去年9月，蘇寧易購（002024.SZ）完成收購家樂福中國業務的股權交割手續，以現金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國業務80%股份。
在家樂福中國業務進入「蘇寧時代」一年之際，第一財經記者9月15日專訪了家樂福中國執行長田睿，其透露經過整合，雙方的數位化改造已基本完成，目前家樂福制定了「1+2+1」業態計劃，即社區生活中心、標準超市、精選店和生鮮社區店，其中生鮮社區店為家樂福開發的新業態，今年家樂福擬在中國市場新開15家門店。
數位化與商品升級
田睿參與了當時蘇寧易購收購家樂福中國業務的談判，在他的記憶中，談判很順利，推進速度很快。對於蘇寧而言，在收購了迪亞中國、萬達百貨和家樂福中國業務之後，其正不斷加速全場景零售布局，加快對線下零售資源的頻頻進攻。
「這一年以來，蘇寧對於家樂福的整合升級是商業模式的升級，以前的一站式購齊和現在的一站式購齊是不一樣的，現在更講究多場景、多層次的一站式服務。為了覆蓋更全面的市場，我們首先要進行後臺系統的整合，即數位化改造。具體而言，我們對蘇寧和家樂福進行了供應鏈和SKU的數位化改造，原本家樂福是自己的採購供應鏈，而現在是與蘇寧的線上超市和蘇寧小店都統一成一個供應鏈體系。供應鏈融合的數位化構建了蘇寧的大快消體系，使雙方的採購、訂單、倉儲和會員服務等都可以融合。」田睿告訴第一財經記者。
數位化升級後，家樂福對於配送體系也做了更統一化的處理。田睿透露，家樂福通過採購、倉配和品控等建立全國統一的倉配體系，即全國統一採購和倉儲、統一幹線運輸、統一品控管理和統一的日配，以此提升效率。
「同時，我們也注意到了商品同質化問題，在收集到網際網路大數據後我們進一步了解到網紅產品，因此我們根據大數據分析選取了2000個網紅單品放在門店陳列展示和銷售，品類主要集中在飲料、零食和特色調味品，吸引了不少年輕顧客。我們還調整了紡織類商品的定位，原本這類貨品是定位高毛利的，現在重新調整後更強調體驗感和小而美，且和以前做聯營代銷不同，家樂福還要管理庫存、進價和售價。」田睿對第一財經記者表示，家樂福還對餐飲商品進行標準化升級，超商的熟食和餐飲以往存在產出低且品質不統一等問題，於是家樂福現在整合了中央廚房資源，進行這類商品的輕資產和標準化轉型。
覆蓋全場景業態
「其實家樂福已經有數年並未在中國市場大步擴張了，部分門店還做了關店調整。過去的一年內也關閉了一些門店，通過『甩包袱』控制了成本。今年雖然有疫情，對於我們也造成了一定的影響，但通過成本控制和商品改造升級，家樂福中國業務在今年上半年是盈利的，我們預估今年三季度和今年全年應該也會盈利。所以我們今年會擴張15家左右新店。」田睿告訴第一財經記者。
目前家樂福在中國市場的業態和項目規模為約200家大賣場、10家精選店（精品超市）、21家easy便利店，共覆蓋52個城市。
「從整個蘇寧系而言，需要完成一個全消費場景的覆蓋，即消費場景的遠場，近場和中場全覆蓋，因此家樂福需要有更多的細分業態。所以我們啟動了『1+2+1』業態計劃，『1』是指社區生活中心，這個業態一部分是新開店，一部分是原本的大賣場升級，更強調在一線和新一線城市擴張，單店3萬～4萬SKU，組合生活服務業態和商品升級。『2』指的是標準超市和精選店，標準超市較容易理解，精選店則在4000～5000平方米，主要結合購物中心來拓展，標準超市和精選店可以在全國擴張。最後一個『1』指的是社區生鮮店，我們會選址在上海、北京、深圳、無錫等城市，單店面積500～800平方米。」田睿向第一財經記者透露。
值得注意的是，如今永輝、盒馬甚至百聯等同業者對於生鮮業務均頻頻加碼，且生鮮屬於高損耗率商品，配送成本也較高，因此部分業內人士認為家樂福如今拓展生鮮門店的成本與管控難度都不小。
對此，田睿表示，迪亞天天在上海有約200家店，單店面積400平方米，因此部分迪亞天天可以改造成社區生鮮店。「生鮮的確有諸多挑戰，很多生鮮缺乏標品，但我們的標品變現能力強，還有完善的生鮮供應鏈，這是優勢。未來我們會結合蘇寧快消零售雲，考慮開設更多前置倉，升級到家業務。」
第一財經記者了解到，這幾年不少國際零售巨頭都在中國市場做了大量資本合作或業務合作來提升競爭力，比如沃爾瑪牽手京東、物美收購麥德龍中國區業務等，家樂福在併入蘇寧體系後也成為了蘇寧打造全渠道消費場景的一環。
「目前雙方還是品牌獨立的，家樂福並沒有翻牌，這也說明蘇寧認可家樂福的品牌價值。雙方如果可以真正打通供應鏈和數位化升級，那是非常不錯的合作。但生鮮門店的競爭和挑戰是很大的，尤其是新零售市場的迭代很快，家樂福如果要在生鮮領域博得一席之地，還需要下功夫。」資深零售業分析人士沈軍認為。