來源：商學院
獨家 | GE高管集體致敬韋爾奇：在傑克的「財富」中，前瞻性最難複製
文：錢麗娜 石丹
ID：BMR2004
據CNBC報導，通用電氣前CEO傑克韋爾奇（Jack Welch）於3月2日去世，享年84歲，死因是腎功能衰竭。傑克韋爾奇去世的消息由其妻子蘇西·韋爾奇宣布。
《商學院》記者從GE公司確認這一消息。
傑克韋爾奇於1981年~2001年擔任通用電氣董事長兼執行長，以激進的管理風格聞名商界，享有「世紀經理」和「中子傑克」的頭銜。在其長達20年的任期內，通用電氣市值從120億美元增長到4100億美元，成為當時在微軟之後排名第二的全球最有價值的公司。
傑克韋爾奇1935年11月19日生於麻薩諸塞州，父親是波士頓和緬因州鐵路的列車員，母親是家庭主婦。韋爾奇先是在麻薩諸塞州阿默斯特大學（University of Massachusetts Amherst）取得化學工程學位，後於1960年在伊利諾伊大學（University of Illinois）獲得化學工程學博士學位，同年進入GE公司，在麻薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部門擔任化學工程師，因在工程塑料研發方面取得成績而嶄露頭角。在GE高管人才的選拔制度下，富有創業家精神的韋爾奇成為黑馬，於1981年4月接替雷金納德·瓊斯（Reginald H.Jones）擔任GE董事長兼執行長。
在其任期內，韋爾奇買賣了數十家企業，收購的企業甚至包括電視網NBC，並且將觸角擴展至金融服務和諮詢領域。同時，他進行了強力裁員，將員工人數削減約20%，控制在31萬人，考慮到銷售額的增長與員工人數的降低，韋爾奇將公司的生產率提高至6倍以上。
傳奇CEO韋爾奇對管理的洞察以及由此建立的全新的管理體系對商界產生了重大的影響。
《商學院》記者第一時間採訪了管理學者、GE前高管，聽聽他們從傑克那裡學到了什麼？
陳向力：在傑克的「財富」中，前瞻性最難複製
陳向力博士是前GE中國研發中心總裁，現麥肯錫高級顧問
3月2日晚間，陳向力在新聞中看到傑克·韋爾奇去世的消息，感到有些突然，「我們都非常尊重他，他在那個時代做了非常偉大的事情。」
陳向力1994年進入GE紐約的研發中心，2000年回到中國，主持中國研發中心的創立工作。
陳向力第一次見到傑克還是在2000年，傑克以董事長的身份來中國做最後一次訪問。這時中國研發中心僅成立兩三個月。按常規，中國區的業務負責人要逐一向傑克做匯報。
GE員工都知道傑克從來不說廢話，「脾氣」也是眾所周知的。因此，每個提交的計劃都力求簡潔，突出重點，且要經得住挑戰，「傑克非常犀利尖銳，他不會跟你囉嗦，只問想要知道的情況，講事實就好了，他也會給你指導。」陳向力說道。
在那次的匯報中，陳向力發現傑克有著藍色的眼球，「說話的時候眼睛會直直地盯著你，非常關注地看著你。」
匯報完後，傑克用微笑鼓勵他。「他非常講究效率，他不會考慮在有限的匯報時間裡，你是不是舒服或愉快。」陳向力幽默地回憶道，「那天，我匯報了15分鐘，他對我網開一面。」
陳向力1994年進入GE時，當時GE的發展如日中天。剛去公司，陳向力的第一印象就是「政治學習」。他發現，GE的學習方式與中國的政治學習類似。一月初公司高管大會後，傑克在高管開年大會上的演講被錄製成錄像帶，分發到基層，組織全員學習討論，就公司的目標和文化進行深刻領悟。
在陳向力看來，傑克是一個非常重務實且有前瞻性的領導人。他會進行高度的概括，通常不超過三四條，簡單明了，比如通過四E領導力（Energy，Energize，Edge，Execution）讓公司上下明確即將發生的重大變化。
上世紀90年代，GE大力推行六西格瑪質量管理。這是從豐田和摩託羅拉學習而來的質量管理體系。傑克要求將六西格瑪作為管理公司和客戶需求的一個重要文化，並且提出今後GE的領導者都要求來自黑帶大師。在面對員工的疑問時，傑克由點及面，再全面鋪開，力求讓員工信服。陳向力在18個月的黑帶大師的工作中對製造有了深刻的理解，也有了對公司全方位的了解，「傑克能將如此大的工程推行成功，這是因為員工對他領導力的信服。」
斯人已逝，傑克究竟留給商界和管理界怎樣的財富呢？陳向力說，傑克是一個痛恨官僚主義的人，強調組織的扁平化，鼓勵調動所有人的積極性，GE稱之為「work out」（群策群力），每個人都可以自下而上地提出合理化建議，得到重視。這些做法已經在現代組織中通行。
「他特別強調獎懲分明，說到做到。」GE對每個季度的業績都進行考核，如果一個季度做不好，第二個季度還做不好，總經理就要走人。對於做得好的人，他也會重獎。
有一年，GE中國的業務部門拿下上億的訂單。傑克立刻來問，誰是銷售主管，得到了多少獎勵。當他聽說獎勵金額時，很不高興，說獎勵得太少了，要重獎。通過這件事，傑克希望員工知道公司是獎懲分明的，充分獎勵有成就、有能力的員工。
「他還是一個有前瞻性的人。」陳向力說。早在上世紀90年代，傑克就提出全球化。那時GE在美國的業務佔比70%，但傑克提出未來GE一大半的業務力求來自全球市場。
而傑克要努力打破80年代陳舊的管理方式，打破條條框框的束縛時，也需要有前瞻性地提出全新的管理理念，比如數一數二的原則，甚至早在90年代，傑克就提出了公司內部數位化管理的戰略，在財務、市場規劃等領域儘早實現。
「在傑克留下的財富中，我認為，前瞻性這一點是很難複製的，幾十年才出這樣一個了不起的管理者。你甚至都不知道他會為什麼會比別人早一些想到發展的戰略。」陳向力說。
李國威：傑克教會我們，不講廢話
李國威是前GE中國公關總監、現聞遠達誠管理諮詢總裁
2002年李國威進入GE。此時傑克·韋爾奇已經離任，但他的感受是GE的公司文化已經深深打上了傑克的烙印，比如追求業績，以結果為導向、高效、沒有廢話，「傑克是一個以結果為導向的人，GE常說，『In good time and bad time we deliver』 （不管年景好壞，我們都交付）。」
在同一種文化的薰陶下，GE的員工有著共同的價值觀和行事準則，「你會感到在這個圈子裡工作的人都具有同樣的特質。」李國威說。
基於這些共同的行事準則和行為準則，李國威發現的一個細節是，無論高管來自哪個業務集團，拿出的PPT的結構和風格基本一致：簡單，務求實效。比如陳述的關鍵問題通常是，行業挑戰是什麼，增長的機會在哪裡，困難在哪裡，新產品計劃是什麼，需要總部怎樣的支持，領導力和人才的缺口在哪裡。
在GE全球最高級別的管理層會議上，每個人限定在8分鐘內做完陳述，「那些不演練，或是不能高效說話的人往往會接收到『死亡』信號，」李國威說，「大家對於基本的規則有著強烈的自我約束。」
不講廢話意味著匯報者要對話題進行充分的準備。李國威參加過CEO們的陳述會，有些CEO剛調到一個全新的集團時往往會把CFO或是銷售總監帶上，以便接受問詢，但如果只能一個人出席時，業務集團的負責人面對來自上司的挑戰是巨大的，迫使所有的管理者必須像一線員工那樣了解業務的細節和動態。
GE獨特的管理體系和文化給了多元化業務有力的保障。李國威認為這是傑克留給GE的一筆管理財富，讓這些本身看似不相關的業務具有內在的聯繫，產生了一種驚人的效果。
一方面，GE能夠利用公司整體的研發、生產與銷售的資源，把多元化的業務（航空發動機、醫療器械、能源、電子技術、材料技術等）整合在一起；另一方面在多元化的業務中不斷地培養人才。李國威說，「在選拔優秀領導人時，GE通常會先將他/她放到一個最具挑戰性的崗位，讓其在實踐中獲得經驗和能力。同時，GE作為一家多元化的集團，派往醫療集團的高管可能之前供職於能源集團，這些人才通常能夠從看似不相關的行業中找到洞察市場、發展人才的能力。」
離開GE後，李國威創立了自己的公司。多年在GE的訓練，他學會了解客戶的需求，沒有廢話，直指要點。
徐中：跟傑克學習領導力
徐中是領導力學者、清華經管領導力研究中心研究員、智學明德國際領導力中心創始人
作為《領導梯隊》等書的譯者，徐中博士曾在2014年邀請管理大師拉姆·查蘭來中國授課三天。拉姆·查蘭是傑克·韋爾奇長期的顧問，其著作《執行》《領導梯隊》等都是以GE為核心。
在採訪中，徐中告訴《商學院》記者，傑克是一個非常有創新精神，敢於打破常規，又是非常務實的偉大企業家，他對人才尤其重視。在他任職的20年間，他去克勞頓村培訓中心超過180次，一年有近十次去企業大學給來自全球的高管親自上課，傾聽他們的聲音和想法，這次全球大公司中釋十分罕見的。也難怪GE被譽為「商界哈佛」，「CEO搖籃」！培養出了超過170位500強CEO。
對人的關注和對領導力的關注在《傑克·韋爾奇自傳》和《贏》這兩本書中也得到了充分體現。
1980年代，傑克意欲改造「克勞頓村」，這是GE建於50年代的企業大學，設施陳舊。但是改造卻需要一筆不菲的資金。此時，企業一方面在關閉工廠，辭退員工，另一方面卻要在培訓中心上投入重金，連健身房、高級臥室和培訓中心算起來，總計需要4500萬美元。
當要填投資回報時，傑克寫了一個「X」。「X」代表做得不好可能收益為零，但如果做得好，可能收益無窮。可見傑克對教育，對人才培養的思想是非常創新的。在上世紀80年代，GE在人才培養上就超過10億美元，此舉影響了業界對企業大學的看法，提升了企業大學在關鍵人才培養中的作用。
徐中提到，有一次事業部老總向傑克匯報工作時，突然投影機壞了。下屬很害怕，但是傑克並沒有生氣，而是突然提出一個問題，如果這時正在給客戶的CEO做演示，你怎麼辦？「他能把失誤變成了學習的機會。」
傑克在演講中，有人提問，「傑克你講的管理並不新鮮。」傑克的回答是，「你們知道了，但是我們做到了。」
「這個回答非常精闢，不只在中國，在美國也有很多公司學習GE的管理，但很多人都沒有學會，就像目前很多企業試圖學習華為一樣。」徐中說。
徐中認為，華為在管理上學習IBM取得的成功關鍵取決於以下幾個方面。
一是有學生心態。華為第一批派出的幹部和IBM顧問合作並不好，當時這些人認為IBM的管理體系與中國相差甚遠，「一開始沒有空杯心態，沒有真正的學生的心態去體驗大師的精華，所以後來任正非提出學習的路徑是要先僵化、固化，再優化，才取得了成功。
二是長期堅持學以致用。很多公司學習管理都是蜻蜓點水式的，請來諮詢公司或是請來顧問做諮詢，諮詢後也不能長期堅持。但是華為學習IBM是20年如一日，先固化，即完全照抄IBM的管理模式，徐中用了一個很形象的比喻，這是把自己原來的腳型修正到新鞋裡，一開始穿上腳會疼。原來中國的公司習慣於打遊擊戰，現在要打正規戰，要適應大城市和正規公司的習慣，所以這是一個需要長年堅持的事，堅持不下來就沒法轉型。
三是舉一反三。任正非說，華為先固化，再優化，這是一個本土化改造的過程。「我們要注意的是管理可以引進，但文化是不能引進的。中國人的溝通習慣、人際關係、解決問題的習慣不一樣，領導力是本土的，管理可以是西方式的。」
徐中提到了十多年前，清華經管學院、國務院研究發展中心和中國企業聯合會主持的中國企業管理最佳實踐的研究。國家層面對中國60家卓越企業的最佳實踐進行研究，取得了初步的成就，但是並沒有形象像德魯克或是國外一流管理學家那樣的具有普適性的管理方法。「這是因為中國的經濟和管理還在演化中，像華為這樣的優秀民營企業的案例在中國還不是那麼多；第二代領導者也才剛陸續接班，一家企業如果沒有經過三代領導者，經過幾個完整的經濟周期，在實踐中被驗證，它的管理方式很難說是經得起時間的檢驗的；中國企業的全球化做得還不夠，如果一個管理體系被全球公認，就需要有在別國取得成功的經驗。」
徐中建議管理者閱讀「領導變革之父」約翰·科特的《變革加速器》，「如今已經進入指數級變革的時代，企業內部變革的速度要大於環境變革的速度，否則十年以後將被淘汰。組織也需要建議雙元驅動的系統結構：一邊是層級組織，另一邊是網絡組織。網絡組織模仿了成功企業在初創階段的結構，保持創業企業的激情、敏捷和活力。」
韋爾奇之後，GE還有傳奇嗎？
2018年6月19日，通用電氣被移出道瓊工業平均指數（Dow Jones Industrial Average），這是道瓊指數最後一個原始成份股，時間跨度已有百年。5個月後，2018年11月9日，通用電氣股價在上市前交易中暴跌8.9%，自金融危機以來首次跌破9美元/股。
韋爾奇選定的接班人，傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R.Immelt）走的是與韋爾奇多元化不同的道路，倡導重返製造業。剝離金融業務（GE Capital），放棄了NBC Universal、塑料、水務和家電業務。
但這些並未給GE帶來增長。
美國股神沃倫巴菲特（Warren Buffett）曾在2008年介入並投資30億美元穩定GE的運營。
2015年，GE以95億美元收購法國運輸公司阿爾斯通的電力業務，被普遍認為是一個失敗。
此後，2017年伊梅爾特任期未滿即被約翰弗蘭納裡（John Flannery）替代。為了應對運營危機，2017年12月，通用電氣宣布裁員1.2萬人，縮減15個生產基地。而弗蘭納裡在任時間僅一年多，又被GE歷史上首次從外界聘用的CEO小勞倫斯卡爾普（Lawrence Culp Jr．）替代。
卡爾普於2018年10月履職，2018年12月13日，摩根大通（JPMorgan）將其對通用電氣的兩年期評級從「減持」上調至「中性」後，市場分析師對通用電氣拋出了一根骨頭。通用電氣在開市前飆升12.7%，至每股7.52美元，這已成為該公司5年多來最大單日漲幅。
延伸閱讀：韋爾奇的財富
沃頓領導力和變革管理中心管理學教授邁克·烏塞姆（Michael Useem）以及業界總結了以下韋爾奇的管理原則：
培養領導力。韋爾奇在紐約州的「克勞頓村」所建立起的管理培訓中心被譽為「美國企業界的哈佛」，在此培訓了數千名通用電氣高管。烏塞姆指出：「他主要和持久的貢獻是在組織內部建立一支卓越的領導團隊。」
韋爾奇曾對領導成員中的業績和價值觀做過評述，堅持業績好但是價值觀不符合的人不能留在團隊中。
清晰地交流。韋爾奇有一條管理原則涉及「無邊界組織」，這意味著管理者應該到處尋找創意，無論創意是在哪裡被發明的，並在通用電氣的內部邊界上分享創意。
速度和簡單性。韋爾奇強調速度的目的是強調通用電氣管理層對行動的壓倒性偏見。韋爾奇在呼籲簡單化的過程中告訴他的經理們，應該讓想法和操作程序儘可能簡單，不要過於簡單化，這樣員工才能理解它們。
韋爾奇意在打破管理層的官僚。他認為，管理者會把事情複雜化，而不是簡單化。因此，他主張不要管理過度。成功的管理者只有將自己的職責整合到業務中才能理解整個工作流程。韋爾奇像一顆中子彈一樣，殺死了許多中層管理人員的工作，但卻讓通用電氣的大樓完好無損。
第一或第二，否則就徹底退出這個行業。韋爾奇強調，無論你從事什麼行業，都要做第一或第二。烏塞姆說，「多年來，這句咒語把管理層的注意力集中在成為其市場上的主導或接近主導的參與者上。」
擁抱變革。韋爾奇所倡導的「擁抱變革」要求全體員工不要害怕改變。上世紀80年代，美國的製造業正面臨著來自日本和德國的威脅。股票市場亦十分低迷。韋爾奇認為，一切都在不斷變化，因而所有人都必須樂於重塑自己和他們的業務。韋爾奇本人亦是能夠預見變革的需要，並能夠在必要時將通用電氣推向新的方向，將通用電氣深入到金融服務領域，又敦促GE管理層接受電子商務，並確定網際網路提供的機會。
在韋爾奇的領導下，通用電氣大舉收購了近1000家公司。但韋爾奇也被認為是一位熱衷於剝離不受歡迎的企業的領導人。在他任期內，這類企業超過400家。僅在20世紀80年代，韋爾奇就通過資產剝離、裁員和強制退休等方式，裁員10萬多人，為他贏得了「中子傑克」的美譽。
重塑自我、重塑公司。沃頓管理學教授南希·P·羅斯巴德認為，韋爾奇重塑自我和公司的能力是他成功的關鍵。羅斯巴德說：「他在領導公司的時候不僅追求一項重大舉措，還追求一整套舉措，他把注意力集中在每一項上。」其中一個項目叫做「工作計劃」，該項目始於1988年，旨在提高生產率和效率，作為通用電氣文化變革過程的一部分。在一系列員工會議中形成的「解決方案」旨在消除GE擁有多個管理層時遺留下來的不必要的程序和任務。
六西格瑪管理。1996年，GE採用六西格瑪的質量計劃。六西格瑪管理的理念是，如果一個公司能夠衡量其任何與產品或服務相關的過程中存在多少缺陷，它就能找出如何消除這些缺陷的方法，並儘可能接近完美。西格瑪是一個統計術語，衡量一個給定的過程偏離完美的程度。韋爾奇曾經稱六西格瑪為「我們未來領導的遺傳密碼的一部分」。
羅斯巴德認為，「韋爾奇能夠將獎勵制度與這些舉措聯繫起來，用以支持這些舉措。這看上去顯而易見，但不是所有CEO都這麼做。」
結果導向。羅斯巴德認為，韋爾奇重塑自我和公司的能力是他成功的關鍵：「他在領導公司的時候不僅追求一項重大舉措，還追求一整套舉措，他把注意力集中在每一項上。」其中一個項目叫做「工作計劃」，該項目始於1988年，旨在提高生產率和效率，作為通用電氣文化變革過程的一部分。在一系列員工會議中形成的「解決方案」旨在消除GE擁有多個管理層時遺留下來的不必要的程序和任務。
僱傭和培養充滿精力、充滿熱情以及會控制的經理。韋爾奇認為，理想的管理者應該與其他員工分享自己的願景，擁有無限的精力，並有能力散發熱情，點燃其他員工心中的火焰。除了這些必要的技能之外，最好的管理者還有一個不可或缺的天賦，那就是創造、發展和完善一個願景，並以一種切實可行的方式將其付諸實施。
「活力曲線」。韋爾奇發明了「活力曲線」，他將經理人分成三組。前20%的「A」組是「充滿激情，致力於讓事情發生」，「至關重要的」70%的「B」組對公司至關重要，鼓勵他們加入A組，然後是後10%的「C」組。韋爾奇在2001年出版的《傑克：直截了當》一書中說：「表現不佳的人通常不得不離開。」