1995年家樂福中國第一家門店落子北京,敲開了中國零售業的大門;2019年,蘇寧重磅併購家樂福中國,兩個「中國零售業90後」合力推開場景零售的大門,這一次「開門行動」,兩者的身旁還站著諸多摩拳擦掌的品牌供應商與小微合作夥伴。
當蘇寧決定對外輸出場景零售服務,家樂福毫無疑問地站在了風口交匯處。中肯而言,蘇寧與家樂福重新定義了一個賽道,且沒有參照物;最終,這些看似龐大的商業命題將深刻地改變零售的未來。
系統性創新,家樂福重塑消費體驗
如果說場景零售的概念過於抽象,家樂福中國加入蘇寧零售王國一周年的系列變化,更能說明蘇寧的場景零售服務能力如何系統性地融合到合作夥伴的基因裡,製造流暢的新消費體驗。
家樂福的忠粉楊靜驚喜地發現,近幾個月來,家樂福越來越融入她的生活。早晨,楊靜路過小區門口的蘇寧小店,買到家樂福商場的同款牛奶和麵包當作今日早餐;中午,走到附近的easy家樂福買個便當和咖啡,和同事一起享受午餐時光;下班回家的地鐵上,無論打開家樂福到家、蘇寧易購都能直接下單家樂福商品,風雨無阻1小時內就能送到家門口,她一回到家可以使用新鮮的生鮮產品製作晚餐……
她還發現,即使線上購物也能順利積分,這個家樂福積分也是蘇寧會員積分,可以用作蘇寧商業體系的權益,一分多用的感覺省了幾個億。
回頭看來,蘇寧+家樂福,在這一年內已經產生了系列深刻的化學反應。2019年之前的家樂福,曾數次嘗試跟上網際網路的浪潮,但成效乏乏。最近一年,家樂福在中國市場快速轉身,蘇寧是最重要幫手。
這一年家樂福在中國快速奔跑,蘇寧就是其動能提供者;蘇寧把整個集團業務的核心資源拿出來,重磅押注家樂福,兩者共同為消費者創造全新的場景消費體驗。更多的消費場景被搭建出來,例如,家樂福與蘇寧體育板塊結合,看球賽的同時也可以下單買炸雞啤酒,即食的家樂福炸雞+各種品牌啤酒會準時送到你手中。
作為蘇寧全場景零售重要一環,家樂福不僅與周邊蘇寧易購、蘇寧廣場、蘇寧小店、紅孩子母嬰店構成離消費者最近的場景,同時還與3公裡內的蘇寧其他業態打通連接,使「1小時場景生活圈」更豐富、更完整、更接地氣。
據家樂福中國執行長田睿透露,經過整合,雙方的數位化改造已經基本完成,目前家樂福置頂了「1+2+1」業態計劃,即:社區生活、標準超市、精選店和生鮮社區店,其中生鮮社區店為家樂福新開發的業態。
於蘇寧而言,家樂福中國的乘風破浪更像其利用場景零售重塑數字時代消費體驗的樣板間。推翻傳統大賣場模式,從一個新消費者的首次購買開始,在激活、轉化、復購、喚醒等每個階段建立起數位化觸點;家樂福不再是傳統大賣場,而是一種全面的生活方式和體驗經濟。
全面賦能,跳出家樂福看家樂福
場景零售的新試驗,最早始於蘇寧零售王國內部。當零售客戶面臨著增長難題,需要依靠新的數字經濟模式;硬幣的B面,蘇寧秉承其歷經10年總結出來的場景零售方法論,為消費者和合作夥伴提供全場景的全新價值。
作為蘇寧場景零售的試驗場,將家樂福中國的商品體系跟蘇寧的商品體系打通,是蘇寧改造家樂福中國做的一件大事。
在商品體系打通的同時,家樂福也在蘇寧易購上線,把家樂福中國的倉、店與蘇寧易購線上APP裡面的用戶需求直接打通,實現了其從近場、遠中場到遠場的三個不同場景的格局打開。
零售行業從節流走向開源,相對於其它品牌,家樂福的巨大優勢在於,從蘇寧場景零售生態系統裡長出來的新家樂福,生來具有場景零售的基因。家樂福自去年加入蘇寧後,持續推動數位化轉型進程。通過供應鏈平臺化發展,家樂福供應鏈全面接入蘇寧小店,成效顯著。
在商品端,家樂福供應連結入蘇寧小店,供應商同時向家樂福和蘇寧小店供貨,蘇寧小店將增加3萬多個商品,極大擴充SKU種類,有效提高商品滿足率,家樂福成為了蘇寧線上超市和蘇寧小店的「大後方」。
從全國標準化到「千店千面」再到供應鏈融合開放,家樂福再次藉助蘇寧場景零售的服務能力。在供應鏈融合層面,家樂福中國現有一、二級城市的門店網絡布局都逐步與蘇寧供應鏈整合,相互協同將供應鏈的優勢再度延續。據家樂福管理層透露,家樂福還將進一步向供應鏈平臺發展,向低線城市的夫妻老婆店開放供應鏈,將場景零售服務延展至零售業的最末端。
可以比喻的場景是,家樂福的供應鏈變成了可動態變化的「水池」,將家樂福線下與線上庫存數據、與蘇寧小寧、蘇寧超市的庫存數據,全部聚集在一起。在此基礎上,整條交易鏈上的人、貨和交易信息,都匯聚成一個即時動態變化的「水池」,池中的「水資源」隨時可供上層的業務模塊和業務流程使用。
場景零售,蘇寧重新定義賽道
2019年10月28日,雀巢大中華區董事長兼執行長羅士德先生到訪家樂福中國總部;間隔不足一年,2020年8月5日,雀巢再次到訪。
兩次會晤的主題關鍵詞都是場景零售。從雙方高層透露的會晤細節中,家樂福將從線上線下全渠道、多場景全面賦能雀巢,如門店迭代、數據開放共享等基礎上探索更多合作模式及增量空間。
雀巢只是家樂福的其中一個場景零售的合作品牌,寶潔、聯合利華、益海嘉裡等紛紛向家樂福拋出了共建場景零售的橄欖枝。
中肯而言,在國內只有蘇寧一家企業,通過自發展和對外併購,業務橫跨了電商、物流、商貿百貨、金融、雲服務、體育、數字內容等諸多板塊,並且將這些板塊進行有機整合,融入消費生活的方方面面。只有這樣的蘇寧家樂福,才有資格暢談全場景的零售,才有能力將場景零售由概念進行落地應用。
在這個場景服務的新生態中,蘇寧更像一個底層設施,為生態夥伴提供底層技術和產品,幫助其構建垂直的場景零售解決方案。痛點在於需要全局全鏈路地去考慮問題,對於不同層級的夥伴,蘇寧和家樂福用不同的合作模式展開合作,以求達到最優的排列組合。
當數字時代的浪潮釋放了中國消費者的購買力,勢必將中國市場塑造為別具一格的新消費市場,蘇寧的場景零售服務能力就是品牌夥伴的發展引擎。
推翻家樂福、再造家樂福,正是蘇寧拓出的一條快速推進、規模複製、體系作戰的嶄新道路,它向合作夥伴開放多年沉澱的場景零售服務,等於重新定義了一個賽道,沒有參照物,獨自開啟漫漫長跑。
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