經濟寒冬已經悄然來臨：瘋狂擴張的公司突然沉寂，抱團取暖的「獨角獸」公司卻扎堆死亡，所謂的風口不過一年已成往事……當很多企業主還在討論網際網路改革該如何開展時，大數據、共享經濟、人工智慧、區塊鏈、工業4.0等，一個個時髦概念橫空出世，令人眼花繚亂，這讓很多在供給側改革背景下淘汰的落後產業，仿佛看到了一個彎道超車的機會。
改革開放以來，中國GDP以每年以8%~10%的增速狂奔30多年，在巨大勞動力資源與低成本運營環境下，讓眾多企業沉浸在產業高速增長的甜蜜時代中。然而自2010年開始，在市場競爭、產品同質化、各種成本持續上漲等要素的影響下，不少勞動密集型產業面臨巨大的生存壓力。
在網際網路廣泛應用於新技術不斷推陳出新的情況下，新經濟環境與競爭形勢日新月異，低效、粗放的管理方式遭遇巨大挑戰，一個個知名企業轟然倒塌、一間間工廠停機倒閉，深處巨大的焦慮中，選擇前進還是保守、顛覆還是被顛覆？
筆者想起來一個人:彼得·聖吉，被稱作學習型組織之父。早在1990年其出版了《第五項修煉:學習型組織的藝術和務實》，後來成就了2000年前後開始風靡中國的《學習型組織》，大家開始知道學習的重要性，因為「知識改變命運」。然後其在2001年出版了《領先於變革時代》，很奇怪的是中國市場反應平平······
現在想起來很容易理解：學習簡單，轉型何其難，甚至恐懼。
筆者在做採購供應鏈項目諮詢過程中感受深刻，企業知道不改變是不行的，但又擔心改變的後果。
「這是最好的時代,這是最壞的時代。」我們已經正式進入一個轟轟烈烈的不確定性時代——「烏卡(VUCA)」時代,而更多人身處其中卻不自知。
所謂烏卡(VUCA),即易變( Volatile)、不確定( Uncertain)、複雜( Complex)、模糊( Ambiguous)。
烏卡(VUCA)時代的變化經常呈現出跳躍性和震蕩性的特徵,甚至產生諸多「破壞性」的現象,如信息爆炸、突發事件、資源緊缺、變量新常態等。在這樣的時代,如果組織不能及時調整方向,適應新的環境,還是「依葫蘆畫瓢,照經驗開方」等,很可能因錯誤的假設而迷失方向,繼而錯失發展機會,甚至付出慘痛代價。
在經濟高速增長的時代,因為企業規模的快速擴大,國內企業大多不會對供應鏈採取精細化管理,即使出現一些浪費或缺陷,也會被巨大的增長所掩蓋。然而,時至今日,國內GDP増長已經回落到「6時代」。此時,很多企業的發展乃至生存,都面臨著巨大的挑戰。
「退潮的時候,才知道誰在裸泳」,經濟增速放緩,才知道企業的健康與否。
過去裸奔的粗放式、經驗化管理,必然導致當今時代企業面臨的最大挑戰——如何健康持續經營與可持續盈利。
具體從供應鏈來看,結合採購與供應鏈OTEP模型(後面會具體講到),這樣的挑戰主要體現在以下三個層面。
1.市場需求的變化
客戶是供應鏈管理焦點,企業競爭戰略切分客戶群落。
市場是一切的根源,這是其可愛也是其可恨之處。可愛是因為需求曾經成就企業,可恨是它經常變化,讓企業捉摸不定而心力交率。
改革開放以後,面對國內巨大的物質產品需求,眾多企業只需不斷擴大生產規模,將更多的產品投放市場即可。我們將那個時代叫「工廠時代」——推動式生產。然而,在烏卡(VUCA)時代,消費者的需求卻俞趨多變與多樣化。
在這樣的市場需求變化下,很多業仍然深陷工廠時代的同質化競爭當中。同行之間的產品大同小異,甚至完全相同,這些產品只能通過價格戰以低價銷售當價格降至冰點時,就只能憑藉各種營銷手段推動了,而這又進一步壓輸了盈利空間。尤其近幾年網際網路應用技術的廣泛使用,跨界「打劫」重塑利益相關者,商業與供應鏈模式完全被顛覆,部分行業只能被淘汰。
烏卡( VUCA)時代的清費者已經不再將性價比作為單一核心需求,開始關注外觀,品牌、價值觀等多元化附加價值。其個性化與多變性的消費需求也不斷凸顯,企業因傳統的供應鏈管理無法滿足消費者的動態性需求,客戶體驗太差而逐漸被市場冷落。因此,多企業縱使坐擁十分龐大的經營規模,獲得所謂的「成本規模效應」,但一市場需求改變,卻毫無還擊之力,無論是生產線，還是生產人員,都難以快速轉型應對,只能坐以待斃。
2.管理思想與手段的革新
企業運營需要遵循一定的邏輯,OTEP模型裡面提到:緊扣企業競爭戰略，構建採購思維( Procurement thinking),也稱之為「採購精神」,同時斌子績效提升手段( Procurement performance)方可完成。
市場的變化必然導致供應鏈管理思想與手段的變化。沒有順應市場的革新，企業終將被時代所淘汰;但如果革新手段不適應市場或自身,則可能加速企業的滅亡。
「不變是等死,變是找死」,整個市場出現「溫水煮青蛙」效應。
在烏卡(VUCA)時代的急劇變化下,當有些企業開始內部改革,很多企業家也開始疑惑:究竟變還是不變？
不可否認,中國企業願意學習。從傳統的垂直化供應鏈、精細化供應鏈管理到柔性供應鏈管理、「網際網路+供應鏈」……筆者從2003年開始做職業化顧問，十多年以來服務企業近萬家,做諮詢與培訓是能切身感受到企業學習的熱情的。
在確定革新管理思想的基礎上,企業則需要考慮如下問題:供應鏈整體層面是否需要革新?哪些部門可以優化?革新的方向與方法又是怎樣的······這些都要從戰略維度著眼,從系統角度思考。
華為總裁任正非經對採購與供應鏈管理提出以下四點要求
(1)要形成戰略縱深,不要僅僅盯著供應商談判等細節上。
(2)要提高計劃性。
(3)加強風險管理,保障供應安全是第一位的,不要計較一時的儲備成本。
(4)與最優秀的供應商建立戰略合作夥伴關係。
就採購與供應鏈管理詢與學習的問題,很多企業的培訓項目僅僅是基於人力資源(HR)部門的年度規劃或者某個事件觸發的,並未結合企業競爭戰略與崗位配置「道」的層面,僅僅做一個「孤立」的技能化「術」培訓,這只能在工具層面做優化。華為公司任正非對採購人員也提出以下四點要求
(1)要清楚戰略結構,有意識地持養戰略容能力和戰投管控能力
(2)要具有廣博的知識,像「八爪魚」一樣,深入四面八方,觸及的每個須城要博採眾家之所長
(3)要學會在確定性工作中找到不確定性,在不確定性工作中我到確定性,從而增強採購工作的計劃性
(4)要深入現場了解業務,踏踏實提高專業技能。
管理思想與手段的優化革新從只有深入思考企業競爭與發展需要,並將之與市場環境、企業情況相結合,才能讓管理手段的轉型革新,成為企業可持續盈利的助力。
3.人的變化
企業是一個天然的生命體,其生存離不開「陽光雨露」——市場,離不開思想與工具,更離不開人。
當下環境,人幾乎成了最大的變量。想來越多的企業HR抱怨不好招聘、不好留人、更不好用人等。
對於這一點,很多企業主也都深有感觸,請如「90後」員工」、人才招聘競爭,離職率與忠誠度等，其實都是在描述企業環境的深刻變化。但在具體認知中,很多企業卻未能透過觀象看本質。
社會結構中人在變,而企業不變,必然導致人才流動。我們知道人在一個企業有三個基本需本,即獲得報酬、獲得快樂和獲得成長。
這三點若只做到一點,流動率相對高;若能做到兩點,員工穩定性強;若能做到三點,員工忠誠度可以用「鞠躬盡瘁死而後已」的精神來形容。
可以這麼說,很多企業在酬薪維度花了重金,但員工離職率還是很高,對於某些技術性崗拉,企業損失很大。這主要是因為管理者管理方法簡單粗暴，如訓斥員工等,讓員工沒有快樂與歸屬感。最重要的是沒有成長,員工在企業純屬一個機械化的「螺絲釘」,顯然對「90後」員工來說,他們容易失去工作興趣。筆者曾在一家企業講課,課間了解到,其中一個採購員在公司工作12年，竟然這次是其第一次有機會參加這樣的培訓,可見採購人員的成長多麼被忽視。
在企業環境的變化下,無論是管理者的經營思路,還是行業、供應鏈的競爭合作,都需要重新思考認識。否則,企業主只能哀嘆一句「時代變遷」,最終則只能被「大浪淘沙」。