來源：中國企業家俱樂部
作者 | 李順軍（華夏基石管理諮詢集團高級合伙人）
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
組織發展經歷創業期、成長期、成熟期、衰敗期、二次創業期等過程，不斷在變革中與自己作鬥爭。
變革是伴隨組織發展終生的話題，當組織不變時，其實也就是組織開始衰敗的時候。組織的發展，就是不斷結合時代情境、市場更迭以及技術變革進行變革的過程，沒有任何一個組織可以在停滯中仍然保持長盛不衰。
工業時代，技術更新相對較慢，市場相對穩定，組織相對安全，變革相對較慢，你可以把以往的固化經驗不斷延續，我們的思維可以長期保持不變。
如今的網際網路時代，技術迭代加速，市場激烈動蕩，組織充滿危機，變革加速。
隨著科技的發展，網際網路成為基礎支柱產業，各種技術迭代更新，物聯網、O2O、雲計算、人工智慧、虛擬實境等不斷出現，從形式和本質上都在改變著組織的生存環境，也引發了市場的變革和消費行為的變革。
很顯然，在如此波瀾起伏的大環境下，如果組織仍然固守工業時代的操作理念，甚至還在堅守農業時代的操作理念，那麼組織滅亡是必然的。
只有推動組織變革，讓組織在大變革的環境下產生適應性，組織才能穩步發展和維持。「昨天的你是錯的」這樣的表達，似乎在今天更加成立。
第一部分論述了傳統管理的問題，讓我們明白員工敬業度不高的禍根是管理的問題。第二部分論述了管理的未來，讓我們明白在新的網際網路時代管理的方向。
這些內容都旨在讓我們打破思維的局限性，進行思維變革，提升對管理的認知，進而推動組織變革。可以說，思維變革是一切變革的基礎。
但在思維變革中存在三大困境，它會阻礙變革，使我們的組織變革很難生效。
思維變革的三大困境
很多時候不是組織不想變，而是變革基本以失敗告終，不得不含淚面對組織的癌變。組織面臨的最大挑戰是，不變等死，亂變找死。
因為在組織變革中，必然面臨以下幾個困境。
1.變革悖論
組織隨著成長發展，業績增長明顯，客戶好評指數較高，市場認可率較高。看著財務報表逐步攀升的勢頭，組織開始沉浸在喜悅中。
因為有了一定的市場地位，當年艱苦的創業歷程就被拋在腦後，組織整體開始尋找存在感，以釋放多年的壓抑，如下現象逐漸出現。
老闆和高管開始四處指點江山，這時一些江湖小弟逐漸找上門來，各種羨慕和誇耀，讓組織高層逐漸找不到北。
整體浮現傲慢情緒，否定變革語言增多，排斥變革思維產生，已經聽不進反思的話語，無意識中希望聽到更多的奉承話語。
成天拿業績說話，甚至四處標榜自己的業績，對逐步增長的財務數據評估過於樂觀，失去了對組織運營本質的關注。
組織核心成員，開始看不起一些不如自己的組織，拿自己的優點跟別人的缺點比。
創業元老開始出現成就性傲慢，躺在功勞簿上坐享其成，奮鬥精神缺失。
官僚作風漸起，管理層開始追求享樂，談論的話題不再是如何推動組織發展，而是如何享受生活。同時，要求別人做的事情自己卻不做，追求權威的安逸和逍遙法外。
……
這些現象，就像組織的癌變一樣，稍不留神就會在組織整體蔓延，如果變革力度不夠，組織就面臨生死的抉擇。組織變革就是要革自己的命，革掉上面出現的這些癌變現象。
然而實際運作中，組織的核心成員既是革命者又是被革命者，面臨利益受損和經受痛苦，很多人為保眼前既得利益和貪圖安逸，就放棄了變革，甚至排斥和牴觸變革。
很多人覺得變革要麼使自己難受，要麼會損害自己的既得利益，因此他們不但不帶頭變革，往往還會阻礙變革，最終讓組織的變革流產。
變革，如今成為很多人都在談論的話題，但大多是偽變革，很多人都希望別人變，自己不變。尤其是組織高層，他們往往把自己排除在變革之外，自己依然享受權力帶來的特殊待遇——固守過往。
就像很多組織明明是老闆的問題，但老闆不學習不進步，反而送下面的人出去學習，這就像有人形容的：老闆病了卻指望給員工吃藥來治好自己的病。
這就是變革的悖論， 這關過不了，任何變革必以失敗收場。
變革一定要從企業高層自身變革開始，變革需要企業老闆帶著高層先進行自我變革，任何自己不變而強求員工變革的「變革」都是偽變革，是不可能成功的。
2.習慣性否定
就像在第一部分講到的，面對網際網路時代變革的大潮，很多人成為「難民」，他們不是試圖去理解、接受和適應，而是排斥、拒絕和否定。
面對新事物，越是成功的人、越是年齡大的人越難以接受，過去越是成功的企業也越難以接受，這是因為我們每個人和企業都存在一個困境：習慣性否定。
當遇到跟我們經驗和認知不一致的新事物時，為了所謂的面子、尊嚴或地位，沒人會承認自己不懂或不會，要麼不懂裝懂，要麼直接否定。這樣做，都屬於維護自己的自戀。
人有三大動力：性、攻擊性、自戀。
自戀是人性深處的動力需求，新事物我們必然不懂不會，它會破除掉我們的自戀，讓我們很不舒服。當然，還有一種情況是，我們習慣性否定別人或新事物，是為了讓自己的失敗合理化。
人人都有可能遭遇失敗，尤其面對新時代、新事物、新環境時，為了讓自己不至於那麼差，那就通過否定讓自己爽一點兒。
組織也一樣，尤其是成功的組織，如果缺少自我批判的文化，就會陷入傲慢和自以為是的浮躁狀態，組織高層因此不再積極進取，而是極力捍衛自己的地位和權力，就容易對新事物進行習慣性的否定，因為這樣才能彰顯他們過去的成功， 而組織變革恰恰就是要高層承認自己的不足，否定自己過去的成功而不是新事物。
一個尚在創業期的企業，還沒解決生存問題，也沒有市場地位，管理層不敢懈怠。在進入成長期後，企業取得相應的成就，跟自己比似乎取得了不錯的成績。
這個時候，創業元老和管理層，相應地會出現成就性傲慢、地位性懈怠和權力性放縱，以自己取得的成績來掩蓋自己的缺陷和不足，產生將功補過的心態。
這個時期，你發現組織瀰漫著一股自大的氣息，互相不買帳，互相看不上，以勝者自居發展到以自我為中心，對別人的批評和建議直接否定，或者用更多的理由和藉口來搪塞自己的問題。
這也是科特所強調的自滿情緒，他說：
「迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大的錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的，因為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標。」
一個組織一旦陷入習慣性否定狀態—成就性傲慢、地位性懈怠和權力性放縱這三種組織毒瘤的極端體現，任何變革都將被拒之門外，強推的變革也只會是表面文章罷了。
3.思維屏蔽
思維方式的形成受三方面的影響：學習、經歷、實踐。這三點就是你的眼界。
你學習的東西，無論文學、歷史、地理、物理、生物、數學等都會形成你思維的基礎；你成長過程中的經歷也會形成你思維的情境，如 「一朝被蛇咬，十年怕井繩」；而具體的某一項實踐會影響你的思維角度， 如左撇子跟正常人思維就會有差異。
思維方式會形成你的信念、價值觀、動機。這三點是構成你態度的重要因素。而態度會影響行為，行為會影響結果。
由此可以看到，思維對我們的影響是相當大的。
但有一個嚴重的問題，即我們的思維是在長時間的成長經驗中形成的，它具有屏蔽性，一旦形成，如果不刻意學習，新事物就難以進入，新的思維方式就難以形成。
我們不斷地在成長中形成思維，但同時又會被思維所限。
身邊經常遇到這樣的人，就是他的思維模式10年都不變，老年人這個特徵最明顯。一些中青年雖然年齡不大，但思維卻固化得跟老年人一樣。那些人在不斷回憶過去，或強調過去有多成功多厲害時，他們的思維其實已經固化。
組織文化就是由組織生存結構形成的組織思維方式，最終形成企業的思維遮蔽性。
這個生存結構基本由組織所處的市場、業務模式、技術實力、人才梯隊等要素構成，每個組織都因此有自己的獨特性，正因為如此，每個組織都會形成自己獨特的思維方式。
企業從創業到成長期，思維方式基本固定，組織文化也就基本固化，由此會形成極大的屏蔽性，使得企業從自己的思維視角看問題，自己看自己永遠都是對的，無法發現自己存在的問題，也容易產生排他性思維。
這個時期，企業的成員就容易產生偏見，自己視角以外的思維就會難以接受，甚至不屑一顧。而變革，往往來自企業視角以外，而非自己視角本身，那麼企業形成的狹隘偏見就會讓變革像妖魔一樣被躲避或排擠。
三種倒逼克服思維變革困境
組織要進行變革，就要先進行思維變革，但思維變革中我們又會遇到變革悖論、習慣性否定、思維屏蔽這三個困境，那怎麼辦？
這三個困境或者叫障礙不打破，變革就會成為空談。
不變等死，變了有活的機會！人們往往想自我主動變革，但這是很難的，那就要通過外界的力量推動變革。
大家都喜歡用一個比喻來形容主動變革的意義，雞蛋從內部打破是生命，從外部打破是雞蛋。很多人都喜歡用，但實際上這個道理只是聽起來很有道理，真正落實到實際就等於一句空話。
就像我們都愛說的，我們知道很多道理卻過不好一生。
為什麼？要麼就是道理沒真懂，要麼就是真懂了沒行動。優秀人才，往往不是自生自長的，他們需要通過好的環境和制度推動才能出現。
當然，這個世界絕對也有不少靠自驅力成為優秀人才的，但這是少數。
因此在推動組織變革時，高管要率先變革；而他們首先需要通過以下三種力量，來完成思維變革和行動變革，最終才能真正推動整個組織變革。
1.用客戶倒逼企業
企業就像一個雞蛋，你萬不可指望從內部去打破，往往不但成不了生命，還會成為一個臭雞蛋。企業越大，管理層越容易抵制和抗拒變革，這幾乎是一種常識性的狀態，很少有企業能逃出這樣的魔咒。
怎麼辦？
不要指望從內部推動企業變革，我們換個角度，從外部來推動，雞蛋既要從外部打破，還要打出生命來，這個力量就是客戶。
我們把一切考核和目的聚焦在客戶是否滿意、客戶是否享受高性價比的產品和服務，那麼很多事情就變簡單了。
這就是華為的核心價值觀即「以客戶為中心」的緣由所在。
華為指出「我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。這個管理體系在進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。牢記客戶永遠是企業之魂。」
華為以此杜絕企業變大後形成自我中心，這為組織變革找到了本質的力量所在。
用這種客戶視角來看問題，來推動變革，就能讓內部很多藉口、理由、阻礙暴露出來，打破組織的自我主義，進而為推動變革打下基礎。
2.用員工倒逼管理
如果站在管理層的角度來推動組織變革，那永遠都是在要求別人變，他們不可能給自己找不舒服，因為人的惰性是很難自我克服的。管理者擁有地位、權力、資源、信息和話語權，他們本來就是強勢群體，讓他們自己推動自己變，幾乎不可能。
只有切換視角，由以管理者為中心改變為以員工為中心，借用外力，打破管理層自身這種官僚作風，讓管理者真正回歸到管理的實質——創造價值上來，就是他們是否真正為他們管理的團隊創造價值，有沒有帶領團隊高效地取得成果。
這裡有一個很重要的指標，就是員工滿意度。你管理得好不好，有沒有成效不是你說了算，而是你所領導的團隊夥伴說了算。
取消傳統的匯報和述職，管理工作做得怎麼樣不僅讓管理層自己說，更要讓員工說，用員工的滿意度來說，那麼組織就能聽到真實的聲音，為引發組織變革收集正確的信息，也為變革落地提供護航和保障。
在我所在的企業，員工對管理不滿意可以直接投訴管理者，如果投訴成立公司會給予相應的獎勵，並保護這些投訴的員工。我們在制度裡明確規定，「投訴、舉報人員進入公司保護名錄，若要離職需經公司批准後方可離職」，這就是在為推動管理變革打下基礎。
也正是這樣的投訴機制，使很多不務實、不履行職責的管理者暴露出來，淨化了管理風氣，讓管理者真正聚焦價值創造，而不是為自己謀好處。
3.用質量倒逼企業
管理者是一個充滿創造性的工作，他們到底工作得如何，你是無法通過表象看出來的。
而管理者也是一個最能自我吹捧的群體，幹得好時會講功勞——你看這結果多好，幹得不好時會講苦勞——你看我多不容易。
更有甚者，他們會通過加班，或者通過不斷地增加管理活動，來證明自己是努力的，如果不好或出現問題，只不過是外界的問題罷了。這種思想是相當有害的，當企業被這種狀態綁架時，基本也就失去了活力。
可怕的是職能部門的偽勤奮。職能部門為了證明自己的價值，站在自己部門的立場，不斷增加一些毫無價值的管理活動，以此約束一線，有時不但不能起到好的作用，反而會成為一線工作的桎梏。
他們越勤奮，對組織活力的破壞越大，唯有用質量來衡量他們的工作才能避免用低效的偽勤奮來充數。
因此，企業必須以質量為導向，不斷除掉形式主義作風，消滅偽勤奮，才能真正推動變革。
這種現象，在我所在的企業變革過程中也存在，你說要變革時，管理層就會通過苦勞、偽勤奮來讓自己不變或延遲變化。
為此，我們制定了企業的《基本幹法》，作為企業發展的行動綱領，其中明確指出「杜絕偽勤奮，減少低水平重複性工作，以高效和高質量的工作成績作為評判價值的唯一標準，不講苦勞」，並且將所有的考核都聚焦在價值創造上。
除了通過這三種倒逼推動企業管理層進行思維和行動上的變革，我們也需要通過以下變革的步驟，讓大家在思維上達成共識，為組織變革打下基礎：
釐清變革的意義和目標，不能為變而變；
跟利益相關方共同認識變革帶來的好處與弊病；
集思廣益，讓大家充分表達自己的觀點，充分聽取各級成員的意見，避免強壓；
充分的培訓、溝通，讓大家對變革有深入的認知和理解，避免停留在表面，要理解變革的本質。
（本文節選自李順軍《領導力就是不裝》；東方出版中心出版）