作業系統中重要的城市信用功能，就可以和一系列金融服務相結合。
「智能城市這塊的公民信用系統可以和消費金融、資管還有信用卡發貸業務配合，企業信用則可以和企業貸款業務、ABS等金融衍生品業務結合。」鄭宇說。
智能城市構建的城市信用系統，就像當年京東數科做金融科技時構建的「風險定價」能力一樣，很可能成為未來整體社會經濟生活「金融化」、「信用化」的底層能力。
實際上，各非金融業務之間在未來也有「連接機會」。
比如京東鉬媒在做的線下廣告領域也能和智能城市產生協同：利用城市計算的時空大數據技術等能力，提高投放精準性、降低成本，二者一起獲得收益。
除了自上而下的戰略方向之外，3.0階段的京東數科還表現出了一個值得注意的組織力上的變化——自下而上的力量正在發揮更大作用。
比如京東農牧團隊在啟動時就並非一個有正式架構的項目，而是源於一線人員的行業洞察和興趣。
羅揚、李佳隆等人不斷在內、外部招人，並說服曹鵬給予更多資源支持，到陳生強知道這個項目的2018年年中，農牧團隊已拿到了1240萬的商業訂單。
不需要老闆去說服，浸泡在業務上團隊成員就有了橫向拓展非金融場景的意願和能力。進化和拓邊界的意識已從決策層擴散到了整個組織。
這是一種進化能力的進化。
組織自驅力的上升，是因為京東數科已經走過一遍從0到1的最難路途，也就是2015年10月之後開啟的、從做自有科技金融到做B2B2C金融科技的轉型。那是一次從0到1的突破，如今把這個模式遷移到其他產業，是從1到N的複製。
「我們很清楚如果要（把這套模式）複製到其他產業，我們需要什麼樣的能力、缺什麼樣的能力，我們真的會比那時更有信心。」曹鵬告訴「甲子光年」。
從把握戰略方向到構建組織能力，成立僅5年的京東數科以靈巧的身姿，跳過了消費網際網路到產業網際網路的溝壑，坐上了新牌局，並初步想好了一條區別於阿里、騰訊兩大巨頭的數字經濟差異化路線。
在這個玩家交錯競爭，大小巨頭、新銳創業公司都不敢說穩贏的新戰場，極有可能發生排位重洗，京東數科至少成了第一批摸著石頭過河的先行者。
這意味著更大的發展空間，也意味著更多不確定性。
在去年底去新疆團建的第一天，晚飯時有一個小遊戲：陳生強讓每位高管從各種圖畫卡片中選取兩張最能代表自己心境的。
負責京東農牧、智慧機器人等多個新業務的曹鵬選了兩張意境相反的卡片。
一張是一個小孩蹲在牆角。曹鵬說選這張是因為感到孤獨。之前，曹鵬負責的研發部多是和某個業務部門搭配作戰，很多事可以兩邊商量。但在2018年初職能調整後，京東數科業務線的技術研發歸到了業務線，技術研發部開始探索很多未知行業，這個過程沒法找別人商量。
第二張卡片則是一隻鳥在天上飛——也正因為現在部門有創新孵化的職能，所以曹鵬感到很自由，很多方向都可以嘗試。
「就是一種痛並快樂著的感覺。」曹鵬說。
陳生強則選了一張海邊公路的卡片。
他對所有並肩作戰的同事們說，他其實是那種喜歡在海邊愜意休息的人，但是既然海邊又出現了路，他就忍不住會走下去，因為路就在這裡。
陳生強顯然是那種不願停步的人，這類人會不斷在第一條路上快速飛馳時，就尋找第二條、第三條快車道，他們更喜歡持續升級的旅程體驗。
12月的喀納斯很冷。天越清冷，越容易看清星空。
留給時間的問題是，在寒冬中起步的數字經濟玩家們，何時會看到漫天繁星呢？